Mit Scrum durch die Krise?

Gastbeitrag von | 28.02.2019 | Prozesse & Methoden | 2 Kommentare

Merken Sie es? Die nächste Krise ist nahe. Oder ist es immer noch dieselbe Krise wie 2008? Eigentlich egal. Die deutschen Exporte wachsen nicht mehr so schnell, wie dies in den letzten Jahren der Fall war. China schwächelt, sagt man. Die Automobilindustrie hat sich mit ihren Abgastricks verzockt und muss erstmals so richtig die Hosen runterlassen. Und die Zentralbank kann eigentlich auch nicht mehr viel tun, nachdem sie jahrelang Geld unters Volk geworfen hat. Es ist also nur noch eine Frage der Zeit, bis sich die momentane Verunsicherung zur nächsten Krise ausgewachsen hat.

Auch die agile Bewegung scheint ein wenig in der Krise zu stecken. Der erste Hype um die Anwendung agiler Methoden außerhalb der Softwareentwicklung ist vorbei. Stattdessen hat man inzwischen oft den Eindruck, das Rad habe sich schon wieder weit in die andere Richtung gedreht: Bei den gemäßigten Vertretern der Schreiberzunft gehört es inzwischen gewissermaßen zum guten Ton, den Nutzen agiler Methoden von vornherein zu relativieren: Demnach könnten Scrum und Co. durchaus gewinnbringend eingesetzt werden. Aber weder das Umfeld noch die Führungskräfte in den meisten Unternehmen seien dazu fähig oder gewillt, die Agilität zur Entfaltung kommen zu lassen. Wer heute allerdings wirklich en vogue sein will, der schreibt am besten unter Schlagwörtern wie Pseudo-Agilität, (Fr)agility oder das Versagen der agilen Organisation. Über die Krise der Agilität sozusagen.

Lassen wir doch – frei nach der Devise, „wenn schon Krise, dann richtig“, die beiden Krisen einmal gedanklich aufeinanderprallen. Vielleicht ergeben sich ja ein paar inspirierende Gedanken. Kann das eine Krisenopfer den Opern der anderen Krise vielleicht helfen? Als gedankliche Hilfe machen wir unsere Gedanken an fünf „R‘s“ fest, die das Wesen von Scrum charakterisieren:

R wie Reaktion

“Krisen” haben immer mit der Tatsache zu tun, dass Menschen, Organisationen und Gesellschaften sich mit Wandel auseinandersetzen müssen. “Jede neue Anpassung ist eine Krise des Selbstwertgefühls” sagte der Philosoph und Autor Eric Hoffer einmal. In der klinischen Pathologie wird “Krise” als “die plötzliche Veränderung einer Krankheit, zum Besseren oder Schlechteren hin, bezeichnet.1

Scrum akzeptiert Wandel auf Basis des Agilen Manifests nicht nur, sondern heißt ihn auch willkommen – und dies sogar spät im Entwicklungsprozess. Löst in einem traditionellen Umfeld die Änderung der Projekt-Anforderungen im wahrsten Sinne des Wortes häufig eine Krise aus, so wird eine solche in Scrum als ganz normaler Vorgang betrachtet. Da sich das Ziel für den nächsten Sprint danach richtet, was das Team leisten kann (bzw. glaubt, leisten zu können), und nicht von oben als absolutes Ziel festgelegt wird, sind solche Änderungen auch zu verkraften. Scrum reagiert auf Änderungen der Anforderungen mit einer Anpassung der Prioritäten und Ziele für das Team. Die Krise, die dadurch ausgelöst wird, dass ein fest vorgegebenes Ziel nicht erreicht wird, wird in Scrum von vornherein abgefangen, indem dieses Ziel in enger Abstimmung mit dem Kunden immer wieder überprüft und angepasst wird. Scrum bietet also eine Philosophie und eine Vorgehensweise, die die Reaktion auf Veränderungen ermöglicht, anstatt diese zu Krisen werden zu lassen.

R wie Resonanz

Die häufige Abstimmung ist in Scrum nicht nur auf die Beziehung zum Kunden beschränkt. Sie zieht sich vielmehr durch alle Bereiche des Projekt-Ökosystems. Daily Standup Meetings, die kontinuierliche Einbeziehung des Product Owners in den Entwicklungsprozess (oder den Vertriebsprozess im Sales Scrum oder den Planungsprozess im Projektgeschäft) oder die häufigen Abstimmungen mit anderen Stakeholdern im Unternehmen zielen alle darauf ab, größere und unmittelbarere Resonanz zu schaffen für das, was das Team tut.

