Meine Wunschliste an Scrum Master

Gastbeitrag von | 27.05.2019 | Projektmanagement | 1 Kommentar

Seit Jahren arbeite ich in Entwicklungsprojekten und mit der Zeit stieg die Anzahl der agilen Projekte stetig. In meinen Augen ist dabei Scrum das Framework, das in den letzten Jahren am stärksten gewachsen ist. Und darum hat der Markt eine Menge zertifizierter Scrum Master in die Projekte gespült, freiberuflich oder aus großen und kleinen Beratungshäusern. Viele von ihnen besitzen das PSM I-Zertifikat; laut verschiedener Schulungsbeschreibungen ist ihnen damit das Wissen bestätigt, wie und warum Scrum funktioniert, und welche Rollen, Artefakte und Ereignisse es gibt.

Mit der steigenden Anzahl agiler Projekte durfte auch ich zahlreiche Scrum Master kennenlernen. Meist nette und fachlich kompetente Männer und Frauen. Sie kennen die Rollen, die Zeremonien und natürlich alle Fachbegriffe. Und doch fehlt mir bei vielen das letzte Bisschen, das aus ihrem „guten Job“ einen „geilen Job“ werden lässt.

In fast jedem neuen Projekt denke ich an meine „Wunschliste an Scrum Master“. Hätte ich drei Wünsche frei für das nächste Projekt – diese wären es: 

Kennen Sie den Weg. Und schauen Sie nach links und rechts. 

„Müssen wir wirklich regelmäßig eine Retro machen? Reicht es nicht, wenn wir nach dem Review die Hand heben und die Retro nur bei Bedarf machen?“ Diese und ähnliche Fragen tauchen wohl immer wieder auf. Wenn ein regelmäßiger Termin immer nach dem gleichen Muster moderiert wird, ist eine solche Frage natürlich auch wenig überraschend.
 
Ich habe Teams gesehen, die haben schon in der Kaffeepause ihre Post It´s beschriftet, die sie dann später einfach an die Feedbackwand anklebten. Ohne weiter darüber nachzudenken, ohne noch einmal in sich zu gehen. Ohne neue Fragen beantworten zu müssen. Doch wenn das Scrum-Team gemeinschaftlich in die Meetingstühle pupst, ist das sicher nicht der frische Wind, den sich das Unternehmen vorgestellt hatte.
 
Sich auf agiles Arbeiten einzustellen, ist für viele Menschen eine Herausforderung auf ganz unterschiedlichen Ebenen. Nur die Zeit bringt Sicherheit und Vertrauen in ein neues Framework. Das heißt aber nicht, dass stur immer weiter die gleichen Muster angebracht sind, ganz im Gegenteil. Wer neue Antworten will, muss andere Fragen stellen. Überlegen Sie sich also, wie Sie das Framework so schmücken, dass andere es gern mit Ihnen teilen. Seien Sie kreativ!
 
Es ist wie beim täglichen Anziehen der Schuhe. Eine Schleife zu binden, ist für einen Anfänger eine scheinbar unlösbare Aufgabe. Er verknotet sich die Schnürsenkel und wünscht sich seinen Klettverschluss zurück. Später fallen die Schleifen in sich zusammen wie ein misslungenes Soufflé und die Enden entwickeln sich zu heimtückischen Stolperfallen. Er fragt sich, warum es denn überhaupt eine Schleife braucht oder gar Schnürsenkel. Doch sobald er gelernt hat, seine Schnürsenkel zu binden, geht das ganz automatisch und er denkt gar nicht mehr darüber nach. Er hat sogar verstanden, warum die Schleife notwendig ist, nachdem er einige Male aus seinen offenen Schuhen gerutscht ist. Und spätestens dann geht es darum, zu den Schuhen passende Kleidung zu finden. Der Rahmen ist gesetzt, jetzt geht es um den Inhalt. 
 
Also bleiben Sie standhaft. Wenn das Team die Retrospektive nur noch bei Bedarf durchführen möchte, heißt das nicht, dass sie unnütz ist. Es heißt, dass sie im aktuellen Format nicht den Output liefert, den sich das Team wünscht.  

Gehen Sie voran und ziehen Sie andere mit

Das Framework schlägt vor, dass regelmäßige Termine immer am gleichen Ort und zur gleichen Zeit stattfinden? Natürlich wissen Sie, wie wichtig Timeboxing für den Prozess ist und Ihnen ist auch bewusst, dass der Scrum Master neutral sein muss? Wunderbar!

Es reicht aber nicht, all das zu kennen. Sie müssen es auch anwenden. Es konkret umsetzen und leben. Ich mag gar nicht mehr zählen, in wie vielen Scrum Meetings ich bereits saß, die 10 Minuten später starteten, weil der Scrum Master meinte, er müsse sich noch schnell einen Kaffee holen.

Besonders für Scrum Master, die aus einem Beratungshaus mit einem Entwicklerteam anrücken, ist es oft nicht einfach, neutral zu bleiben. Das ist nur menschlich, denn sie kennen die Kollegen und wissen, wie sie arbeiten. Wenn es dann zu Reibereien mit den internen Kollegen aus den Abteilungen oder Fachbereichen kommt, steht der Scrum Master unter Druck. Dann ist Moderationsgeschick gefragt. Da bin ich froh, nur manchmal gesehen zu haben, wie sich der Scrum Master zu den eigenen Kollegen zurückzieht und von dort aus über den Fachbereich wettert.

