Wie kann ich Ungewissheit vermeiden?

Viele Dinge im Leben sind ungewiss. Wir tun uns schwer, die Auswirkungen von Entscheidungen zu kalkulieren. Entwicklungen, Projekte und Veränderungen sind schwer vorhersehbar. Was häufig folgt ist die Frage: „Wie kann ich Ungewissheit vermeiden?“. Die Frage ist verständlich, denn mit unerwarteten Ereignissen wird ein Kontrollverlust verbunden, und der fühlt sich für die meisten von uns – und da schließe ich mich ein – nicht wirklich gut an.

Überrascht war ich aber, als mir die Frage zuletzt gestellt wurde. Es war auf dem PM Camp Berlin, einem Barcamp, das viele Themen rund um Organisationen und Projekte adressiert. Dort durfte ich eine Session zum Thema „Impulse für Ungewissheit – Ideen und Anregungen zum Handeln und Entscheiden in Ungewissheit“ gestalten. Ungefähr die Hälfte der Teilnehmer wollte in der Session lernen, wie sich Ungewissheit vermeiden lässt. Für mich war das überraschend, denn bis dahin hatte ich angenommen, dass Projektmitarbeiter aufgrund ihrer Erfahrungen eben genau diese Ungewissheit erleben (wollen) und vor allem an den notwendigen Kompetenzen interessiert sind, um beim Eintreten von unerwarteten Ereignissen entscheidungs- und handlungsfähig zu sein. Offensichtlich ist diese Annahme zu optimistisch und jetzt verstehe ich auch, warum der Umgang mit Ungewissheit weder auf PM-Konferenzen noch in der Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) nach anfänglicher Begeisterung Resonanz findet.

Vermeiden statt Handeln

Nach meinen Gesprächen auf dem PM Camp Berlin und der Reflexion mit Kollegen im Anschluss sehe ich grundsätzlich zwei Typen von Projektmitarbeitern, die eher an der Vermeidung als am Handeln in Ungewissheit interessiert sind und sie scheinen in der Community (noch) in der Mehrheit zu sein:

• Projektmitarbeiter, die hoffen oder sich wünschen, alles Unerwartete vermeiden zu können.
• Projektmitarbeiter, die noch nicht über ausreichend Kompetenzen zur Prävention von Unerwartetem verfügen.

Basierend auf dieser Erkenntnis habe ich mir vorgenommen, Ungewissheitsprävention wieder stärker in den Fokus meiner Arbeit zu rücken, denn die Tatsache, dass Projektmitarbeiter Kompetenzen für die Prävention haben und/oder diese Kompetenzen auch (an-)erkennen, ist eine wichtige Voraussetzung für ein produktives, aktiv gestaltendes Handeln in unerwarteten Situationen und Ereignissen.

Was ist Ungewissheit eigentlich?

Zum besseren Verständnis möchte ich zunächst ein kleinen Ausflug in den Begriff der Ungewissheit machen und erläutern, was Ungewissheit eigentlich bedeutet. In der Expertise „Umgang mit Ungewissheit in Projekten“ der GPM¹ und den Folgeaktivitäten haben wir (das Autorenteam) Ungewissheit als die Menge unerwarteter Ereignisse definiert, die trotz bester und kompetentester Planung eintreten. Mit Ungewissheit geht ein Gefühl von Kontroll- und damit Sicherheitsverlust einher. Hier setzen Kompetenzen zum Handeln und Entscheiden beim Umgang mit Ungewissheit an, indem sie das zum Entscheiden und Handeln erforderliche Sicherheitsgefühl anderweitig fördern.

Den Komplexitätsbegriff haben wir von Ungewissheit abgegrenzt. Komplexität ist etwas, das erwartbar wäre, sofern „man“ über ausreichendes Wissen verfügen würde und daher alles planen könnte. Die Grenzen der Begriffe verschwimmen in laufenden Diskussionen immer weiter, und Komplexität wird in Abgrenzung zu Kompliziertheit auch oft in Richtung von Ungewissheit interpretiert.

Letztendlich ist die Unterscheidung zwischen Ungewissheit und Komplexität für das reale, alltagstaugliche Leben nicht wirklich relevant. Beiden ist gemein, dass auch bei bestmöglicher Planung Ereignisse eintreten, die den Erwartungsraum sprengen. Und beide Definitionen verbindet auch, dass ein professioneller Umgang mit dem Planbaren – und dazu gehört auch Ungewissheitsprävention – Voraussetzung für einen kompetenten Umgang mit Unerwartetem ist. Im Folgenden spreche ich daher neutral von Unerwartetem, und meine damit all die Ereignisse, die bei angemessener Planung aus dem Rahmen des Erwartbaren fallen.

