Ein offener Brief zur Abschaffung von Führungskräften

Gastbeitrag von | 29.06.2019 | Prozesse & Methoden | 0 Kommentare

Liebe Frau Koenen,

Donnerstag früh wurde mir von XING News als Top 1 ein Artikel mit dem Titel „Deutsche Bahn-IT schafft Führungskräfte ab“ angeboten:
https://www.cio.de/a/deutsche-bahn-it-schafft-fuehrungskraefte-ab,3602696.

Meine ersten, noch nicht ganz munteren und daher wenig reflektieren Reaktionen auf den Titel waren: Meinen die wirklich DIE Deutsche Bahn? Eine IT-Tochter eines klassischen Großkonzerns ohne Führungskräfte? Never ever… Und die zuständige CIO schafft sich selbst ab, wow – nee, nicht wirklich, oder?

Nun, das Lesen des Artikels hat mein Weltbild wieder ins Lot gebracht. Die ersten, spontanen Fragen fand ich schnell beantwortet. Deutsche Bahn ja, aber die Überschrift spiegelt nicht den Inhalt des Artikels wider, und natürlich schafft sich das Top-Management nicht selbst ab – vielleicht spricht der Artikeltitel auch deshalb von Führungskräften und wichtige Funktionsträger der IT werden im Text als Management bezeichnet😉. Und überwiegend geht es im Artikel auch eher um Technologienutzung als um Führung.

Ich habe mich beim Lesen in eine Konzernwelt versetzt gefühlt, zu der ich vor 6 Jahren noch gehörte – nicht Bahn, sondern eine andere Branchen-IT und gefühlt sehr ähnlich.

Der Artikel gab mir dann Hinweise dafür, was wirklich passiert. Outsourcing der Rechenzentrums-Leistung, Bildung agiler Teams für geschätzt die Hälfte der Mannschaft (zumindest, wenn man Teamzahlen hochrechnet und Mitarbeiterbestand gegenüberstellt), Einführung sog. innovativer Technologien wie Cloud-Computing, Blockchain etc. Bisherige „klassische“ Führungskräfte tauchen vermutlich in Form von Product Ownern und Agility Managern wieder auf. Hinweise im Artikel, dass nicht alles agil zu gestalten sei und auch die Zahlen deuten darauf hin, dass zumindest der Applikationsbetrieb weiterhin „klassisch“ geführt wird.

Einer Unmenge an technischen Schlagworten und Hypes steht beim Lesen eine große Menge nicht beantworteter Fragen an den eigentlichen Veränderungsprozess/Change gegenüber. Kein Wort, wie sich Führungsverhalten ändern muss und was dafür getan wird – im Gegensatz zur Erwähnung technischer Fortbildungen. Keine konkreten Angaben zum eigentlichen Veränderungsprojekt selbst, weder Zeitraum, noch Kosten und erst recht nichts zur Organisation der Durchführung. Ziele? Mir als Leser unklar. Und vor allem keinerlei Hinweise auf Schwierigkeiten und Herausforderungen im Veränderungsprozess, keine Hinweise, was bei den ersten Umstellungen von Teilen der Organisation erfolgreich war, was nicht und was daraus gelernt wurde. Ebenso keine Hinweise, wie die End-to-End-verantwortlichen Teams in einer vernetzten IT-Landschaft konkret zusammenarbeiten, ob es vom Konzern vorgegebene Standards und Schlichtungsinstanzen braucht und so weiter und so weiter. Dafür ein Lob auf alles, was aktuell technisch gut und in ist – außer bimodal – was auch immer das nun wieder ist – egal, schien für DB-IT eh nicht wichtig.

Je weiter ich mit dem Lesen kam, desto öfter habe ich mir die Frage gestellt, was einen Journalisten und eine CIO bewegt, in einem hochgradig komplexen und sensiblen Veränderungsprozess Führungskräften zu signalisieren, dass Führung ab sofort keine Bedeutung mehr hat. Gerade mittlere Führungskräfte blockieren nach meiner Erfahrung oft aus Angst und durchaus erfolgreich Veränderungen (unter dem Begriff Lehmschicht bekannt), weil sie sich in Ihrer Bedeutung und in ihrem Wissen gefährdet sehen. Daraus ergeben sich Widerstände, die es mit viel Fingerspitzengefühl zu bearbeiten gibt. Eine Überschrift wie „… schafft Führungskräfte ab“ gehört definitiv nicht dazu.

Beim Lesen drängte sich mir immer wieder eine Ähnlichkeit mit meinem früheren IT-Arbeitsgeber im Konzern auf. Da wurden sogenannte Change-Workshops veranstaltet, Mitarbeiterbörsen initiiert, Motivationsveranstaltungen im Hörsaal organisiert, neue Rollen geschaffen und beworben, in allen Teams Whiteboard-Meetings eingeführt. Nachhaltig war das leider nicht und an Ergebnissen und nach außen sichtbarer Arbeitsweise der IT hat es wenig geändert. Wesentliche Gründe waren, dass an den Kernthemen Haltung und Führung nicht konsequent gearbeitet wurde, dass im Topmanagement Euphorie und „gut gemeint“ statt Realitätsnähe herrschte und wenig Vorstellung vorhanden war, wie schwierig und aufwändig so eine Veränderung ist – unser damaliger Spruch dafür: „Bring ´mal als Schwimmer einen Tanker auf einen neuen Kurs“. Und es war für uns auch nicht transparent, ob und wie das TOP-Management die eigene notwendige Veränderung anging. Auch systemische Berater kamen da dann an das Ende ihrer Möglichkeiten, stiegen aus oder versuchten zu retten, was zu retten war. Große Beratungsunternehmen schalteten von Erfolgsorientierung auf Gewinnmaximierung um.

