Projekt

Wissen kompakt: Ein Projekt ist ein beauftragtes, zielgerichtetes, einmaliges, risikobehaftetes, kontext- und ressourcenabhängiges, sowie ggf. komplexes Vorhaben.

Projekt – ein Begriff mit verschiedenen Definitionen

Was ist ein Projekt? Es gibt eine Reihe von Institutionen, die den Begriff auf unterschiedliche Weise und mit verschiedenen Schwerpunkten definieren.

Die DIN 699011, die Grundlagen, Prozesse, Prozessmodell, Methoden, Daten, Datenmodell und Begriffe im Projektmanagement benennt, nutzt bspw. folgende Definition:

„Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B.: Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Bedingungen, Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation.“

Der hauptsächliche Fokus der DIN 69901-Definition liegt auf der Einmaligkeit.

Das Project Management Institute (PMI), ein US-amerikanischer, weltweit tätiger Verband und Herausgeber des PMBOK, verwendet folgende Definition:

„Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben zur Schaffung eines einmaligen Produktes, einer einmaligen Dienstleistung oder eines einmaligen Ergebnisses.“

Der Fokus der PMI-Definition liegt auf der zeitlichen Begrenzung und dem Ergebnis.

PRINCE22, eine britische, weltweit bekannte Management-Methode, nutzt folgende Erklärung:

„Ein Projekt ist eine temporäre Organisation mit dem Auftrag eines oder mehrere Produkte gemäß eines vereinbarten Business Cases zu liefern.“

PRINCE2 hebt einen Auftrag und eine Organisation hervor.

Die International Project Management Association (IPMA), ein weltweit tätiger, europäischer Dachverband für Projektmanagement und Herausgeber der IPMA Competence Baseline (ICB), liefert folgende Umschreibung:

„Ein Projekt ist definiert als ein einmaliges, zeitlich befristetes, interdisziplinäres und organisiertes Unterfangen, um festgelegte Arbeitsergebnisse im Rahmen vorab definierter Anforderungen und Randbedingungen zu erzielen.“

IPMA führt Anforderungen und Randbedingungen – oder in anderen Worten: den Kontext – ein.

Und das Gabler Wirtschaftslexikon3 formuliert wie folgt:

„Ein Projekt ist eine zeitlich befristete, relativ innovative und risikobehaftete Aufgabe von erheblicher Komplexität, die aufgrund ihrer Schwierigkeit und Bedeutung meist ein gesondertes Projektmanagement erfordert.“

Der Fokus dieser Definition liegt auf Innovation, Risiko und Komplexität.

Kombinieren Sie diese unterschiedlichen Ausführungen, erhalten Sie folgende Definition:

„Ein Projekt ist ein beauftragtes, zielgerichtetes, einmaliges, risikobehaftetes, kontext- und ressourcenabhängiges, sowie ggf. komplexes Vorhaben.“

Merkmale von Projekten

Die verschiedenen Definitionen legen unterschiedliche Schwerpunkte bzw. heben verschiedene Merkmale hervor.  So werden bspw.

  • Einmaligkeit,
  • zeitliche Begrenzung,
  • Schaffung eines definierten Ergebnisses,
  • Beauftragung,
  • Organisation,
  • Randbedingungen,
  • Risiko und
  • Komplexität

betont. Doch was bedeuten diese Merkmale genau und wie spielen sie zusammen?

Projekt - ein Vorhaben mit definierten Merkmalen

Einmaligkeit wird manchmal auch mit Einzigartigkeit bzw. Neuartigkeit gleichgesetzt. Einmaligkeit besagt, dass es sich bei dem Vorhaben nicht um eine wiederkehrende, zyklische Tätigkeit oder Aufgabe handelt. Das klingt ziemlich logisch, doch was wäre, wenn ein Automobilkonzern in Land A und anschließend in Land B ein neues Werk baute? Die Ergebnisse – je ein neues Werk zur Produktion von Fahrzeugen – wären ähnlich. Die Aufgaben und das Vorgehen vermutlich auch. Jedoch wären die spezifische Organisation und die zeitlichen, finanziellen und personellen Bedingungen anders. Auch die konkreten Anforderungen, die beteiligten Partner, die gesetzlichen Randbedingungen etc. dürften variieren. Und das macht Projekte einmalig.

