Agilität 4.0 – sieben Punkte für agile Projekte
Viele Annahmen und Aussagen ranken sich derzeit um „Agilität“. Der Begriff wird fast inflationär benutzt.
Ist Ihr Unternehmen auch schon agil? Arbeiten Sie in Ihren Projekten bereits agil? Allein Scrum zu nutzen, heißt noch nicht, agil zu sein – es geht darum, den wahren Nutzen von Agilität zu verstehen und ein agiles Verständnis aufzubauen.
Deshalb ist es wichtig, Agilität nicht mit der „Gießkanne“ über das gesamte Unternehmen auszuschütten, sondern ganz bewusst aus den Projektteams heraus, das Verständnis für agile Prozesse zu fördern.
Agilität zuerst in einem Projekt einzuführen und nicht in einer Abteilung hat einen einfachen Grund: Ein Projekt ist ein Raum, in dem die Regeln der täglichen Arbeit vorübergehend ausgesetzt und durch die Regeln des Projekts ersetzt werden. Damit entsteht ein geschützter Raum, in dem experimentiert werden kann und der Fehler zulässt.
Das Bild zeigt die Zusammenhänge der Agilität in Projekten:
Es zeigt deutlich, dass Agilität eben mehr ist als nur Methoden. Daraus ist der Begriff Agilität 4.0 entstanden. Denn nur wenn alle sieben Punkte sowie deren Vernetzung berücksichtigt werden, ist ein Projekt bzw. Unternehmen agil.
Agile Führung
Oftmals wird die Aussage getroffen, dass es in agilen Unternehmen keine Führungskräfte mehr braucht. Projektleiter wären damit auch überflüssig. In kleineren Unternehmen mag dieses sogar funktionieren. In größeren Unternehmen ist ein Arbeiten ohne Führungskräfte nicht denkbar. Aber es braucht keine Hierarchie in der Führung. Führung sollte heute anders gelebt werde. Es braucht einen kooperativen Führungsstil.
Ein kooperativer Führungsstil konzentriert sich auf Gemeinsamkeiten statt auf Unterschiede. Mitarbeiter und Führungskräfte sind gemeinsam an der Ideenentwicklung beteiligt, arbeiten bei der Umsetzung der Projekte eng zusammen und achten darauf, dass sich ihre Kompetenzen ergänzen.
Hierbei sind Transparenz und gegenseitiger Vertrauen Voraussetzung. Die Entscheidungsfindung ist ein Miteinander zwischen Team und der Führungskraft.
Typische Kennzeichen eines kooperativen Führungsstils:
- Kritik und neue Ideen von Mitarbeitern werden begrüßt.
- Ein angenehmes Klima offener Kommunikation ist vorhanden.
- Das Miteinander ist von gegenseitigem Respekt und Vertrauen bestimmt.
- Die Mitarbeiter sind aktiv in Entscheidungen einbezogen bzw. können selbst entscheiden.
- Selbstverantwortung und Selbstorganisation werden unterstützt.
- Teamarbeit wird gestärkt.
- Führungskräfte verzichten auf zwangsmäßige Anordnungen (Befehlsausführung).
- Die Führungskraft ist Vorbild und gibt Orientierung.
Agiles Team
Die Projektmitarbeiter sind gefordert den kooperativen Führungsstil mitzutragen. Da die Projektmitarbeiter nicht mehr Befehlsempfänger sind, ist es wichtig, dass sie gelernt haben, Selbstverantwortung und Selbstorganisation zu leben.
Ein weiterer Schwerpunkt ist die Kommunikation untereinander und auch außerhalb des Projektes. Dazu gehört das offene Feedback im Projektteam, genauso wie dem Kunden die richtigen Fragen zu stellen, damit der Nutzen für diesen realisiert wird.
Das Projektteam hat Spielregeln zu befolgen, welche es sich in der Regel selbst gegeben hat. Agilität ist nicht – wie viele glauben – wir machen was wir wollen und müssen nicht mehr planen und dokumentieren.
Das agile Manifest besagt:
- Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.
- Funktionierende Software ist wichtiger als eine umfassende Dokumentation.
- Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als die Vertragsverhandlung.
- Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans.
Aus der Formulierung „wichtiger als“ lässt sich leicht ableiten, dass auch Prozesse und Werkzeuge, Dokumentation, Verträge und Pläne wichtig sind. Und für agile Teams bedeutet das, dass es Regeln gibt, an die sich das Team zu halten hat.
