Stoppt Agilität

Gastbeitrag von | 11.10.2018 | Prozesse & Methoden | 32 Kommentare

„Ihre Projekte oder Ihr Team sind Ihnen nicht effizient genug? Führen Sie SCRUM ein, dann schaffen Sie das Doppelte in der Hälfte der Zeit.“
„Sie haben ein Problem in der Team-Kommunikation? Machen Sie jeden Tag ein Daily-Standup und das Team funktioniert.“
„Der Projektfortschritt ist Ihnen nicht transparent? Arbeiten Sie mit einem Burndown-Chart und kontrollieren Sie tagesgenau den Fortschritt.“
„Sie wollen Ihre IT-Organisation fit für die Zukunft machen? Stellen Sie um auf SAFe und ihre IT wird agil und effizient.“

Möglicherweise kommt Ihnen das bekannt vor. Es gibt unzählige Beispiele dieser Art. Sie singen eine Hohelied auf die Agilität und suggerieren, dass die Einführung von Methoden Ihr Unternehmen, Ihre Abteilung oder sogar Sie ganz persönlich fit für die Zukunft macht. Für mich ist es jetzt an der Zeit, das Thema Agilität kritisch zu bewerten. Ich plädiere für eine andere Haltung beim Thema Agilität. Die inflationäre Verwendung von „agil“ und „Agilität“ und die damit verbundene Gläubigkeit an Methoden und Rezepte gehen zu weit. Ich schreite jetzt ein und proklamiere: Stoppt den Agilitätswahn! Stoppt Agilität!

Der Hype-Zyklus

Herzlich willkommen, wir befinden uns jetzt auf der Spitze des Hype-Zyklus beim Thema Agilität. Der Hype-Zyklus wurde von Jackie Fenn, einer Analystin, die für die Beratungsfirma Gartner tätig ist, erfunden. Er durchläuft mehrere Phasen: Auslöser, Gipfel der überzogenen Erwartungen, Tal der Enttäuschten, Pfad der Erleuchtung, Plateau der Produktivität. Aus meiner Sicht überschreiten wir beim Thema Agilität jetzt den Gipfel der überzogenen Erwartungen. Und nun bewegen wir uns ähnlich wie bei einer Achterbahn immer schneller auf das Tal der Enttäuschten zu.

Der Hype-Zyklus der Agilität - auf dem Weg ins Tal der Enttäuschungen

Der Hype-Zyklus der Agilität – auf dem Weg ins Tal der Enttäuschungen

Es kann mit dem Thema Agilität also nur noch abwärts gehen und auch ich beobachte in vielen Projekten, dass Frustration einkehrt. Es gibt bereits Teams, die periodisch zwischen agilen und nicht-agilen Arbeitsweisen pendeln. Unterdessen sind viele Führungskräfte verunsichert: Die von diversen Unternehmensberatungen versprochenen Ergebnisse treten nicht ein. Währenddessen steigt der Druck am Markt. Soll ich als Führungskraft dann doch wieder intervenieren und nachsteuern? Ich trage doch die Verantwortung? Hilfe!

Muss denn jetzt wirklich alles agil sein?

In den letzten Jahren gab es scheinbar keinen Themenbereich mehr, der nicht mit dem Adjektiv agil aufgewertet wurde. Hier sind ein paar Beispiele:

Woher kommt dieses Befeuern einer Idee, die einst ganz unschuldig und arglos im Jahr 2001 entstanden ist. Damals wurde der Begriff Agilität von IT-Experten im Winterparadies Utah erdacht und führte zur Entstehung des allseits bekannten Agilen Manifests. Das Agile Manifest mit seinen 4 Werten und 12 Prinzipien wurde damals von allen Teilnehmern feierlich unterschrieben.

Mittlerweile sind einige der Manifestos, die damals unter dem Manifest ihre Unterschrift gesetzt haben, skeptisch und nachdenklich geworden. Ron Jeffries spricht mittlerweile von „Dark Scrum“¹, Martin Fowler schimpft über den „agil-industriellen-Komplex“² und warnte vor der Narretei, bei der man zunächst Teams Methoden aufzwingt und dann behauptet, diese arbeiten fortan als agil.

Sehr hörenswert, was Martin Fowler zum Thema Agile zu sagen hat - findet @IT_Digital_AC

Sehr hörenswert, was Martin Fowler zum Thema Agile zu sagen hat – findet @IT_Digital_AC

 

Der agil-industrielle Komplex, gibt es so etwas wirklich?