Um im Unerwarteten zu handeln und zu entscheiden, braucht es Erfahrung und Expertise für den Kontext, und dies wird in Projekten eben durch den Einsatz der klassischen PM Methoden gefördert und professionalisiert. Deren angemessener Einsatz macht Projektbeteiligte zu Experten für den Kontext ihres Projektes, und dies beinhaltet natürlich auch die notwendigen Maßnahmen zur Ungewissheitsprävention.

Ungewissheitsprävention in der Praxis

Der Begriff Ungewissheitsprävention ist sicherlich nicht sexy, aber einen besseren Begriff kenne ich derzeit nicht. Zu Ungewissheitsprävention zählen alle Maßnahmen, die dafür sorgen, Unerwartetes auf das in der Definition beschriebene Minimum zu reduzieren – nämlich auf das „nicht vermeidbare Maß“. Im klassischen PM sind dies Disziplinen, wie z.B. Planung und Steuerung, Stakeholder- und Erwartungsmanagement, Risikomanagement, Auftragsklärung.

Aus der praktischen Projektarbeit wissen wir, dass Planung und Steuerung oft für den Projektkontext unangemessen sind – häufig zu hoch und zu detailliert, aber es gibt natürlich auch ein zu wenig. Und wir wissen, dass Aufwände für gute Auftragsklärung und Risikomanagement oft unterschätzt und nicht ausreichend geleistet werden, so dass der Projekterfolg gefährdet ist. Diese Beobachtungen aus der Praxis werden auch von wissenschaftlichen Untersuchungen zum Projekterfolg unterstützt.

In meinen diversen PM-Ausbildungen (Level D IPMA, PMI-based) habe ich viel über Projektziele, deren Definition und deren erforderliche Messbarkeit gelernt. Das passt zu einem Projektmodell, das sich im Rahmen des Dreiecks aus Zeit, Kosten und Inhalt/Qualität bewegt. In der praktischen Arbeit als Projektleiterin und später auch als PMO-Leitung habe ich immer wieder beobachtet, dass selbst bei Projekten, die gemeinsam mit Auftraggeber, Stakeholdern und PM-Team definierte Ziele innerhalb des vorgegebenen Dreiecks erreichten, die Zufriedenheit mit dem Projektergebnis deutlich geringer ausfiel als das messbare Ergebnis vermuten ließ. Im Rahmen der Projekt-Reviews gab es in der Folge häufig Diskussionen um eben diese messbaren Ergebnisse, weshalb ein Ziel angeblich doch nicht erreicht wurde, anders gemeint war, etc. Auch die ständige Anpassung und der Abgleich von Projektzielen zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer verbesserte diese Situation nicht wirklich. Ähnliche Missverständnisse erlebe und beobachte ich auch bei agilen Ansätzen.

Das Ziel hinter dem Ziel

Was also führt dazu, dass trotz Abgleich „SMART“er Ziele die Begeisterung der Auftraggeber für das Projektergebnis fehlt? Aus meiner heutigen Sicht als systemische Beraterin fehlt in der Zusammenarbeit häufig am Anfang eine zentrale Frage an den Auftraggeber: Was ist das Ziel hinter dem Ziel? In anderen Worten: welche Intention wird verfolgt.

Dieses Ziel hinter dem Ziel ist der erste und durchaus entscheidende Schritt der Auftragsklärung im Projekt. Hier werden die Erwartungen und Befürchtungen des Auftraggebers deutlich. Das Kennenlernen der Erwartungen bildet die Basis für gutes Erwartungsmanagement. Dieser erste Schritt kann ganz einfach und spielerisch mit Hilfe der systemischen Fragetechnik erfolgen. Systemisches Fragen ist ein einfaches und gleichzeitig mächtiges Werkzeug. Es dient dazu, das Gegenüber wirklich zu verstehen und ein „Bild seiner/ihrer Perspektive“ zu erhalten.