Und eine derartige Resonanz ist gerade in Krisenszenarien notwendig. So hat Dietrich Dörner zum Beispiel gezeigt, dass schlechte Problemlöser viel weniger Rückmeldungen einholen als gute Problemlöser dies tun. Sie neigen stattdessen dazu, Entscheidungen im Alleingang zu treffen. Unter Druck verschärft sich diese Tendenz noch, was den Verlauf einer Krise häufig bedeutend beschleunigt.2 Ab einer bestimmten Phase sind Krisen durch wahre Aktivitätsschübe gekennzeichnet. Aber dass viele Aktivitäten unternommen werden, heißt nicht, dass es auch die richtigen Aktivitäten sind. Und häufig gehen diese Aktivitäten in der Krise am Kunden vorbei, anstatt ihm, dem wichtigsten Verbündeten des Herstellers, zu helfen. Wir neigen wie die Teilnehmer an Dörners Experimenten dazu, uns auf die Probleme zu stürzen, die wir lösen können, anstatt auf diejenigen, die am dringendsten gelöst werden müssen. Als Folge dieses Verhaltens leiden Zielgerichtetheit und Lösungskompetenz für das eigentliche Problem.3 Die häufigen Abstimmungen in Scrum haben also durchaus ihre Berechtigung – und gerade in Krisensituationen können sie nützen, die Abwärtsspirale aus fehlender Rückkopplung und steigendem Handlungsdruck zu durchbrechen.

R wie Reflexion

Die Psychologie hat in zahlreichen Experimenten gezeigt, dass Menschen gerade in Krisen unbewusst an ihren eigenen Sichtweisen festhalten – und zwar auch, wenn sie wissen, dass diese falsch sind.4 Wenn Zeit und Mittel knapp sind, Entscheidungen schnell getroffen werden müssen und der Druck hoch ist, setzt häufig ein regelrechter gedanklicher Einigelungsprozess ein. Die Offenheit, sich mit abweichenden Denkweisen zu beschäftigen, nimmt ab. Alternativen werden als Risiko anstatt als Chance gesehen – obwohl gerade sie oft notwendig sind, um eine Organisation aus ihrer derzeitigen Situation zu manövrieren. Der „Framing Effect“ führt dazu, dass negative Meinungen noch mehr Negativität hervorbringen.5 Auf diese Weise setzt eine Abwärtsspirale von Skepsis und negativen Verhaltensdispositionen ein, die viele hilfreiche Lösungen von vornherein ausschließt.

Scrum legt hohen Wert auf Reflexion. Die Ziele, die Vorgehensweise, die Methoden und die Art und Weise, wie wir als Team zusammenarbeiten, werden in Scrum regelmäßig hinterfragt. Vor allem werden auch die Annahmen hinterfragt, auf denen die Arbeit basierte. Die sogenannten „Retrospectives“ in denen das Team die „Soft Facts“ der Arbeit erörtert, sind genauso wichtig wie die „Reviews“, in denen die „harten“ Fakten besprochen werden. Und sie sind verpflichtender Bestandteil jedes Sprints. Scrum-Teams sind immer möglichst vielfältig gestaltet, so dass bestehende Annahmen und Glaubenssätze von vielen Seiten her unter die Lupe genommen werden. Natürlich sind diese Maßnahmen keine Garantie dafür, dass die oben beschriebenen Krisenmechanismen vermieden werden. Aber zumindest ist der institutionelle Rahmen dafür geschaffen.

R wie Rituale

Als „Institutionen“ in Scrum fallen vielen Zeitgenossen mit großer Wahrscheinlichkeit zunächst einmal die Rituale wie die regelmäßig wiederkehrenden Daily Scrums („Daily Standup Meetings“), die Sprint Planning Meetings, die Sprint Reviews und die Sprint Retrospectives ein. Die iterative, rhythmisch getaktete Natur in Scrum mit seinen stets wiederkehrenden Zyklen von Sprints und Meetings fordert die Assoziation mit dem rhythmischen Schlagen der Urwaldtrommeln während des Stammesritus nahe.

In der Krise sind Rituale ein zweischneidiges Schwert. Denn häufig ist zu beobachten, dass Organisationen ihre eingespielten Prozesse und Riten in dem Maße betonen und als scheinbar sichere Zufluchtsstätte suchen, in dem die Krise ihnen die Existenzgrundlage unter den Füßen zu entziehen scheint. In Folge wächst der Anpassungsdruck in der Organisation. Gleichzeitig schaffen Rituale aber Zuverlässigkeit, Stabilität und Vertrauen. Und sie sorgen eben dafür, dass wichtige Elemente wie die Reflexion des gemeinsamen Miteinanders nicht dem Alltagsgeschäft (bzw. dem hektischen Krisentreiben) zum Opfer fallen. In dieser Hinsicht können sie ein wichtiges regulierendes – oder besser, dämpfendes – Element gerade in Krisenzeiten sein.