Auch Deutschland ist ein Land der Abschlüsse und Zertifikate. Die Idee zum Thema Agilität war ursprünglich eine Graswurzelbewegung von Menschen, die einfach besser und ergebnisorientierter arbeiten wollten. Es ging Ihnen zunächst um die Zusammenführung von Ideen für leichtgewichtige Entwicklungsmethoden. Für das Agile Manifest gibt es (noch) kein Zertifikat. Aber für Scrum, Prince 2 Agile, SAFe und Konsorten gibt es das schon. Längst haben die großen Beratungshäuser das Thema für sich entdeckt und deren Werbemaschinerie repetiert unablässig die Botschaft: Ohne Agilität geht gar nichts mehr. Das am häufigsten genannte Argument ist, wir leben in einer VUCA Welt und man verweist gerne auf Beispiele wie Uber, Airbnb und Amazon. Gehen Sie beispielsweise auf die Webseite von McKinsey und sie werden unendlich viele Best Practices, also optimale Lösungsrezepte, zum Thema Agilität finden.

Eine Auswahl von Artikeln zur Agilität bei McKinsey

Eine Auswahl von Artikeln zur Agilität bei McKinsey

Zurück zum Wasserfallmodell?

Die IT hat sich bereits sehr früh mit agilen Arbeitsweisen beschäftigt. Damals hießen die Methoden sogar nicht agil, sondern leichtgewichtige Entwicklungsmethoden in Abgrenzung zu formal aufwändigen Prozessen wie dem V-Modell, dem Rational Unified Process oder dem maximal komplexen Zertifizierungsmodell nach CMMI. Ganz vereinfacht werden klassische Methoden oft als Wasserfall bezeichnet. Es gibt beim Wasserfall einen gestuften Prozess von der Anforderungsanalyse zum Entwurf über die Realisierung bis zum Test und hin zur Auslieferung. Die Ironie dabei ist: In Reinform hat es diesen Wasserfall noch nie gegeben. Es gab schon immer Rückkopplungen, Schleifen und Iterationen. Ja, die gab es auch im V-Modell. Also der Verweis auf den Wasserfall bringt uns im Denken kein Stück weiter. Zum einen, weil es ihn in der Realität nicht gibt und zum anderen, weil der Wasserfall gar nicht das Gegenteil von agiler Arbeit ist.

Ein Denkanstoß: Was ist das Gegenteil von Liebe?

Und jetzt komme ich zum Punkt: Was ist das Gegenteil von Liebe? Ist es Hass? Nein, das Gegenteil von Liebe ist Gleichgültigkeit. Und darin liegt aus meiner Sicht auch der Schlüssel zur agilen Idee: Was ist das Gegenteil von Agilität? Ich sage, es ist das unreflektierte Festhalten an Prozessen. Oder anders gesagt, es fehlt das agile Mindset, sei es bei der Führung, im Team oder bei jedem Einzelnen. Und wenn dieses agile Mindset oder die agile Haltung fehlt, dann fehlt es ebenso im klassischen Projektmanagement als auch im Scrum. Und glauben Sie mir, es gibt viele Scrum-Teams, die ohne agiles Mindset arbeiten. Ganz einfach, weil Ihnen Scrum übergestülpt wurde und sie dann in einer Art Scrum-Theater gefangen sind.

Das agile Mindset als Schlüssel zu sich selbst

Das agile Mindset werden Sie im Agilen Manifest nicht finden. Im agilen Manifest stehen zwar Werte und Prinzipien aber die dahinterstehende Haltung, die zur Umsetzung dieser Werte und Prinzipien erforderlich ist, die wird dort nicht thematisiert.

