Kaizen

Kaizen – die Veränderung zum Besseren

Damit Unternehmen im Wettbewerb bestehen können, versuchen sie kontinuierlich besser zu werden. Und Kaizen ist ein Ansatz, um diese kontinuierliche Verbesserung zu adressieren. Kaizen ist eine morphophonetische Transliteration des japanischen Wortes für Verbesserung:

• Kai = Veränderung
• Zen = zum Besseren

Masaaki Imai erläuterte in seinem erstmals 1970 erschienen Buch „Kaizen: Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb“¹ die Philosophie, mit der zahlreiche japanische Firmen die Produktion ihrer Produkte in einem Maße verbessert und folglich häufig die Nase im internationalen Wettbewerb vorne hatten. Relativ schnell verbreitete sich der Ausdruck „Toyota Kaizen“, da der japanische Autobauer seine Produktionssysteme durch kontinuierliche und konsequente Verbesserung (auch als KVP – Kontinuierlicher Verbesserungsprozess bekannt) immer weiter optimierte und damit zum Vorreiter für eine gesamte Industrie wurde.

Heute ist Kaizen deutlich mehr als der Versuch eine Fertigungstechnik zu optimieren. Heute ist es eine Haltung, eine Arbeitsphilosophie und ein methodisches Konzept, das sich nicht nur in der Fertigung, sondern auch bei der Entwicklung und Optimierung von Produkten und Dienstleistungen oder bei der täglichen Arbeit im Büro nutzen lässt. Hier sind die Erkenntnisse wichtig, dass die Summe kleiner Änderungen im Laufe der Zeit große Wirkung entfalten, und Veränderung etwas Gutes ist.

Ziele von Kaizen

Mit Kaizen werden verschiedene Ziele verfolgt:

• Qualität ist von Anfang an zu gewährleisten.
• Ressourcenverschwendung gilt es zu vermeiden.
• Schwachstellen sollen selbständig erkannt und beseitigt werden.
• Arbeitsvorgänge sollen standardisiert werden.

Damit diese Ziele erreicht werden können, sind einige Voraussetzungen wesentlich:

• kooperativer Führungsstil zur Förderungen einer engen Zusammenarbeit zwischen allen Beteiligten,
• gegenseitige Ergänzung von Kompetenzen,
• gegenseitige Informationsübermittlung bzw. kontinuierliche Kommunikation auf Augenhöhe,
• gemeinsame Zielformulierung und idealerweise Entscheidungsfindung im Konsens.

Interessanterweise sind die genannten Ziele und Voraussetzungen in zahlreichen Branchen und Disziplinen schon relativ lange üblich. Beispiel: Softwareentwicklung. Gute Softwareentwickler versuchen von Anfang an Clean Code zu entwickeln. Clean Code bezeichnet Code, der leicht zu verstehen, zu ändern, zu erweitern und zu warten ist. Er ist das Ergebnis von Werten, Prinzipien und Praktiken der Softwareentwicklung. Die Entwicklung von Clever Code widerspricht hingegen einer Standardisierung von Prinzipien und Praktiken. Clever Code ist ein Synonym für eine vordergründig raffinierte Art, Software zu entwickeln, die jedoch für eine professionelle Softwareentwicklung nicht empfehlenswert ist. Software wird oftmals im Pair Programming entwickelt, denn gemeinsam lässt sich häufig bessere Software entwickeln. Darüber hinaus gibt es bspw. Code Katas, bei der nicht die Lösung einer Aufgabe, sondern das Erlernen neuer Fertigkeiten im Fokus steht, bzw. Coding Dojos.

Prinzipien von Kaizen

Kaizen basiert auf einigen Prinzipien:

• Die Arbeit im Team und dabei die Integration aller Mitarbeitenden ermöglicht bessere Ergebnisse. Kaizen ist also eine Aufgabe aller Mitarbeitenden einer Organisation und eine Aufgabe, die niemals endet.²
• Prozesse sind ein sinnvolles Mittel, um gute Ergebnisse zu liefern. Allerdings ist nicht die Vorgehensweise sondern die Wirkung entscheidend.
• Maßnahmen zur Beseitigung der Ursachen von Problemen sind essenziell. Das betrifft auch das grundsätzliche und kontinuierliche Hinterfragen von Grundannahmen.
• Verbesserungen sind immer und überall möglich und gewünscht. Dazu ist es wichtig, sich mit der gegenwärtigen Situation zu beschäftigen. Und Arbeitsbereiche und Situationen werden vor Ort betrachtet, die Dinge werden live angeschaut und analysiert (auch bekannt als Gemba-Kaizen).

