Stakeholder

Häufig wird im Zuge von Anspruchsgruppen auch der Begriff Shareholder benutzt. Der Shareholder-Konzept zielt auf die wirtschaftlichen Interessen und Erwartungen der Anteilseigner des Unternehmens ab. Vorrangige Ziele sind also Umsatz- und Gewinnmaximierung. Dies ist der sogenannte Shareholder-Value.

In der Theorie werden Interessen der Anspruchsgruppen lediglich dann berücksichtigt, sofern eine positive Wirkung auf den Unternehmenserfolg zu erwarten ist. Da Unternehmen jedoch kaum in der Lage sind, sich ausschließlich auf die Interessen der Shareholder oder die Bedürfnisse der Stakeholder zu konzentrieren, werden beide Ansätze in der Praxis meist gleichzeitig verfolgt. Visualisieren lassen sich mögliche Konflikte mit Zieldiagrammen.

Im Zuge der Dokumentation von Stakeholdern sollten folgende Informationen festgehalten werden:

• Wie ist der Einfluss des Teilhabers?
• Wie ist seine Haltung und Motivation zum Projekt oder Vorhaben?
• Welche Ziele verfolgt er?
• Wie beeinflussbar ist er?
• Wie wird er wahrgenommen und wie vertritt er seine Meinung?
• Welche Konflikte gibt es zwischen ihm und anderen Stakeholdern?

Zusätzlich ist es sinnvoll, auch die Kontaktdaten mit den passenden Kommunikationsmöglichkeiten und Kommunikationszeiten, sowie die Konflikte zu anderen Teilhabern zur dokumentieren. Hier finden Sie eine Vorlage zur Erstellung einer Stakeholderliste.

Für die Arbeit in Projekten und bei der Entwicklung von Produkten müssen Unternehmen alle relevanten Interessengruppen identifizieren und verstehen, wie deren Macht und Interesse den Erfolg des Vorhabens beeinflussen. Stakeholder Mapping bietet hier eine Lösung, indem es eine visuelle Darstellung der Stakeholder basierend auf ihrer Bedeutung schafft. Diese Methode hilft Unternehmen und Projektteams, gezielte Kommunikations- und Managementstrategien zu entwickeln, um die Zusammenarbeit zu verbessern und potenzielle Konflikte frühzeitig zu erkennen und zu bewältigen.

Typische Formen der visuellen Darstellung sind Matrix, Circle oder Mindmap, alternativ gibt es auch eine tabellarische Darstellung.

Hier finden Sie weitere Details zum Stakeholder Mapping.

Die Stakeholderanalyse ermittelt die wichtigsten Stakeholder mit ihren Interessen, ihrer Macht, ihren Einstellungen und ihrem Einfluss. Die Stakeholder-Matrix visualisiert die Erkenntnisse m Verhältnis zueinander in einem XY-Diagramm. Welche Eigenschaften als Ordnungsmerkmale auf welchen Achsen dargestellt werden, variiert. So lässt sich bspw.

• der Einfluss einzelner Personen von niedrig bis hoch,
• die Haltung zu einem definierten Vorhaben von kritisch bis positiv,
• die Meinung von festgelegt bis offen,
• die Beeinflussbarkeit von niedrig bis hoch oder
• das Interesse von niedrig bis hoch

visualisieren.

Hier finden Sie weitere Informationen zur Stakeholder-Matrix.

Die Entwicklung von Produkten, die Durchführung von Projekten oder die Umsetzung einer Unternehmensstrategie stehen oft vor der Herausforderung, die unterschiedlichen Interessen der Anspruchsgruppen zu berücksichtigen. Die Schwierigkeit besteht darin, diese Interessen zu koordinieren und eine gemeinsame Vision zu erreichen. Fehlende Abstimmung der Stakeholder kann zu Verzögerungen, Konflikten und dem Scheitern von Vorhaben führen. Stakeholder Alignment bietet einen strukturierten Ansatz, um die Interessen aller Beteiligten und Betroffenen zu verstehen, zu berücksichtigen und auf gemeinsame Ziele auszurichten, um den Erfolg von Vorhaben sicherzustellen.

Hier finden Sie weitere Informationen zum Stakeholder Alignment.

