PMO

Project Management Offices stehen üblicherweise an der Schnittstelle zwischen temporärer Organisation (Projektgeschäft) und dauerhafter Organisation (Linie). Eine empirische Studie der Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM) aus dem Jahr 2013/2014 trifft die Aussage: “Ein Project Management Office (PMO) bildet die dauerhafte Verankerung des Projektgeschäftes in der Organisation oder einem Teil der Organisation”.¹ Und durch diese Verankerung fungiert es als interner Dienstleister für Projekte, Projektleiter und Projektteams, sowie für das Management der Organisation.

PMO Aufgaben

Ein PMO hat ein weites Spektrum an Aufgaben. Der genaue Zuschnitt orientiert sich an den Erfordernissen des Bereiches, für das es tätig ist, sowie an den kulturellen Rahmenbedingungen in der Organisation. Im Wesentlichen sind es folgende Aufgaben:

• Entwicklung und Definition von Methoden, Prozessen, Tools, Best Practices und Templates (auf Unternehmens- und/oder Bereichsebene) und somit die Bestimmung von Vorgaben und Leitlinien
• Multiprojektreporting,
• Projekt-Portfoliomanagement,
• Ressourcenmanagement und somit Koordination von Projekten und Ressourcen,
• Übergreifendes Qualitäts- und Risikomanagement,
• Bereitstellung von Projektleitern,
• Bereitstellung von Leistungen für Einzelprojekte, u.a. Kick-off-Meetings, Projektcontrolling,
• Coaching von Projektleitern,
• Bildungsangebote im Projektmanagement,
• Aufbau und Weiterentwicklung einer PM-Community,
• Gestaltung einer PM-Karriere.

Darüber hinaus gibt es auch Project Management Offices, die organisationsspezifisch eher Governance-Aufgaben oder unterstützende Tätigkeiten wahrnehmen. In manchen PMOs ist auch beides vertreten, wobei es sich in solchen Fällen empfiehlt, widersprüchliche Rollen nicht mit ein- und derselben Person zu besetzen.

Gründe zur Einführung und Nutzung des PMO

Es gibt eine ganze Reihe von Gründen, warum sich Organisationen entschließen Project Management Offices zu nutzen:

• Sie wollen einen einheitlichen Projektbegriff innerhalb des Unternehmens etablieren und leben, und sogenannte U-Boot-Projekte vermeiden.
• Sie wollen die Kompetenzen der an Projekten beteiligten Mitarbeitenden steigern und so bspw. die Anzahl fehlgeschlagener Projekte reduzieren.
• Sie wollen aktiv von den Lessons Learned anderer Projekte profitieren.
• Sie wollen wissen, welche Mitarbeitenden in welchen Projekten aktiv sind.
• Sie wollen die Kosten pro Projekt senken und die Produktivität steigern. Gleichzeitig wollen Sie eine bessere Vorausschau von Budgets und Kosten.
• Sie wollen eine gleichbleibende, hohe Qualität in Projekten sicherstellen und ggf. den Reifegrad der Organisation erhöhen.
• Sie wollen die Ausrichtung von Projekten mit Blick auf definierte Unternehmensziele verbessern.
• Sie wollen standardisierte Prozesse, Workflows, Methoden etc. nutzen, um die gesamte Umsetzung von Projekten zu verbessern.
• Sie wollen einheitliche Tools nutzen, um die Rüstzeit in Projekten zu minimieren und die Effizienz zu maximieren.
• Sie wollen einheitliche Reports definieren, um die Vergleichbarkeit von Projekten zu fördern und Erkenntnisse für die Auswahl künftiger Projekte zu gewinnen.
• Sie wollen den Projektfortschritt für Stakeholder transparenter machen und dabei das Gefühl vermitteln, alle Projekte im Griff zu haben. (“Typische” Stakeholder sind Unternehmensmanagement, Projektleiter, Projektmitarbeiter, PMO-Mitarbeiter, Vorgesetzte der Projektmitarbeiter, Kunden und Projektauftraggeber.)