Der Projektauftrag ist die formale Grundlage zur Durchführung eines Vorhabens. In den meisten Unternehmen wird er nach der Initiierung und vor der Planung der Unternehmung erteilt. Er entspricht einer Autorisierung zur Durchführung, die je nach Organisation bspw. durch die Geschäftsführung oder die Abteilungsleitung erfolgt. Die gelebte Praxis zeigt die Bedeutung des Auftrags, denn mit ihm lassen sich bspw. 

  • die Priorität der Unternehmung,
  • die Rahmenbedingungen wie Auftraggeber, Ausgangslage und Ziel,
  • mögliche Klassifizierungen zu Art, Risiken, Komplexität, Innovationsgrad oder Nutzen,
  • die Verantwortlichkeiten,
  • die Mitwirkenden und den Zeitraum der Mitwirkung,
  • die Inhalte und Umfänge,
  • der Zeitraum von Beginn bis Ende,
  • das Budget, evtl. sogar abgegrenzt nach Phasen,
  • sowie die eigentliche Freigabe

dokumentieren.

Wenn ein Vorhaben per Definition etwas Einmaliges ist, das sich von anderen Unternehmungen abgrenzt, und unterschiedliche inhaltliche, zeitliche, personelle sowie finanzielle Rand- bzw. Rahmenbedingungen hat, dann liegt es auf der Hand, dass eine klassische Linienorganisation in Unternehmen dieser Einmaligkeit oftmals nicht gerecht werden kann. Als Folge entstehen häufig sogenannte Projektorganisationen.

Eine solchen Organisation hat nicht nur den Aufbau des Vorhabens, sondern auch und gerade der Ablauf im Blick. Die DIN 69901 definiert entsprechend eine Projektorganisation als „die Gesamtheit der Organisationseinheiten und der Aufbau und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projektes.“ Oder anders formuliert: Unter einer Projektorganisation wird die Gliederung, die Gestaltung und der planmäßige Ablauf eines Vorhabens verstanden. 

Auch für den Begriff Risiko gibt es unterschiedliche Definitionen. Ein Risiko ist eine nach Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadensausmaß bewertete Gefahr. Oder: Ein Risiko ist die bewertete Gefahr einer negativen Zielabweichung. Tatsächlich ist die Durchführung einer Unternehmung zumindest dahingehend riskant, dass die Zielerreichung unklar und der Erfolg ungewiss ist. Auf der sachlichen Ebene drohen u.a. Markt- und Geschäftsrisiken, sowie strategische und finanzielle Risiken. Auf der Beziehungsebene drohen operative Risiken, die „die Gefahr von unmittelbaren oder mittelbaren Verlusten infolge der Unangemessenheit oder des Versagens von internen Verfahren, Menschen oder Systemen beinhalten“.4 Hinzu kommt, dass viele Vorhaben in einer sich schnell ändernde Geschäftswelt stattfinden. Hier hat sich inzwischen das Akronym VUKA – für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität – etabliert.

Warum scheitern Projekte?

Glaubt man den zahlreichen Studien5 und Publikationen, dann scheitern heute ungefähr so viele Vorhaben wie vor 30 Jahren. Wie kann das sein, wenn Planungsmittel genauer, Methoden inklusiver, Teams interdisziplinärer, Vorgehensweisen transparenter oder Lessons-Learned-Sessions immer professioneller werden?