Seien Sie offen. Und echt! Ein Scrum Master ist auch nur ein Mensch und auch dieser darf unordentlich, unpünktlich und voreingenommen sein. Sie dürfen es nur nicht bleiben. Erkennen Sie die kleinen Kniffe und nutzen Sie diese. Entwickeln Sie eine eigene Ordnung, wenn kein gängiges System zu Ihnen passt – ich weiß, wovon ich rede, ich bin selbst so ein kreativer Chaot. Stellen Sie Ihre Uhr drei Minuten vor, dann kommen Sie auch so früh, um sich noch einen Kaffee zu besorgen. Nutzen Sie Supervisionen, sprechen Sie mit anderen (Scrum Mastern) darüber, wie Sie sich in verschiedenen Situationen fühlen oder verhalten und wie Sie Herausforderungen meistern.

Kurzum: Seien Sie sich bewusst, dass Sie das Vorbild für das gesamte Team sind und versuchen Sie die Person zu sein, die Sie selbst gerne im Team hätten.

Teilen Sie Erfahrungen mit anderen

Meine größte Sorge sind all die Scrum Master, die nach der PSM I-Zertifizierung aufhören zu lernen. Davon habe ich einige getroffen. Vielleicht liegt es am Titel (damit haben sie den Master in der Tasche), vielleicht an der zentralen Stelle oder vielleicht an etwas anderem. Ich weiß es nicht.

In einem Projekt sagte mal ein junger Scrum Master zu mir: „Ich bin der Scrum Master. Also Master of Scrum. Das ist wie ‚Master of the Universe‘.“ Im ersten Moment scheint diese Einstellung extrem, aber bei näherer Betrachtung kommt sie in Abstufungen doch sehr häufig vor.

Mit einer PSM I-Zertifizierung wird hauptsächlich das Wissen um das Framework selbst bestätigt. Dass sich der Scrum Master als „Servant Leader“ sehen soll, wird nur am Rande besprochen und kaum genauer betrachtet. Doch natürlich entstehen in Teams oftmals Dynamiken, bei denen ein solcher Servant Leader wertvolle Dienste leisten könnte. Idealerweise sieht ein Scrum Master seine Zertifizierung als einen Anfang. Denn jetzt geht es im realen Leben erst richtig los. Es geht um Teamdynamiken, um Konfliktmanagement, um Organisationspsychologie und vieles mehr. Und dieses Wissen sollte der Scrum Master großzügig mit dem Team teil. Es ist überaus sinnvoll, wenn alle Teammitglieder ein Verständnis für Hintergründe entwickeln, denn je besser die Teammitglieder sich selbst und andere verstehen, desto effizienter können sie miteinander arbeiten.

Verstehen Sie Ihre Tätigkeit also als einen Weg. Sie sind nicht der Mittelpunkt des Scrum Teams, aber Ihre gute Arbeit ist die wichtigste Basis, die das Team hat.

Ein Wunsch an die Unternehmen

Es ist unglaublich schwierig, in der heutigen schnellen Zeit alles Wissen im Unternehmen zu haben, das man für die Weiterentwicklung braucht. Für viele Projekte müssen einfach externe Experten hinzugezogen werden, zum einen, weil man die eigenen Mitarbeiter gar nicht so schnell qualifizieren kann, wie man es gern möchte, und zum anderen, weil manche Qualifikationen nur für einen überschaubaren Zeitraum gebraucht werden. Ich kenne das Konstrukt, schließlich lebe ich selbst davon, dass Unternehmen sich weiterentwickeln und ihre Kultur ändern, um zukunftsfähig zu bleiben.

Doch auch wenn die Zeit nicht da ist, um die eigenen Mitarbeiter zu qualifizieren, sollte die Zeit da sein, ein bisschen genauer hinter den schönen Schleier der externen Anbieter und im Fall von Scrum besonders auf den Inhalt der Trainings und Zertifikate zu schauen.

Aus eigener Erfahrung weiß ich, dass ein Scrum Master mit einem Stufe I-Zertifikat, unter dem die Tinte noch trocknen muss, keine Entwicklungsabteilung zu einer agilen Arbeitsweise transformieren kann. Auf diesem Weg lauern so viele Stolperfallen, die man mit entsprechender Erfahrung erahnen kann, ohne Erfahrung tappt man aber sehr schnell in sie hinein. In Krankenhäusern darf der Chirurgen-Nachwuchs erst den erfahrenen Kollegen über die Schulter schauen und wird später noch eine ganze Weile von ihnen begleitet. Und wenn wir ehrlich sind, will wohl niemand von uns, dass der frische Uni-Abgänger nach einem Unfall auf sich allein gestellt die Halswirbel richtet und damit über den Verlauf Ihres weiteren Lebens entscheidet. Und in Unternehmen ist gerade die Arbeit mit Menschen wie eine Wirbelsäulenoperation – mit Vorsicht zu genießen.

Stephanie Selmer

Stephanie Selmer

Starke Unternehmen setzen für Weg in die Zukunft nicht nur auf neue IT-Systeme, sondern besonders auf ihre Mitarbeiter. Stephanie Selmer unterstützt Organisationen bei Veränderungen, bei der Verbesserung der Zusammenarbeit und beim Erreichen gemeinsamer Ziele. Zu ihren Kunden gehören mittelständische Unternehmen aus allen Branchen, die in der Digitalisierung eine Chance erkennen und ihre Mitarbeiter damit stärken wollen.

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