Und zu guter Letzt: Organisationen nutzen Project Management Offices, um mehr Projekte in Zeit und Budget (oder besser: darunter) fertigzustellen.

Aus den Gründen zur Einführung und Nutzung lassen sich auch die Vorteile eines PMO ableiten: Maximierung des Erfolgs, mehr Effizienz, geringere Kosten, weniger Fehler, bessere Ressourcenallokation, Minimierung von Projektrisiken, Erhöhung des Reifegrads etc.

Tipps zur Einführung des PMO

Es gibt eine Reihe von Tipps bzw. Fragen, die Organisationen idealerweise bei der Einführung von Project Management Offices beachten bzw. beantworten sollten:

• Warum wollen Sie überhaupt ein PMO einführen? Welchen Nutzen – bspw. strategische Ausrichtung und erfolgreiche Gestaltung von Projekten, Zufriedenheit der Stakeholder, Maximierung des Projektdurchsatzes, Optimierung der Ressourcenallokation, Sicherung von Investionen, Erhöhung des Projektmanagement-Reifegrades – streben Sie an?
• Wie ist die konkrete Ausgangslage in der Organisation? Wo gibt es bspw. Herausforderungen in Bezug auf die Termin- und Kostenplanung, den Umgang mit Änderungen, die Qualifikation der Projektleitung bzw. der Projektmitarbeiter, die Priorisierung von Aufgaben etc.)?
• Wer sind die konkreten Stakeholder und welche Erwartungen und Ziele haben diese? Wo liegen mögliche Zielkonflikte. Antworten darauf sollten die Stakeholderidentifikation und Stakeholderanalyse liefern.
• Welchen Wirkungsbereich wollen Sie adressieren (R&D, IT oder Sales, Marketing, HR)?
• Welche konkreten Aufgaben sollen zu Beginn und im Laufe der Zeit übernommen werden? Welcher Auftrag soll erfüllt werden? Wie kommunizieren Sie den Auftrag in die Organisation und in Richtung der Stakeholder?
• Wie und in welchen Formen (Meetings) erfolgt der kontinuierliche, regelmäßige Austausch mit allen Beteiligten und Stakeholdern? (In der Praxis empfiehlt es sich oftmals, unterschiedliche Jour fixes zu vereinbaren.)
• Wie und wo erfassen Sie die Projektliste, sowie entsprechende Projektaufträge und Statusberichte? (In der Praxis empfiehlt es – zumindest im Laufe der Zeit – diese Informationen zentral und mit dedizierten Tools zu pflegen und zu aktualisieren.)
• Wie sieht das ideale PMO in der Zukunft aus?

Und last but not least: Woran erkennen Sie den Erfolg des Projekt Management Offices?

PMO Erfolgsmessung

Die Erfolgsmessung eines Project Management Offices ist eine besondere Herausforderung für jede Leitung eines PMO. Idealerweise helfen die Erkenntnisse bei der Steuerung und Weiterentwicklung der operativen Projektunterstützung. Viele Organisationen suchen nach Parametern, die den Erfolg oder Misserfolg von PMOs widerspiegeln. Sie verlangen Business Cases als Grundlage für Projekte und definieren Key Performance Indicators (KPI), sie versuchen Projekterfolge anteilig dem Project Management Office zuzuordnen oder verwenden Benchmarks. Aufgrund der Einmaligkeit und Diversität von Projekten ist dies nicht trivial und durchaus anzweifelbar. “Böse Zungen” behaupten daher, dass der Nachweis des tatsächlichen Mehrwerts eines PMOs eine der größten Herausforderungen im Projektmanagement darstellt.

In manchen Publikationen ist von strategischen, projektüberwachenden und operativen Project Management Offices zu lesen. Macht eine solche Unterscheidung in der Praxis Sinn?

Hinweise:

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[1] Das PMO in der Praxis – GPM Studie

Hier finden Sie eine Studie über Project Management Offices inklusive Erwartungen, Erfolgsfaktoren, Herausforderungen.

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