Evtl. sind Studien und die Kriterien zur Einschätzung, ob eine Unternehmung scheitert, gar nicht wirklich aussagekräftig? Ist ein Vorhaben erfolgreich, wenn es „in time and budget“ fertig wird, aber das Ergebnis keine Wirkung oder keine Nachfrage am Markt entfaltet? Gilt es als gescheitert, wenn im Laufe des Zeit der Scope justiert und ein anderes Ergebnis als ursprünglich angenommen entsteht? Oder wenn es länger als geplant dauert, weil zusätzliche oder andere Anforderungen mit anderen Aufwänden umgesetzt wurden?

Evtl. scheitern aber auch nicht alle Unternehmungen, sondern insbesondere diejenigen, die tatsächlich komplex sind? Warum sollten bspw. Vorhaben mit überwiegend technischen bzw. technologischen Aufgabenstellungen häufig scheitern? Ein Automobilkonzern wird es immer schaffen, ein neues Werk mit einer neuen Fertigungsanlage zu bauen. Der Ausrichter der Olympischen Spiele wird immer alle zentralen Bauvorhaben bis zum Eventbeginn abgeschlossen haben. Und das Softwareunternehmen wird mit großer Wahrscheinlichkeit die nächste Softwareeinführung erfolgreich gestalten. Herrscht jedoch Ungewissheit in Bezug auf das Vorgehen und mögliche inhaltliche und zeitliche Abhängigkeiten, oder sind viele verschiedene Parteien mit unterschiedlichen Zielsetzungen aktiv, dann ist ein Scheitern deutlich wahrscheinlicher.

In der Praxis lässt sich zudem auch beobachten, dass das Deklarieren von Unternehmungen als Projekt eine gute Möglichkeit ist, zusätzliche Budgets zu akquirieren. Wenn es also zu einem Mittel wird, um einen vorhandenen Missstand innerhalb einer Organisation zu umgehen – die Bereitstellung von Budgets wird verweigert, da entsprechende Titel in der Jahresplanung fehlen – dann ist es wenig verwunderlich, wenn Vorhaben scheitern. Es gab nie das Ziel sie erfolgreich zu gestalten, es ging immer um etwas anderes.

Und zu guter Letzt bleibt die Frage, ob denn das Vorhaben scheitert oder das zuständige Management nicht funktioniert? Wenn das Unternehmensmanagement kein Commitment zeigt, dann mag die Unternehmung scheitern, aber es dürfte per se nicht am Vorhaben, sondern an den Beteiligten liegen. Werden zentrale Anforderungen übersehen, da wichtige Stakeholder nicht um ihre Meinung gegeben werden, dann kann das nicht wirklich funktionieren. Und wenn Mitarbeitende gar nicht genau wissen, in wie vielen Unternehmungen sie parallel tätig sind, dann liegt einiges in der Organisation im Argen. Evtl. ergibt es dann Sinn, sich über die „Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben“ Gedanken zu machen.

Impuls zum Diskutieren:

Wie wichtig ist ein gemeinsames Verständnis für das anschließende Gelingen des Vorhabens?

Hinweise:

[1] DIN 69901
[2] PRINCE2
[3] Gabler Wirtschaftslexikon
[4] Basler Ausschuss für Bankenaufsicht: Management operationaler Risiken
[5] siehe u. a. Standish Group, CHAOS Report 2020

Die sogenannte Projektdefinition adressiert übrigens etwas anderes: Einerseits beschreibt sie den Prozess zur Initialisierung eines Vorhabens, andererseits das Ergebnis dieses Prozesses. Im Zuge dessen kommt auch ein Business Case zum Tragen.

Und hier finden Sie ergänzende Informationen aus dem t2informatik Blog:

t2informatik Blog: Planung unter Vorbehalt

Planung unter Vorbehalt

t2informatik Blog: Kulturelle Unterschiede in Projekten

Kulturelle Unterschiede in Projekten

t2informatik Blog: Intuition im Projektmanagement

Intuition im Projektmanagement