Scrum

Scrum ist keine Abkürzung und kein Akronym. (Die Schreibweise SCRUM ist daher auch nicht richtig.) Der Begriff stammt aus dem Rugby-Sport, und bezeichnet ein „Gedränge“, also eine Spielsituation, bei dem eine Phase des Spiels auf Kommando neu gestartet wird. Hirotaka Takeuchi und Ikujirō Nonaka verwendeten den Begriff erstmals 1986 in Product Development: The New New Product Development Game und schrieben:

„In today’s fast-paced, fiercely competitive world of commercial new product development, speed and flexibility are essential. Companies are increasingly realizing that the old, sequential approach to developing new products simply won’t get the job done. Instead, companies in Japan and the United States are using a holistic method—as in rugby, the ball gets passed within the team as it moves as a unit up the field.

This holistic approach has six characteristics: built-in instability, self-organizing project teams, overlapping development phases, “multilearning,” subtle control, and organizational transfer of learning. The six pieces fit together like a jigsaw puzzle, forming a fast flexible process for new product development. Just as important, the new approach can act as a change agent: it is a vehicle for introducing creative, market-driven ideas and processes into an old, rigid organization.“

Frei übersetzt:

„In der heutigen schnelllebigen, hart umkämpften Welt der kommerziellen Produktentwicklung sind Geschwindigkeit und Flexibilität von entscheidender Bedeutung. Die Unternehmen erkennen zunehmend, dass der alte, sequenzielle Ansatz zur Entwicklung neuer Produkte einfach nicht mehr ausreicht. Stattdessen verwenden Unternehmen in Japan und den Vereinigten Staaten eine ganzheitliche Methode – wie beim Rugby wird der Ball innerhalb der Mannschaft weitergegeben, während sie sich als Einheit auf dem Feld bewegt.

Dieser ganzheitliche Ansatz weist sechs Merkmale auf: eingebaute Instabilität, selbstorganisierende Projektteams, sich überschneidende Entwicklungsphasen, „Multilearning“, subtile Kontrolle und organisatorischer Lerntransfer. Die sechs Teile fügen sich wie ein Puzzle zusammen und bilden einen schnellen, flexiblen Prozess für die Entwicklung neuer Produkte. Ebenso wichtig ist, dass der neue Ansatz als Change Agent fungieren kann: Er ist ein Vehikel zur Einführung kreativer, marktorientierter Ideen und Prozesse in eine alte, starre Organisation.“

Folgende Scrum Werte gibt es:

• Commitment bzw. Selbstverpflichtung
• Mut
• Offenheit
• Fokus
• Respekt

Das Commitment des Teams, das vereinbarte Sprint-Ziel zu erreichen, die Verpflichtung zu Qualität, Lernen und gemeinsam das Beste zu tun, ist wesentlich für die Zusammenarbeit und den Aufbau einer agilen Kultur.

Mut ist wichtig für den Erfolg des Teams, denn es geht darum, neue Dinge auszuprobieren, Fehler zuzugeben, bei Bedarf um Hilfe zu bitten, zu manchen Forderungen „nein“ zu sagen und ggf. den Status quo zu hinterfragen.

Offenheit ist die Basis für eine Lernkultur, für Feedback und neue Ideen. Offenheit als Wert ermöglicht fundierte Entscheidungen, erhöht die Effizienz und schafft Vertrauen.

Fokus hilft dem Team, sich auf die wichtigen Dinge zu konzentrieren – bspw. mit Hilfsmitteln wie Timeboxing, Definition of Ready oder Definition of Done. Zudem versucht der Scrum Mast störende Einflüsse von den Entwicklern fernzuhalten und der Product Owner nimmt keinen Einfluss darauf, wie Entwickler z.B. User Storys realisieren.

Respekt als Wert ist essenziell für die Zusammenarbeit zwischen den Beteiligten. Es gilt die Ideen, Ansichten und Leistungen von anderen zu respektieren. Respekt ist ein zentraler Baustein für eine erfolgreiche und produktive Entwicklung.

Hier finden Sie weitere Informationen, wie die Werte in der konkreten Anwendung zusammenwirken.

Häufig wird das Buch Scrum – The Art of Doing Twice the Work in Half the Time zitiert, wenn es um das Thema Geschwindigkeit geht. Die doppelte Arbeit in der Hälfte der Zeit? Klingt gut, oder? Da zudem Begriffe wie Sprint aus der Leichtathletik entlehnt und Velocity ein anderes Wort für Geschwindigkeit darstellt, ist es wenig überraschend, dass agile Methoden häufig über einen Geschwindigkeitsvorteil verkauft werden. André Claaßen spricht daher von einer agilen Geschwindigkeitslüge. Und Stefan Wolpers fordert „The Art of Doing Twice the #Value in Half the Time„.

Und ist Scrum nun schneller als alternative Vorgehensweisen? Wenn es gelingt, mit einer gleichbleibenden Geschwindigkeit ruhig und kontinuierlich miteinander zu arbeiten, frühzeitig Feedback zu integrieren und so konsequent Fehlentwicklungen zu vermeiden, dann werden Nachbesserungen, Anpassungen oder aufwändige Fehlerbeseitigungen vermieden, und das erhöht damit auch die gesamte Geschwindigkeit der Entwicklung.

Der Scrum Guide ist kurz und übersichtlich, das Framework leicht verständlich – gibt es da überhaupt Herausforderungen bei der Einführung oder Anwendung?