Kurzum: es geht um die kontinuierliche Veränderung zum Besseren.

Grundlagen von Kaizen

Kaizen basiert auf fünf zentralen Grundlagen:

1. Prozessorientierung
2. Kundenorientierung
3. Qualitätsorientierung
4. Kritikorientierung
5. Standardisierung

Die Prozessorientierung ist auf den Kunden ausgerichtet und versucht, die Kundenzufriedenheit kontinuierlich zu steigern. Gleichzeitig fördert sie die Wertschöpfung, reduziert Fehler und verringert Verschwendung.

Kaizen unterscheidet interne und externe Kunden. Der externe Kunde sitzt außerhalb des Unternehmens (z.B. ein Endanwender), der interne Kunde ist ein Kollege (z.B. Mitarbeiter B1 aus Fachbereich B, der mit dem Input von Mitarbeiter A1 aus Fachbereich A arbeiten muss). Folglich werden Aktivitäten, die per Definition keinen reinen Selbstzweck erfüllen, sondern ein Ergebnis produzieren, immer als Kunden-Lieferanten-Service betrachtet.

Bei der Qualitätsorientierung geht es um die Überwachung und tatsächliche Verbesserung der Qualität. Oftmals werden hierfür anspruchsvolle Qualitätskennzahlen beschrieben und festgelegt.

Kritik ist eine Chance für Verbesserung und damit etwas Gutes und sehr willkommen. Sie wird ständig eingefordert, geprüft, bewertet und ggf. in die Tat umgesetzt. So entsteht ein kontinuierlicher Zyklus aus Planung, Tätigkeit, Kontrolle und Verbesserung (auch als PDCA-Zyklus bekannt: Plan, Do, Check, Act).

Erfüllt eine umgesetzte Verbesserung die Erwartungen, wird sie als Standard definiert und dauerhaft in den Prozess der Organisation integriert. Das Stichwort lautet: SDCA-Zyklus (Standardize, Do, Check, Act). Erst wenn die Standardisierung vollständig etabliert ist, werden weitere Verbesserungen angestrebt.

Kaizen in der Praxis

Hier finden Sie einige englisch- und deutschsprachige Beiträge, die sich mit kontinuierlicher Veränderung zum Besseren in der Praxis beschäftigen:

• Was ich aus der Beschäftigung mit Kaizen bisher gelernt habe – Gedankenblitz von Thomas Michl.
• Positive Fehlerkultur: Es ist ein Fehler, keine Fehler zu machen! – Beitrag bei Büro-Kaizen.
• Gefangen in der Methodenfalle – Beitrag von Mario Buchinger bei Leanbase.
• How to Solve Hard Problems with Kaizen Events – Beitrag von Jon Miller bei Gemba Academy.
• Making the Problem go Away is NOT Improvement – Beitrag von Christoph Roser bei All About Lean.

Gerne ergänzen wir die Liste mit weiteren spannenden Beiträgen.

Hinweise:

Wenn Ihnen der Beitrag gefällt, teilen Sie ihn gerne in Ihrem Netzwerk. Und falls Sie sich für Tipps aus der Praxis interessieren, dann testen Sie unseren beliebten Newsletter mit neuen Beiträgen, Downloads, Empfehlungen und aktuellem Wissen. Vielleicht wird er auch Ihr Lieblings-Newsletter.

[1] Kaizen: Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb

[2] „Wenn ich gefragt werde, was Toyota gegenüber anderen Firmen differenziert, so lautet die Antwort: jeder versteht, es gibt kein Ende für Kaizen“ formulierte es einst der ehemalige Toyota-Chef Fujio Cho. Und Akio Toyoda, der derzeitige Toyota-CEO, ergänzte: „Kaizen ist ein endloser Prozess“. In gewisser Weise widersprechen diese zentralen Aussagen auch den verschiedenen Kaizen-Events, die an sich natürlich immer ein Ende haben müssen.

Hier finden Sie ein englisches Video: Definition of Kaizen

Es gibt verschiedene Methoden und Hilfsmittel, um die Veränderung zum Besseren zu unterstützen, u.a. das Ishikawa-Diagramm, die 7W-Checkliste, die 7 Muda oder die Total Productive Maintenance.

KAIZEN™ ist eine eingetragene Marken des Kaizen Institute Ltd.