Was sind die Eigenschaften eines agilen Mindsets? Aus meiner Sicht sind dies folgende Aspekte:

  • Die Bereitschaft, kontinuierlich zu lernen und zu wachsen.
  • Die Haltung der Großzügigkeit, ohne direkt eine Gegenleistung zu erwarten.
  • Die Bereitschaft zur kontinuierlichen Reflektion der eigenen Arbeitsweise.
  • Der Wille, dem Kunden einen echten Nutzen zu bringen.
  • Die Bescheidenheit, nicht alle Erfolge auf sich zu beziehen.
  • Den Mut, Verantwortung für das eigene Handeln zu übernehmen

Das agile Mindset ist langfristig die Grundlage, damit agile Arbeitsweisen und Methoden überhaupt erfolgreich eingesetzt werden können. Der Weg zur Entwicklung eines agilen Mindsets dauert und benötigt Schutz und Zeit. Das agile Mindset ist unglaublich schnell zerstört, beispielsweise durch unbedachte Intervention von Führung oder direkte Eingriffe in das Team. Sie sehen lieber Leser, der Schlüssel zu agilen Arbeitsweisen liegt nicht in der Wahl der Methode, sei es SCRUM oder KANBAN, sondern er liegt in der persönlichen Weiterentwicklung von jedem Einzelnen. Ich behaupte, dass im Zeitalter der Digitalisierung ein wesentlicher Erfolgsfaktor jedes einzelnen Menschen in seiner dauerhaften persönlichen Weiterentwicklung liegt.

Die Digitalisierung kommt, ganz einfach weil es sie gibt

Wenn die Digitalisierung weiter voranschreitet, und das wird sie, weil es sie einfach gibt, dann rückt der Mensch in den Mittelpunkt. Und der Mensch ist dann am Wirksamsten, wenn er seiner Kreativität, seinem Gestaltungswillen, seinem Wunsch nach sozialer Zusammenarbeit möglichst selbstbestimmt und intrinsisch motiviert nachkommen kann. Ich empfehle in diesem Zusammenhang den wirklich guten Blog von Prof. Dr. Monika Burg zu den Themen Achtsamkeit und neuer Führung. Wer das Thema agiles Mindset noch vertiefen möchte, dem empfehle ich die Lektüre des Buches von Svenja Hofert: Das agile Mindset.³

Von der Methode zu neuen Denkwelten

Wenn die eigenen Denkwelten das agile Handeln beeinflussen, dann kann agiles Arbeiten auch in jeden beliebigen Arbeitskontext erfolgen. Wichtiger als die konkrete Methode sind Kundenorientierung, der unbedingte Wunsch nach Feedback und Lernen sowie das Motiv nach effektiver also zielgerichteter Arbeit. So verblasst vor diesem Hintergrund die konkrete Methode, sei es Scrum oder das Kanban-Board und die eigene Haltung erschließt neue Räume an Möglichkeiten. Plötzlich lassen sich sogar Lastenhefte agil erstellen oder klassische Projekte werden mit einer Retrospektive und schnellen Feedback-Schleifen ergänzt.

Stoppt (die falsche) Agilität

Die Ideen hinter der agilen Arbeit und Organisation bleiben wertvoll und gut. Wir müssen aber den Begriff Agilität davor schützen, dass er missbräuchlich oder falsch verwendet wird. Denn sonst wird die Idee der selbstorganisierten Arbeit bald zu Grabe getragen. Ich sage daher „Stoppt Agilität“, weil nicht alles und jedes agil genannt werden muss. Wenn etwas schnell erledigt werden muss, dann sollte es auch schnell und nicht agil genannt werden. Wenn die Teamkommunikation verbessert werden soll, dann reden wir nicht über das agile Team, sondern über Teambildung. Wenn Prozesse effizienter werden sollen, dann sind es keine agilen Prozesse. Nennen wir die Dinge einfach wieder beim Namen!

 

Hinweise:

Interessieren Sie sich für weitere Tipps aus der Praxis? Testen Sie unseren wöchentlichen Newsletter mit interessanten Beiträgen, Downloads, Empfehlungen und aktuellem Wissen.

[1] Ron Jeffries über Dark Scrum
[2] The State of Agile Software in 2018 – Keynote von Martin Fowler, gehalten auf der Agile Australia
[3] Svenja Hofert: Das agile Mindset

Dies ist der erste Teil der Triologie von André Claaßen zur agilen Arbeit. Der zweite Teil heißt „Die agile Geschwindigkeitslüge“, der dritte heißt „Der agile Etikettenschwindel“.

Top 2018 Blogbeitrag - einer der am meisten gelesenen Beiträge in 2018

Dies ist ein Best of Blog 2018 Beitrag. Hier können Sie sich die besten Beiträge aus  2018 herunterladen.