R wie Rollen

Die scharfe Trennung der Rollen in Scrum ist das andere Kennzeichen, das am häufigsten genannt wird. Durch sie wird zum einen sichergestellt, dass die Verantwortung – so paradox dies angesichts der Betonung der Teamarbeit in Scrum klingt – individualisiert wird. Gerade in Krisen ducken sich die Beteiligten gerne weg. Im Dickicht ungeklärter Verantwortlichkeiten lassen sich die eigenen Fehler der vergangenen Zeit bequem aussitzen. Und genau hier setzt Scrum an: Der Product Owner ist dafür verantwortlich, dass Sicht und Wünsche des Kunden ausreichend Beachtung finden. Ist dies nicht der Fall, ist das allein seine Schuld – nicht die des Scrum Masters und nicht die des Entwicklungsteams. Der gerade in Krisenzeiten häufig auszumachenden Tendenz der Vorgesetzten zum Mikromanagement wird hiermit – wenn die Rollen richtig abgegrenzt und umgesetzt werden – ein Riegel vorgeschoben. Aufgabe des Entwicklungsteams ist es, dem Product Owner zu verstehen helfen, was das Team in einem gegebenen Zeitraum leisten kann und die entsprechenden Arbeitspakete so umzusetzen, dass der Kunde ein funktionierendes, testbares Produkt erhält. Der Scrum Master schließlich hat dem Team den Rücken freizuhalten, Hindernisse aus dem Weg zu räumen und sicherzustellen, dass das Team konform mit der agilen Philosophie arbeitet. Ist dies nicht der Fall, ist er zur Verantwortung zu ziehen, niemand sonst.

Ein historisches Experiment illustriert, warum die Individualisierung von Verantwortung wichtig ist: In den 1880er Jahren ließ der französische Agrarinspektor Maximilian Ringelmann seine Männer eine Ackerkarre ziehen und maß, wie stark jeder Einzelne von ihnen zog. Und er fand heraus: je mehr Personen den Karren zogen, desto weniger stark zogen die Männer – auch wenn das zu ziehende Gewicht für den Einzelnen konstant gehalten wurde. Im Jahr 1979 prägten die amerikanischen Psychologen Stephen Harkins, Bibb Lantané und Kipling Williams den Ausdruck Social Loafing für dieses Phänomen.6

Fazit

Scrum spielt vor allem dann seine Stärken aus, wenn man seine Elemente mit dem nötigen Maß an Abstraktion und geistiger Flexibilität anwendet. Oft ist das, was man dabei macht, auch gar nichts Neues im Vergleich zu dem, was man gemeinhin als „gutes Management“ bezeichnet. Scrum hilft dabei, dass man es halt wirklich auch macht. Darin ist das Framework zeitlos. Und zeitlose Dinge überstehen Krisen – wenn es sie denn tatsächlich gibt. Bietet Scrum Wege, um Krisen zu überwinden? Die Beantwortung dieser Frage überlasse ich gerne Ihnen. Wenn dieser Text einige erste Denkanstöße dazu gegeben hat, hat er sein Ziel erreicht.

 

Hinweise:

Interessieren Sie sich für das Zusammenspiel von Scrum und Sales, dann lohnt sich ein Blick in den Sales Scrum Club.

Sales Scrum Club - Blog - t2informatik

[1] http://www.collinsdictionary.com/dictionary/english/crisis
[2] Dietrich DÖRNER, Die Logik des Misslingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen. Reinbek bei Hamburg 2006, S. 29, 41
[3] Dietrich DÖRNER, ebd. S. 29, 90. [4] Dietrich DÖRNER, ebd. S. 134-135
[5] Jochen MAI / Daniel RETTIG, Ich denke, also spinn ich. Warum wir uns oft anders verhalten, als wir wollen. München 2011, S. 114f.
[6] Dietrich DÖRNER, ebd. S. 262-264 Dieser Beitrag greift zum Teil auf Gedanken zurück, die Dr. Michael Scherm zusammen mit dem Gründer der OBI-Baumarktkette, Prof. h.c. Manfred Maus, in einem Gastbeitrag zur CEO Practice von Egon Zehnder veröffentlicht hat. Den entsprechenden Text finden Sie hier.

Dr. Michael Scherm

Dr. Michael Scherm

Dr. Michael Scherm begann seine Karriere 1999 als Managementberater in Washington D.C. und arbeitete in der Folge an Kundenprojekten für IBM, Microsoft, British Telecom, SAP, Mastercard und andere Unternehmen in den USA, Europa und Asien-Pazifik. Nach Stationen in London und Singapur kehrte er im Jahr 2009 nach Deutschland zurück, wo er Vertriebsleiter eines mittelständischen deutschen Softwareunternehmens wurde. Seit 2011 ist Dr. Scherm Partner bei NewLeaf Partners Europe GmbH, eines auf Vertriebseffektivität spezialisierten Dienstleisters, und verantwortet die Geschäftsfeldentwicklung bei der gesinn.it GmbH & Co. KG, einem führenden Spezialisten für semantische Wiki-Lösungen.

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