Ja, eine ganze Menge sogar:

• Passt das neue Vorgehen überhaupt zur Organisationen und den Projekten?
• Wie lässt sich das Vorgehen etablieren, wenn es „von oben“ vorgeben wird?
• Wie verändern sich Karrierepfade, wenn es nur noch drei Verantwortlichkeiten gibt?
• Wie verändert sich die individuelle Sichtbarkeit einzelner Mitarbeitender, wenn das Team in den Fokus rückt?
• Wie verändert sich individuelle Zielvereinbarungen, wenn die Arbeit im Team ein zentraler Bestandteil wird?
• Wie wird Kundenfeedback in das Vorgehen integriert?
• Wie verändert sich die Steuerung der Organisation mithilfe von Kennzahlen?
• Was passiert, wenn sich nicht kurzfristig Erfolge einstellen?
• Welche Rolle spielen eigentlich Tools bei der Anwendung?

Diese Liste lässt sich leicht verlängern. Gut, dass Heiko Bartlog eine großartige Beitragsreihe über Agilität? haben wir probiert! Funktioniert nicht! geschrieben hat, in der er diese und viele weitere Punkte aufnimmt und Impulse liefert, was Organisationen tun können, um das Beste für sich aus dem Framework herauszuholen.

Es gibt keine Hierarchie von Rollen; explizit heißt es im Scrum Guide:

“Das Scrum Team ist umsetzungsverantwortlich (responsible) für alle produktbezogenen Aktivitäten: Zusammenarbeit mit den Stakeholder:innen, Verifikation, Wartung, Betrieb, Experimente, Forschung und Entwicklung und alles, was sonst noch erforderlich sein könnte…

Das gesamte Scrum Team ist ergebnisverantwortlich (accountable), in jedem Sprint ein wertvolles, nützliches Increment zu schaffen”.

Natürlich werden den Beteiligten einzelne Aufgaben zugeordnert, es gibt aber eine gemeinsame Umsetzungs- und Ergebnisveranwortung. Ergo: Keine Rolle ist wichtiger als eine andere.

Ähnlich wie bei den Rollen bzw. Verantwortlichkeiten gibt es kein Event, das wichtiger als die anderen ist. Der Sprint gilt als Herzstück von Scrum, da innerhalb dieses Events alle anderen stattfinden:

• Zu Beginn des Sprints findet das Sprint Planning statt, indem das Warum, das Was und das Wie besprochen wird.
• Das Daily Scrum ist das täglich stattfindende Standup Meeting, zu dem sich die Entwickler treffen, um sich gegenseitig zu synchronisieren und über den Fortschritt, die anstehenden Tätigkeiten und mögliche Probleme auszutauschen.
• Das Sprint Review ist ein Event am Ende eines Sprints zur Inspektion der erledigten Arbeit in Bezug auf das gesteckte Sprint-Ziel und zur Besprechung zukünftiger Anpassungen.
• Und die Retrospektive findet am Ende des Sprints statt, um die jüngere Vergangenheit – also den zurückliegenden Sprint – zu beleuchten und dadurch die zukünftige Zusammenarbeit im Team zu verbessern.

Alle Events haben ihre Bedeutung und ihren Sinn, jedes Event würde fehlen, würde es nicht stattfinden. Ergo: Es gibt keine Hierarchie von Events.

Die agile Softwareentwicklung mit ihren prominenten Vertretern wie Scrum oder Extreme Programming basiert auf einem Fundament an Werten, die 2001 als “Manifesto for Agile Software Development” – kurz: Agile Manifesto, oder auf deutsch: Agiles Manifest – veröffentlicht wurden.

Es wurde mit folgendem Anspruch verfasst: „“Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen. Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:”

Abgesehen davon, dass Scrum heutzutage grundsätzlich für die Entwicklung von komplexen Produkten oder Services (und damit nicht nur für die Softwareentwicklung) genutzt wird, die vier Werte und 12 Prinzipien des Agile Manifesto bilden die Basis für das Framework und haben daher eine große Bedeutung für die Anwendung in der Praxis.

Kai-Marian Pukall hat einen interessanten Beitrag über Modern Agile Principles: Agiler arbeiten einfach gemacht veröffentlicht.

Es gibt zahlreiche Organisationen, die verschiedene Zertifikate für Scrum und/oder Agilität anbieten. Die beiden bekanntesten Organisationen dürften Scrum Alliance und Scrum.org sein. Felix Stein hat in einem Beitrag im Dezember 2020 sage und schreibe 240 agile Zertifizierungen von 39 unterschiedlichen Organisationen zusammengetragen. Es ist sehr wahrscheinlich, dass es heutzutage deutlich mehr sind, da viele Organisationen erkannt haben, dass sich mit Zertifizierungen gutes Geld verdienen lässt.

Es wäre allerdings ein Irrglaube davon auszugehen, dass alleine der Besitz eines Zertifikats ausreicht, um das Framework bzw. die Aufgaben und Tätigkeiten der verschiedenen Verantwortlichkeiten gut zu beherrschen. Es verhält sich in der Realität ähnlich wie bei einem Führerschein: Dieser berechtigt zum Fahren eines Fahrzeugs, richtig gut Auto fahren kann der Besitzer des Führerscheins aber erst viele Jahre später und auch nur dann, wenn er sehr regelmäßig fährt, fährt und fährt.