Und hier finden Sie weitere Beiträge von André Claaßen im t2informatik Blog:

t2informatik Blog: Die agile Geschwindigkeitslüge

Die agile Geschwindigkeitslüge

t2informatik Blog: Der agile Etikettenschwindel

Der agile Etikettenschwindel

t2informatik Blog: 5 OKR Mythen

5 OKR Mythen

André Claaßen
André Claaßen

André Claaßen ist Digitalexperte aus Leidenschaft. Der studierte Informatiker hat mehr als 30 Jahre Erfahrung in der Digitalisierung, IT-Projekten und der Verwaltungswirtschaft. In den letzten Jahren hat er sich auf die Themenfelder Agiles Projektmanagement und Digitalisierung spezialisiert. Darüber hinaus begeisterten ihn Software-Architekturen und die konkreten Nutzung künstlicher Intelligenz. Er ist davon überzeugt, dass die Digitalisierung nur dann erfolgreich ist, wenn interdisziplinär gedacht und gearbeitet wird.

32 Kommentare

    • André Claaßen

      Hallo Herr Zimmermann, vielen Dank für Ihr Lob. Viele Grüße, André Claaßen

      Antworten
  1. Marc Blenner

    Hey André,
    mal wieder schön auf den Punkt gebracht.

    Danke dafür.

    Antworten
  2. Deutsche Gesellschaft für Prozessmanagement e.V.

    Der Begriff Agilität im (Projekt-)Managementkontext stammt aber nicht aus der Jahre 2001. Das sollte man doch fairerweise Stafford Beer zuschreiben und dann ist man je nach Werk in den 60er oder 70er. Davon abgesehen ist es eine super Statement. Vielen Dank.

    Antworten
    • André Claaßen

      Zunächst bedanke ich mich ganz herzlich für Ihre Rückmeldung und den Verweis auf Stafford Beer. Ich bezog mich in meinem Artikel auf den Kontext des Agilen Manifests. Dass die Grundlagen für wirksame Arbeit bereits viel früher gelegt worden sind, ist eine richtige Anmerkung. Für mich ist ihr Kommentar auch eine Anregung, mich künftig mit Beer und seinem Viable System Model zu beschäftigen. Vielen Dank dafür.

      Antworten
  3. Ulrich Knieschke

    Vielen Dank für den Beitrag, Sie sprechen mir aus dem Herzen.
    Ich musste erkennen, dass wir auch schon vor dem Agilen Hype entsprechend gearbeitet haben – weil lösungsorientiert. Aber das zu vermitteln ist schwierig ohne „Agiles Zertifikat“.

    Antworten
    • André Claaßen

      Hallo Frau Knieschke,

      es gibt keine Alternative zur Lösungsorientierung, egal ob mit oder ohne Zertifikat :-). Aber was Sie sagen macht mich schon etwas nachdenklich. Kommen wir an einen Punkt, an dem der gesunde Menschenverstand nichts mehr gilt, nur weil man nicht zertifiziert ist?

      Ich hoffe nicht.

      Antworten
      • Alexander Gerber

        Haben wir diesen Punkt nicht längst überschritten, André?

        Der gesunde Menschenverstand darf seine Wirkung entfalten, wenn der Träger einer Vielzahl von Zertifikaten bewiesen hat, dass er den Stoff auch in der Praxis beherrscht.

        Wenn dann noch Menschenverstand erhalten geblieben ist …

        Schreibt jemand, der nach 2-stelliger Anzahl von Zertifikaten und einem Diplom, diesen Verstand mithilfe dreistelliger Zahl Blog-Beiträge zurückerobert hat. 🙂

        Antworten
        • André Claaßen

          Alexander, da kann ich nur zustimmen. Ich hätte fast gesagt, der Menschenverstand darf seine Wirkung entfalten, wenn er *trotz* Zertifikate die Praxis beherrscht.

          Ansonsten bedanke ich mich auch für den Hinweis auf Twitter, dass Jackie Fenn die eigentliche Erfinderin des Hype-Zyklus. Ehre, wem Ehre gebührt.

          Antworten
  4. Christoph Wesselmann

    Sehr spannende, dicht gepackte Analyse. Ich habe sie gerne gelesen, stimme sehr zu und bin auch bei manchen Punkten nachdenklich geworden. Danke dafür.

    Antworten
    • André Claaßen

      Danke Christoph, ich freue mich wirklich sehr über deinen Kommentar. Freu mich schon auf den nächsten Austausch im Real-Life.