In Praxis gilt es sehr unterschiedliche Herausforderungen zu meistern. Hier finden Sie eine Liste mit möglichen Herausforderungen:

• Die Identifikation wurde einmal vor mehreren Jahren durchgeführt und wird seither immer wieder – ohne Überprüfung auf Korrektheit oder Vollständigkeit – übernommen. Vorhandene Stakeholderlisten zu nutzen muss nicht verkehrt sein, jedoch sollte die Liste immer wieder kritisch hinterfragt und aktualisiert werden.
• Die Identifikation wird überhaupt nicht durchgeführt, denn der Eigentümer der Firma, glaubt den Markt zu kennen. Sicherlich wäre es in einer solchen Situation richtig, den Eigentümer zu fragen, woher er denn sein Wissen hat und wie valide dieses denn tatsächlich ist. Das erfordert jedoch Mut, Widerstandsfähigkeit und ggf. auch ein gewisses Standing in der Organisation.
• Product Owner und Produktmanager sind natürlich auch Stakeholder, vor allem sind sie aber Stellvertreter für andere Teilhaber. Zu wissen was der Product Owner möchte oder glaubt, ist also nicht wirklich ausreichend.
• Die Analyse wird auf die leichte Schulter genommen, denn schließlich „weiß man ja, was der Kunde will“. Diese Einstellung ist leider in vielen Organisationen weit verbreitet und kann zu Produkten führen, die „niemand“ will, die Features bereitstellt, die „niemand“ versteht und die „niemand“ nutzt.
• Bei der Analyse werden häufig Beziehungen zwischen einzelnen Personen oder Personengruppen übersehen. Wird bspw. ein Vorhaben von einer Person unterstützt, könnte das, bei einem schlechten Verhältnis zwischen der Person und einer weiteren Person, zur Ablehnung des Vorhabens durch die andere Person führen. Hier sind analytische Fähigkeiten, Moderation und oft auch Fingerspitzengefühl gefordert.
• Die Kommunikation erfolgt ohne Plan. Basierend auf der Identifikation und Analyse sollten die für eine Entwicklung oder ein Projekt wichtigen Personen oder Organisationen mit ihren Zielen, Motiven und Wünschen ermittelt werden. Die Frequenz der Kommunikation sollte sich bspw. an der spezifischen Bedeutung des Teilhabers und natürlich an dessen zeitlichen und formalen Vorstellungen ausrichten.

Natürlich lässt sich die Liste leicht verlängern, denn das Leben stellt die schönsten Herausforderungen. Wichtig ist, dass Sie Ihre Herausforderungen identifizieren, sie analysieren und darüber kommunizieren.

Es gibt interne Stakeholder, die bestimmten Vorhaben, Entwicklungen oder Veränderungen kritisch gegenüberstehen. Natürlich gibt es kein Patentrezept für den Umgang mit kritischen Stakeholdern, aber es gibt einige Schritte, die helfen können, das gegenseitige Verständnis zu verbessern:

• Zunächst gilt es, die Perspektiven der Kritiker zu verstehen. Offene Gespräche und aktives Zuhören helfen oft, Bedenken, Einwände oder Gründe für Ablehnung zu erkennen.
• Jede Sichtweise verdient Respekt. Respekt zeigt sich darin, dass Einwände und persönliche Einschätzungen und Erfahrungen ernst genommen und inhaltlich beantwortet werden.
• Proaktives Handeln, das Begründen von Entscheidungen, das Kommunizieren von Zielen, das Dokumentieren von Vereinbarungen und das schnelle Lösen von Problemen helfen oft im Umgang mit kritischen Menschen.

Und was können Organisationen tun, wenn sich trotz dieser Schritte nichts zum Positiven verändert? Dann kann es sinnvoll sein, Fürsprecher zu suchen, die ein gutes Verhältnis zu den kritischen Personen haben und für das Projekt, die Entwicklung oder die Veränderung werben. In manchen Situationen hilft auch die Eskalation eines Konflikts oder der Beizug von externen Fachleuten; ein Patentrezept gibt es in keinem Fall.

In die Diskussion um die Rolle von Kunden mischt sich auch immer wieder die Diskussion um die Bedeutung von Mitarbeitern. Wer ist wichtiger für den Erfolg von Unternehmen: die Mitarbeiter oder die Kunden? Drei Meinungen lassen sich gruppieren:

1. Die Mitarbeiter sind wichtiger, denn ohne ihre Arbeit und Leistung könnten Unternehmen keine Produkte oder Dienstleistungen verkaufen. Ohne Mitarbeiter gäbe es keine Kunden. Demzufolge sind Mitarbeiter die wahren Könige.
2. Die Kunden stehen im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit von Unternehmen. Sie bezahlen Rechnungen und somit auch die Gehälter der Mitarbeiter. Ohne Kunden braucht es keine Mitarbeiter. Somit bleibt der Kunde König.
3. Die Wahrheit liegt in der Mitte: Mitarbeiter und Kunden sind gleich wichtig und bedingen einander. Ohne die jeweilige andere Seite können sie nicht existieren. Sie sind zwei Seiten einer Medaille. Oder anders formuliert: Mitarbeiter und Kunden sind Könige.

Hier finden Sie eine persönliche Einschätzung zum Thema.