Agile Denkweise
Auch bei der agilen Denkweise gibt es wieder das Zusammenspiel zwischen Führung und Team.
Zur agilen Denkweise gehört unter anderem, dass die Führungskraft die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter kennt und diese stärkt. Die Projektteammitglieder müssen im Gegenzug in der Lage sein, Selbstführung zu leben. Gegenseitige Achtsamkeit unterstützt das agile Denken und Handeln.
Die agile Denkweise fördert die agilen Werte wie Wertschätzung, Respekt und Offenheit.
Agiles Lernen
Agilität und Lernen gehören eng zusammen. Im Sinne der Agilität dürfen das Projektteam und auch einzelne Mitarbeiter Experimentieren und Ausprobieren. Auch Fehler dürfen gemacht werden. Sie sind sogar teilweise erwünscht, denn aus Fehlern zu lernen, heißt Erkenntnisfortschritt zu erlangen.
Diese Fehlertoleranz insbesondere in Projekten muss sich in vielen Unternehmen noch etablieren. Dieses ist nicht ganz einfach, da unser Schulsystem nicht fehlertolerant ist und Fehler in den meisten Fällen bestraft werden – und sei es „nur“ durch eine sechs im Zeugnis.
Zum Lernen gehört auch die Weiterentwicklung jedes Projektteammitglieds. Dies gilt auf der einen Seite für die fachlichen Themen, aber auch für die Methoden- und Sozialkompetenz. Die Sozialkompetenz lässt sich unter anderem mit dem MBTI, dem Myers Briggs Typenindikator¹, einem Persönlichkeitsinstrument aufzeigen und stärken.
Agile Moderation
Auch die Formen der Moderationen müssen sich der agilen Welt anpassen. Workshops werden zu dem, was ihr Name besagt: ein gemeinsames Arbeiten an der Sache. Die Teilnehmer sollen lernen, dass die Mitarbeit von jedem einzelnen gefordert wird. Der Moderator ist zuständig für den Prozess und den roten Faden. Er gibt Hilfestellung bei den Kreativitätstechniken und der Visualisierung.
Für die Inhalte bzw. die Erarbeitung der Inhalte ist das Projektteam verantwortlich. Das Selbstverständnis auch hier Verantwortung zu übernehmen, ist Bestandteil der inneren Haltung im agilen Umfeld.
Wenn Moderationen Erkenntnisfortschritt erzielen sollen, ist Vertrauen untereinander und Transparenz in der Diskussion eine Voraussetzung.
Agile Kultur
Beim Lernen ist die Fehlertoleranz ein wichtiger Punkt. Die Fehlertoleranz funktioniert aber nur, wenn es eine Fehlerkultur im Unternehmen gibt. Der Kulturwandel zu einem agilen Mindset ist das, was oftmals unter das Changemanagement fällt.
Strategien, Missionen, Visionen müssen das agile Denken und Handeln in den Mittelpunkt stellen und das geht nicht ohne die Menschen in Projekten. Wobei neben dem Projektteam auch alle internen und externen Betroffenen (Stakeholder) einbezogen werden müssen.
Für alle Projekte gilt es, sich die folgenden Fragen zu stellen:
- Wem nutzt das Projekt?
- Ist das Projekt tatsächlich notwendig?
- Welche Bedeutung hat das Projekt im Unternehmen?
- Welche Anforderungen soll das Projekt erfüllen?
Die Fragen schützen davor, mal eben aus einer Aufgabe ein Projekt zu machen.
Wie hieß es früher so schön: Wenn Du nicht mehr weiterweißt, gründe einen Arbeitskreis. Irgendwann wurde dann aus dem „Arbeitskreis“ ein Projekt. Es ist das Zeichen einer guten Unternehmenskultur, Projekte nur dort aufzusetzen, wo diese Nutzen stiften.
Agile Methoden
Kommen wir zum siebten und letzten Punkt – die Methoden, von denen viele glauben, das ist Agilität.
Ja, natürlich gehören die Methoden dazu – aber diese sind nur Mittel zum Zweck. Und letztendlich ist es völlig egal, welche agile Methode ich benutze – sie muss zum Unternehmen bzw. zur Unternehmenskultur passen.
Sind alle Projektteammitglieder und die Kunden so stringent, dass ich Scrum einführen kann? Scrum ist stark prozessorientiert und funktioniert nur, wenn sich alle an die Struktur und den Prozess halten.