      Antworten
  5. Björn Schorre

    Sehr schön auf den Punkt gebracht. Ich sehe hier vieles von dem bestätigt, was ich selbst auch immer mit mir herumgetragen habe. Dieser Artikel wird mir in den nächsten Gesprächrunden wertvole Argumente geben.
    Vielen Dank!

    Antworten
  6. André Claaßen

    Danke für Ihren Kommentar! Ich wünsche Ihnen auf Fall jeden viel Erfolg bei Ihren Bemühungen. Vielleicht haben Sie Lust, später ein wenig von Ihren Erfahrungen hier mitzuteilen.

    Antworten
  7. Michael Decker

    Sehr gute Beleuchtung des Themas aus meiner Sicht und Herausarbeitung, was wirklich wirklich ist für Erfolg: Der Mensch an sich, seine persönlichen Einstellungen, sein Fühlen, Denken und Handeln, seine Art und Weise seiner Kommunikation und Interaktion mit andern. Und nicht die „sklavische“ Orientierung an Richtlinien, Werkzeugen oder Prozessen. Doch leider lieben wir (besonders in Deutschland) genau letzteres und verqueren so das eigentliche Ziel des Agilen Manifest. Nämlich bessere Kommunikation, mehr Kundenorientierung, mehr Offenheit und bessere Fehlerkultur. Dieser Artikel macht auf diesen Missstand aufmerksam. Hoffentlich lesen ihn viele. Damit wieder die Ideen des Agilen Manifests in den Fokus rücken und nicht die nachrangig Werkzeuge.

    Antworten
    • André Claaßen

      Vielen Dank für diesen Kommentar. Wir teilen beide diese Diagnose!

      Vielleicht liegt eine tiefere Ursache darin begründet, dass wir schon von Kindheit an zur direkten Problemlösung erzogen werden. Statt über die Ursachen und Hintergründe nachzudenken, suchen wir nach direkt umsetzbaren Lösungen. Und was ist dann besser als erfolgsversprechende Rezepte? Das andere Thema ist das hohe Sicherheitsbedürfnis von Entscheidungsträgern. Niemand will abgestraft werden, weil er etwas unerprobtes gemacht hat.

      Dennoch glaube ich, die Lösung fängt bei jedem selbst an und ein Schlüssel ist Persönlichkeitsentwicklung.

      Antworten
      • Ulrich Ratsch

        …und da die Persönlichkeitsentwicklung als universelle Maßnahme für Firmen zu teuer würde (Einzelcoaching für alle!), werden Methoden und Instrumente entwickelt, die man überstülpen kann. Und gut verkaufen kann – die Beratungen handeln dann nicht selten nach der Devise „bloß nicht an die Ursachen gehen“.
        Ich finde die „Best Practices“ im Zusammenhang mit agilen Transformationen immer besonders lustig – vor allem wenn ein unreflektiertes Übernehmen ganz unerwartet zu Misserfolgen führt. In der komplexen Welt, in der „echtes“ agiles Vorgehen Sinn macht, gibt es eben kein „Best Practise“, sondern nur in einfachen Systemen.

        Vielen Dank für den guten Beitrag! Gerade mit diesem Nachtrag noch einmal auf den Punkt gebracht: Der Mensch zählt!

        Antworten
  8. Hartmut Goetze

    Herzlichen Dank, André Claaßen, für diesen wunderbaren Artikel. Der Mensch im Mittelpunkt. Fokus auf den Kunden. Schnelle Feedbackschleifen. Kontinuierliches Lernen. Mut zur Verantwortung. Mit diesem Mindset ist die Basis für die gewünschten Effekte geschaffen.

    Wäre es nicht schön, wenn wir diese Haltung systematisch einführen oder sogar ausrollen könnten?

    Leider hapert es in der Praxis genau an dieser Stelle. Sieben von acht agilen Transformationen ersticken in toten Ritualen und bringen am Ende wenig oder keinen Mehrwert. Im schlimmsten Fall entsteht sogar Schaden indem entnervte Hoch-Performer die Firma verlassen.

    Wie schaffen wir es, das notwendige Basismindset zu entfalten? Durch Dauerbombardierung der Mitarbeiter mit Appellen jedenfalls nicht, denn dadurch steigt in erster Linie der Zynismuspegel. Auch klassisches Change-Management, egal wie ausgeklügelt, zuckt hier letztlich die Schultern.