Einige Hinweise auf bisher Erreichtes bei DB-IT konnte ich dem Artikel entnehmen. Und das machte mich nicht optimistischer. Die erwähnten neuen Anwendungsprojekte werden mit der technischen Brille statt unter dem Fokus geänderter Organisation dargestellt, wie es der Artikeltitel eigentlich erhoffen ließ. Das könnte ebenso wie die Technologierfokussierung des Artikels ein Hinweis auf die Perspektive in der DB-IT sein.

Roboter Semmi, zurzeit im Test zur Unterstützung des Servicepersonals am Hauptbahnhof, wurde übrigens letztens in Berlin der Öffentlichkeit vorgestellt. Laut RBB-Berichterstattung, die ich zufällig gehört habe, kam er in der Vorführung ins Stocken und gab leider nicht die erhofften Antworten. Die Außenwirkung spricht für sich. Nun ist auch der Serviceschalter der Bahn nicht unbedingt ein Hort von Willkommenskultur und Service-Orientierung, aber sollte der Roboter das nicht verbessern statt zu spiegeln?

Last but not least subsumiert sich das in dem abschließenden Absatz „Die IT hat ein Image-Problem“. Das kam mir ebenfalls sehr bekannt vor. Auch wir feierten ähnliche Erfolge, wie im Artikel beschrieben, und auch wir hatten dennoch weiterhin ein Imageproblem. Auch wir konnten nicht zeigen, was wir bewirkten, und rückblickend denke ich, dass es aus Kundensicht auch nicht wirklich viel war, weil wir uns als IT viel zu sehr um uns selbst und unsere geliebten Technologien gedreht haben! Aber vielleicht geht hier meine angenommene Vergleichbarkeit mit DB-IT auch zu weit.

Immer wieder habe ich mir beim Lesen gefragt, was eigentlich mit einem solchen Artikel erreicht werden soll? Der eigentliche Change in Haltung und Führung jedenfalls „kommt nicht rüber“, wäre aber sicher für die IT-Branche hochspannend. Stattdessen eine Flut von Technologieschlagworten. Motivation von Mitarbeitern und Führungskräften ist es sicher nicht, denn der Frust der Betroffenen lässt sich erahnen und wird mit keinem Wort thematisiert. Hier kann man (ich) erneut nur spekulieren. Offensichtlich geht es wirklich um Image. Das IT-Management wird als traditionell organisiert bezeichnet. Diverse Managementbords geben Hinweise, dass die CIO-Rolle auf Konsens angewiesen ist. In einer solchen Situation habe ich nicht nur in bei meinem früheren Arbeitgeber, sondern auch bei meinen Beratungstätigkeiten beobachtet, dass Top-Manager der IT im Außen aufzeigen, wie technologisch innovativ ihre Organisation ist und dass alte Strukturen Trend-getreu modernisiert werden. Geholfen hat das dem Image leider nicht, eher im Gegenteil.

Liebe Frau Coenen, ich weiß nicht, ob Sie den Artikel autorisiert haben, ich hoffe nicht. Ich weiß auch nicht, ob meine Spekulationen stimmen. Aber der Artikel spielt mit den Ängsten und dem Frust ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte. Meinen Beratungskollegen, die bei Ihnen im Unternehmen den Change begleiten, hat er das Leben sicher auch nicht einfacher gemacht. Welche Wirkung er bei ihren Business-Kollegen hat, kann ich nur vermuten. Und ich als Bahnkunde kann ich leider an die schöne neue Welt der Bahn nicht glauben, wenn sie auf solchen Säulen fußt.

Mit freundlichem Gruß
Astrid Kuhlmey

Astrid Kuhlmey

Astrid Kuhlmey

Dipl.Inf. Astrid Kuhlmey hat an der TU Berlin Veranstaltungen von Bernd Lutterbeck, einem der ersten Professoren zum Datenschutz in Deutschland, im wahrsten Sinne des Wortes genossen. Sie verfügt über mehr als 30 Jahre Erfahrung im Projekt- und Linienmanagement der Pharma-IT und ist seit guten 5 Jahren als systemische Beraterin für Projekt- und Veränderungsmanagement selbständig tätig.

Gefällt Ihnen dieser Beitrag?

Melden Sie sich für unsere News-Updates an und erhalten Sie einmal pro Woche Tipps und Meinungen von Fachleuten direkt in Ihren Posteingang.

Gefällt Ihnen dieser Beitrag?

Share This