Fragen mit System

Gerne möchte ich Ihnen einige Kernfragen nennen, die Sie ganz einfach auf Ihren Kontext anpassen können. Ich nutze als Beispiel den Begriff „Auftrag“, denn eine solche Fragesequenz nutze ich nicht nur für Projekte. Sie ist auch hilfreich bei der Klärung von Dienstleistungen, zum Verstehen von Aufgaben vom Chef, in Einstellungsgesprächen etc.:

„Angenommen, der Auftrag (dessen Ergebnis) ist ein Erfolg,

• was ist dann anders als heute?“ (mindestens 3 sehr konkrete Änderungen)
• wie verändert das Ihre Situation?“ (ebenfalls sehr konkret beschreiben lassen)

Mögliche Nachfragen:

• „Welche Probleme gibt es dann nicht mehr?“
• „Was würden Sie gegenüber heute vermissen?“

Durch die Antworten erhalten Sie ein konkretes Bild von den positiven Auswirkungen des Auftrages für den Auftraggeber. Gleichzeitig impliziert die letzte Frage, dass durch die Änderungen auch etwas „heiß Geliebtes“ wegfallen könnte.

• „Wie würde Herr / Frau X [hier eine wichtige, dem Befragten gut bekannte Person nennen, die vom Auftrag oder Projekt betroffen ist und möglicherweise andere Intentionen hat] diese Fragen beantworten?“

Mit dieser Frage erweitern Sie die Perspektive Ihres Auftraggebers; hier kommen oft versteckte Anforderungen der Organisation und der Stakeholder auf den Tisch, die Ihnen ansonsten erst verspätet im Projekt begegnen würden.

• „Auf einer Skala von 0 bis 10, wie wichtig ist das Ergebnis dieses Auftrages?“ (0= häh, welcher Auftrag, 10=wenn der nicht erfüllt wird, kündige ich)

Nach Beantwortung dieser Frage können Sie abschätzen, wie viel Unterstützung Sie vom Auftraggeber erhalten und wo mögliche „Konkurrenz“ für seine Unterstützung lauert.

• „Bei welchen Ereignissen oder Ergebnissen würden Sie sagen, das war nicht erfolgreich?“

Nachfrage:

• „Wie kann ich als Auftragnehmer dazu beitragen?“

Weitere mögliche Nachfragen:

• „Wann würden Sie die Auftragsbearbeitung sogar abbrechen?“
• „Welche Folgen hätte ein Misserfolg für Sie?“

Mit diesen Frage lernen Sie die Grenzen Ihres Gegenübers kennen. Sie sind hoch wirksam, sollten aber in den meisten Fällen mehrfach gestellt werden, da es in unserem Kulturkreis unüblich ist, im Vorhinein über Scheitern zu reden.

Wenn Sie zusätzlich noch Ideen für erste Schritte und Quick Wins suchen, fragen Sie auf der Skala von 0 bis 10 nach der aktuellen Situation des Auftraggebers in Bezug auf die Fragestellung des Auftrags und danach, was passieren müsste, damit diese sich auf der Skala um einen Strich verbessert. Achten Sie bei der Definition von 0 und 10 darauf, dass es sich bei der Formulierung um Extrema handelt, die nicht gewählt oder unter- bzw. überschritten werden.

Fazit

Mit Ungewissheit tun wir uns schwer, doch Vermeiden können wir sie nicht. Wir müssen ihr begegnen. Beispielsweise mit den beschriebenen Fragen Schritt für Schritt. Zumindest gewinnen Sie durch die Fragen ein Bild von der Intention Ihres Auftraggebers. So können Sie existierende Gedanken zur Wichtigkeit und Lösung einzusammeln und die Perspektive des Auftraggebers frühzeitig darauf richten, dass möglicherweise nicht nur seine Interessen und Lösungsideen Einfluss auf die Auftragserfüllung haben. Die Antworten sollten Sie im Laufe der Auftragserfüllung immer wieder gegen die aktuelle Situation spiegeln und mit dem Auftraggeber sprechen, falls es zu Abweichungen kommt oder Sie vermuten, dass sich die Position des Auftraggebers verändert.

Im Projekt können Sie nun basierend auf diesen Erkenntnissen mit Visionsarbeit und Ziel-Erarbeitung beginnen, bei einfacheren Aufgaben oder Dienstleistungen reicht so etwas in vielen Fällen schon zur Auftragsklärung aus. In den meisten Fällen ist es darüber hinaus empfehlenswert, die Antworten auf die Fragen kurz schriftlich festzuhalten und dem Auftraggeber zur Korrektur vorzulegen. Das verhindert Missverständnisse oder versteckte Änderungen und ist eine wertvolle Basis für ein funktionierendes Erwartungsmanagement.

Hinweise:

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[1] Studie der GPM: Umgang mit Ungewissheit in Projekten

Astrid Kuhlmey hat im t2informatik Blog weitere Beiträge veröffentlicht, u. a.

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