    Wie schaffen wir also eine systematische und nachhaltige Entwicklung dieser Werte?

    Zunächst dürfen wir uns fragen welche Auswirkungen die Einführung dieser Werte unserer Organisation bringen soll. Konkreter als “schaffe das Doppelte in der halben Zeit”.

    Eine mögliche Antwort ist folgende: Wir wollen unsere Wertströme verschlanken, indem wir die Hemmnisse funktionaler Organisationssilos (Starrheit, Kommunikationsstaus und Langsamkeit) reduzieren und alle Mitarbeiter auf den Kundennutzen fokussieren.

    Anders gesagt: Wir wollen Entscheidungen verbessern, indem wir sie besser auf die Wertströme ausrichten. Dazu brauchen wir “nur” das bislang größtenteils ungenutzte kollektive Wissen der Mitarbeiter zu aktivieren.

    Dies erreichen wir, indem Führungskräfte und Mitarbeiter gemeinsam einen präzisen Entscheidungsrahmen definieren: Wer trifft welche Entscheidung? Und auf welche Weise? Etwa auf der Skala: Verkünden, Verkaufen … über Einigen, Beraten … bis hin zu Delegieren. All dies wird regelmäßig an neu erreichte Entwicklungsstände angepasst.

    Allein diese Aktivität entwickelt bereits Engagement, Verantwortung und Mut. Außerdem senden wir das starke Signal, dass wir es ernst meinen mit der Transformation. Wir steigern Selbstorganisation und Verantwortung. Unsichtbare Elektrozäune, in die so mancher engagierte Mitarbeiter in der Vergangenheit “gerne” hineinlief, verschwinden.

    Obwohl dies ein sehr kontrollierter Prozess ist, steigt dadurch die Autonomie der einzelnen Mitarbeiter. Und damit sind wir schon bei einem der drei Treiber für Hochleistung, die Daniel Pink in seinem Buch “Drive: Was Sie wirklich motiviert” anspricht: Sinn, Autonomie und Meisterschaft. Übrigens wachsen die anderen beiden Treiber implizit mit durch unsere “Entscheidungsverhandlungen”. Ich gehe hier aber nicht weiter darauf ein.

    Als nächster Entwicklungsschritt können wir “Fluent Leadership” wachsen lassen. Das gleiche gilt für emergente Organisationsstrukturen, die wir mit partizipativ abgestimmten RACI-Matrizen anreichern. Dies als Andeutung, was man weiter tun kann.

    Zur Klarstellung: Das Ziel ist nicht, Hierarchie vollständig abzuschaffen. Es geht darum, dass Entscheidungen von denen getroffen werden, die dies am besten können. Richtig abgestimmt sind. Und mit hohem Buy-In umgesetzt werden.

    Zusammengefasst: Das angesprochene Mindset ist die Basis für Alles in einer Agilen Transformation. Die entscheidende Frage ist: Wie bauen wir diese Haltung auf? Die oben skizzierte partizipative „Verhandlung“ der Entscheidungen ist eine erste mögliche Treppenstufe auf dem Weg zu nachhaltiger Hochleistung einer Organisation.

    Antworten
    • Ute Hamelmann

      Hallo Herr Goetze,

      ja, herzlichen Dank! Das trifft es auf den Punkt. Ich bin grundsätzlich ein großer Fan von Agilität – aus ganz vielen Gründen, aber wenn sich Agilität nicht auf die Wertströme bezieht, fokussiert gearbeitet wird und das Framework durch einen guten begleitenden Coach straff eingehalten wird, dann verplempert man viel Zeit, fällt rasch in alte Muster und Routinen zurück und dann ist es wirklich kein Gewinn, bzw. man sollte es gleich sein lassen.

      Beste Grüße
      Ute Hamelmann

      Antworten
  9. André Claaßen

    Wow, was für ein Kommentar! Vielen Dank dafür, Herr Goetze.

    Ihren Ausführungen entnehme ich, dass Sie mehr als einen Schritt weiter sind. Sie scheinen mitten in der Umsetzung zu sein. Ich stelle mir im Übrigen die selbe Frage wie sie. Ein Rezept habe ich leider auch nicht.