Oder wird das Kanban-Board genutzt, um ein Stück mehr Flexibilität unter anderem auch in der Reihenfolge der Aufgaben zu haben?
Auch die Nutzung der Methode Lean Startup ist eine Möglichkeit. Hier wird der Fokus insbesondere auf die Geschwindigkeit, mit der etwas auf den Markt gebracht werden soll, gelegt. Entwickeln, testen und daraus lernen stehen im Vordergrund.
Auch Design Thinking kann eine passende Methode sein. Hier ist der Kunde stark einbezogen und es wird ein Prototyp erstellt, welcher kontinuierlich verfeinert wird.
Weitere Methoden sind skalierende Rahmenwerke, auf die ich hier nicht weiter eingehen möchte, da diese unter anderem auf den genannten Methoden aufsetzen.
Agiler Eisberg
Agilität 4.0 lässt sich schön mit nachfolgenden Bild darstellen:
Der agile Eisberg zeigt, dass die Werte und Prinzipien unterhalb der Wasseroberfläche liegen. Sie stellen die Kulturebene dar. Die Arbeitsebene mit Praktiken und Rahmenwerken bzw. Methoden liegt oberhalb der Wasserlinie. Leicht ist zu erkennen, dass Methoden und Praktiken (doing agile) ohne Werte und Prinzipien (being agile) kein Fundament haben.
In der Praxis kann Agilität nur entstehen, wenn der Eisberg ein Fundament hat. Ohne Vertrauen, Offenheit, Respekt und Transparenz – also die Wertschätzung für den Menschen – gibt es keine Agilität im Unternehmen und in Projekten.
Fazit
Es gibt viele Aussagen und Meinungen zu Agilität. Agilität wird immer wieder anders bewertet. Für mich ergibt Agilität dann Sinn, wenn die genannten sieben Punkte zusammenkommen. Wenn Unternehmen verstehen, dass Agilität keine Methode ist, sondern für eine innere Haltung steht. Diese Haltung drückt sich in einer Unternehmenskultur aus, die Wert auf die Mitarbeiter, die Arbeit in Teams und eine vertrauensvolle Führung legt. Sie basiert auf einer Denkweise, die Fehler erlaubt und Lernen ermöglicht. Und natürlich nutzt sie auch Methoden – als Mittel zum Zweck.
In diesem Sinne: Agilität? Haben wir probiert! Funktioniert doch!²
Hinweise:
Interessieren Sie sich für weitere Erfahrungen aus der Praxis? Testen Sie unseren wöchentlichen Newsletter mit interessanten Beiträgen, Downloads, Empfehlungen und aktuellem Wissen.
[1] MBTI® – The Myers-Briggs Type Indicator ist eine Marke oder eingetragene Marke der Myers & Briggs Foundation in den Vereinigten Staaten und anderen Ländern.
[2] Agilität? Haben wir probiert! Funktioniert nicht! – Beitragsserie im Blog von t2informatik
Diesen Beitrag finden Sie auch im kostenlosen Blogpaper Agilität– Sieben Perspektiven zu Agilität.
Cornelia Kiel hat im t2informatik Blog weitere Beitrag veröffentlicht:
Entscheidungen richtig treffen
Entscheidungstechniken für selbstorganisierte Projektteams – Teil 1
Entscheidungstechniken für selbstorganisierte Projektteams – Teil 2
Cornelia Kiel
Cornelia Kiel steuert Projekte intelligent und nachhaltig seit über 20 Jahren. Dabei setzt Sie auf unterschiedlichste Methoden: vom Wasserfall über V-Modell bis hin zu den diversen agilen Frameworks wie Scrum, Kanban oder SAFe – immer im Sinne des effizienten Projekts.
Ihre Kunden profitieren von ihrem außergewöhnlichen Erfahrungsschatz als Projektleiterin, ScrumMaster, AgileCoach, Moderatorin und BVMW-geprüfte Beraterin für mittelständische Unternehmen.
Am Anfang steht immer die Frage nach dem Warum. – Schon als Kind hat sie ihren Vater damit zur Verzweiflung getrieben. – Mit dieser Neugier kommt Cornelia Kiel mit Ihnen gemeinsam dem Sinn und Zweck Ihres Projekts auf die Spur. Ebenso wird die Frage nach dem Nutzen für Ihren Kunden beantwortet. Von diesem Ausgangspunkt gelangen Sie fokussiert an das Ziel Ihres Projekts.