    Ich habe aber einen Literaturtipp aus einer völlig anderen Welt, der mir sehr viele Impulse gegeben hat: In seinem Buch „Turn the Ship around“ beschreibt der U-Boot Kommandant L. David Marquet, wie er durch konsequente Bevollmächtigung (Empowerment) seiner Crew aus dem schlechtesten das beste U-Boot der US-Navy gemacht hat. Das Buch hat unglaublich viel mit Mindset und der Rolle der Führung in Systemen zu tun.

    https://www.amazon.com/Turn-Ship-Around-Turning-Followers-ebook/dp/B00AFPVP0Y

    Ich bin Ihrer Meinung: Hierarchien sollten nicht vollständig abgeschafft werden. Das agile Mindset braucht weiterhin Führung. Fluent Leadership ist ein sehr spannender Ansatz. Das nehme ich gerne für mich mit.

    Eine letzte Bitte: Vielleicht schreiben Sie einen Artikel über Ihre Erfahrungen in der Entwicklung Ihrer Organisation. Ich glaube, das wäre für viele sehr interessant.

    Antworten
    • Hartmut Goetze

      Wow, was für ein Buchtipp! Herzlichen Dank, André Claaßen, für die Empfehlung von „Turn the Ship Around“. Ich hatte das Buch nach wenigen Tagen wie einen Krimi verschlungen. Dabei ist dieses Werk ein Fallbeispiel aus der Realität. Dazu kommen Fragen, die bei der Übertragung auf die eigene Praxis helfen.

      Ich revanchiere mich mit der Empfehlung eines gerade erschienenen Buchs, das mich ebenfalls sehr inspiriert: „Inviting Leadership“ von Daniel Mezick und Mark Sheffield:

      https://www.amazon.de/Inviting-Leadership-Invitation-Based-ChangeTM-World/dp/0984875352

      Es enthält Denkansätze und auch praktische Anleitungen, wie man mit der oben angesprochenen Fluent Leadership schnell und nachhaltig Wandel hervorruft. Der Schlüssel dazu ist intrinsische Motivation und Eigeninitiative der Menschen. Diesen unverzichtbaren Erfolgsbaustein nennt Dan Mezick „Engagement“. Wie man das erforderliche Engagement erreicht, genau dazu schweigen die gängigen Agilen Frameworks. Weswegen auch nur eine von sieben Initiativen das gewünschte Ergebnis erreicht.

      Vielleicht ist „Inviting Leadership“ ja etwas für die Zeit zwischen den Jahren. Schöne Feiertage, lieber Herr Claaßen, und ein grandioses Neues Jahr!

      Antworten
      • André Claaßen

        Auch wenn es jetzt etwas her ist. Ich komme leider jetzt erst dazu das Buch „Inviting Leadership“ zu lesen. Ich bin total dankbar für Ihren Buchtipp, denn das Buch passt wunderbar zur Thematik Agile Leadership und Moderne Führung in komplexen Umfeldern. Super!

        Antworten
  10. Steffen Karwath

    Vielen Dank für Ihren Beitrag, dem nur zustimmen kann. Für mich persönlich steht fest, wir haben bereits vor 20 Jahren ‚agil‘ gearbeitet/entwickelt. Allerdings ohne dies als ‚agil‘ zu bezeichnen. Sicher brachten Scrum und Kanban interessante Dinge mit sich, für mich war das vor allem die Visualisierung meiner Entwicklungsprozesse bzw Fortschritte mittels Kanban Board. Aber vieles, was darüber hinaus geht, steht meiner Effizienz als Entwickler nur als bürokratischer Overhead im Wege.

    Antworten
    • André Claaßen

      Hallo Herr Karwarth,

      vielen Dank für Ihre Sicht auf die Dinge. Da ich lange Zeit leidenschaftlicher Software-Entwickler war (und es als Hobby immer noch praktiziere). Was haben Sie bei dem Thema „Agil“ als bürokratischen Overhead empfunden? Was könnte man besser machen?

      Antworten
  11. Ueli Haldimann

    Lieber Herr Claaßen, vielen Dank für den Post. Es ist immer motivierend, wenn man von anderen Sachen liest, die man selber auch denkt, es aber leider nicht so klar und einfach formulieren kann. Aus meiner Erfahrung als Berater für Strategieumsetzung musste ich vielfach feststellen, dass viele Unternehmen von schlechter Führung auf agile Führung wechseln möchten, weil sie hoffen, dass die bestehenden Defizite dann nicht mehr so auffallen. Aber wer im „normalen“ Umfeld nicht führen und nicht mit Menschen umgehen kann, kann es in einem „agilen“ Umfeld sicher nicht besser. Agil ist in vielen Bereichen einfach ein Marketing-Wort, um mit vermeintlich neuen Themen neue Motivation zu erreichen. Deshalb muss man nicht das Wort agil schützen, sondern den Unternehmen, die sich damit beschäftigen wollen, klar machen, was dies in der täglichen Praxis wirklich bedeutet. Und das ist nicht Scrum oder Kanban oder sonst ein Board, sondern in der Regel ein grundsätzlicher Kulturwandel.

    Antworten
    • André Claaßen

      Hallo Herr Haldimann,

      zunächst einmal ganz herzlichen Dank für Ihren Kommentar, den ich sehr unterstütze! Ich möchte noch gerne etwas zum Thema Führung ergänzen. Hier bei t2informatik.de gibt es jetzt einen wunderbaren Artikel mit dem Thema „Alleskönner Führungskraft“. Dort werden die mittlerweile inflationären Anforderungen an Führung sehr gut thematisiert.

      Meine Sicht ist, dass ein erfolgreicher Kulturwandel einen Wandel im Führungsverständnis erfordert. Damit meine ich eine deutliche Stärkung der Selbstorganisation und Entscheidungsbefugnisse der Mitarbeiter. Es geht nicht nur um Delegation, sondern um echte Abgabe von Verantwortung. Das kann aber, und da bin ich komplett bei Ihnen, nur gelingen, wenn ich als Führungskraft bereits ein klares Führungsverständnis aufgebaut habe. Dazu gehört Empathie und Kompetenz im Umgang mit Menschen.

      Führung bleibt eine wichtige Herausforderung und es werden künftig die Führungskräfte erfolgreich sein, die neugierig und reflektiv sind und ihr Führungsverhalten konsequent weiterentwickeln.

      Antworten
  12. Alexander Klages

    Warum schaffe ich es nicht, die Dinge so auf den Punkt zu bringen. Herausragender Beitrag. Inhaltlich auf den Punkt.
    Danke dafür!

    Antworten
    • André Claaßen

      Danke Alexander, das freut ich sehr. Und, ich glaube, du schaffst es auch die Dinge auf den Punkt zu bringen, mit deinen Worten, deinen Erfahrungen und deiner Sicht auf die Dinge. Ich schreibe das, weil ich das auch oft so denke.

      Antworten
  13. Christof Arn

    Danke herzlich, André, für diesen wunderbaren Artikel! Lesend lerne ich hier gerade sehr schnell!
    Ja, lass uns Agilität stoppen, wo sie gestoppt gehört – und dort hinein voranbringen, wo sie hingehört oder hingehören könnte. Z.B. in die Bildung (#agileteaching , hfab.ch, usw.) Vielleicht auch in die Politik? Wohin noch?
    Du beschreibst das „agile Mindset als Schlüssel zu sich selbst“. Stark, finde ich. Das legt nahe, dass es dabei um Persönlichkeitsentwicklung geht, mehr um „sich verändern“ als um „etwas lernen“. Ich glaube auch, dass das „agile Minset“ nicht ein „etwas“ ist, das man (dazu-)lernen kann; sondern ein Schritt in der persönlichen Entwicklung – oder sogar mehrere. Da hat mir das Buch „Ich-Entwicklung für effektives Beraten“ von Thomas Binder echt die Augen geöffnet: http://shli.ch/ie.
    Danke nochmals!

    Antworten
  14. André Claaßen

    Hallo Christof,

    danke für deinen Kommentar. Ja, so sehe ich es: Das Agile Mindset ist nichts, was ich von anderen abverlangen kann, sondern es ist eine Ich-Entwicklung. Und die kann ich sehr wohl beeinflussen und gestalten. Umso mehr freue ich mich für deinen Buchtipp von Thomas Binder. Er kommt auf meine Leseliste.

    Da ich zu den wenigen Menschen gehöre, die tatsächlich lieber eBooks lesen, war ich aber überrascht, dass die Kindle-Ausgabe 150% teurer als die Print-Ausgabe ist. Ach, der Buchhandel.

    Antworten

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