Agilität? Haben wir probiert! Funktioniert nicht! – Teil 5

Warum das durchaus so sein kann: Ein Überblick in mehreren Teilen

Nun ist es ein paar Monate her, seit ich Teil 4 dieser kleinen Serie geschrieben und veröffentlicht habe. In dieser Zeit ist viel passiert. Und wir haben viel gelernt. Vieles, was Anfang des Jahres noch in vielen Unternehmen als “New Work”-Utopie abgetan werden konnte, wurde plötzlich und unausweichlich Realität: Homeoffice, Kommunikation über Videokonferenzsysteme, Nutzung von digitalen Whiteboards und anderen Tools zur Online-Zusammenarbeit, die bis dahin eher Startups und der Kreativbranche zugerechnet wurden, kamen in den Konzernen und im Mittelstand an. Teils von einem Tag auf den anderen, weil unbedingt notwendig, teils erst ganz vorsichtig. Ich habe viel Positives beobachten können:

• Eine ungeahnte Lösungsorientierung aller bei der Bereitstellung alternativer Lösungen, teilweise war es wahrscheinlich die erste Situation in der Historie vieler Organisationen, in der die “IT” gefeiert (oder zumindest nicht geschimpft wurde).
• Pragmatische Lösungen zum Umgang mit temporären Engpässen wie z. B. VPN im Schichtbetrieb.
• Generell eine unglaublich steile Lernkurve bei der Anpassung an neue Rahmenbedingungen und die Nutzung neuer Werkzeuge.
• Ein höherer Zusammenhalt und ein “Gefühl, im selben Boot zu sitzen”, da sich plötzlich alle in einer ungewohnten Situation wiederfanden.
• Egalisierung regionaler Distanzen: Plötzlich war es egal, an welchem Standort man im Homeoffice saß.
• Mehr Menschlichkeit untereinander dadurch, dass man in das Wohnzimmer oder die Küche der Kolleginnen und Kollegen blicken konnte und Kinder und Katzen plötzlich ganz real wurden.
• Auch hat manch eine Führungskraft lernen dürfen, dass die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch ohne ständige Kontrolle arbeiten, teilweise sogar viel produktiver als zuvor.
• …

Natürlich ist das nur die halbe Wahrheit. Natürlich hat es auch Probleme gegeben. Und natürlich klappt vieles einfacher, wenn man sich im selben Raum befindet.

Aber was hat das nun mit Agilität im Allgemeinen und dieser Artikelserie im Besonderen zu tun?

Aus meiner Sicht lässt sich aus dem Umgang mit dieser für alle überraschenden, neuartigen Situation sehr gut erkennen, ob eine Organisation Agilität wirklich verstanden hat, ernst nimmt und auch lebt. Schauen Sie sich in Ihrem Unternehmen einmal um: Versucht man, so gut und schnell es geht, wieder zur gewohnten Arbeitsorganisation “vor Corona” zurück zu kommen oder nimmt man sich Zeit für eine gemeinsame Reflexion dieser Situation?

Mein Aufruf an alle, die das Lernen ernst meinen: Nehmen Sie sich die Zeit für eine Corona-Retrospektive! (Oder Lockdown-Retrospektive! Oder Homeoffice-Retrospektive! Oder was auch immer der gängigste Begriff in Ihrem Unternehmen ist, um die besondere Situation der letzten Monate zu beschreiben.)

Eine Retro also, ok. In den agilen Teams, na klar. Und auch darüber hinaus, auf Abteilungs-, Bereichs- oder sogar auf Unternehmensebene! Sprechen Sie darüber, über alle Ebenen hinweg: Was haben wir gelernt, was hat sich bewährt, was wollen wir weiter bewahren, wo brauchen wir bessere Lösungen, …? Und ganz allgemein: Was können wir aus dieser Krise lernen für künftige Krisen, auch wenn die nächste Krise eine ganz andere Situation sein wird? Wie können wir uns generell besser auf ungeahnte Krisen vorbereiten?

Eine Anleitung, wie man eine solche Retrospektive vorbereitet und moderiert, sei es im virtuellen Raum oder “klassisch” in geeigneten Räumlichkeiten und unter Berücksichtigung der geltenden Hygienekonzepte, würde den Rahmen dieses Artikels sprengen. Im Zweifel können Sie ja einfach jemanden fragen, der sich mit so etwas auskennt. (Gemeinsam mit Olaf Hinz biete ich übrigens ein solches Format an.)

Also zurück zur Artikelserie: Im ersten Artikel meiner kleinen Serie ging es vor allem um die Frage, ob Agilität überhaupt der passende Ansatz für Organisationen ist und falls ja, welcher konkrete Ansatz auf welche Situation passen könnte. Im zweiten Teil ging es hauptsächlich um typische Probleme bei der Einführung und Umsetzung von Agilität. In dieser dritten Folge lag der Fokus im Wesentlichen auf den Menschen selbst. In der vierten Folge habe ich versucht, einige gefährliche Missverständnisse anzureißen. Und heute nehme ich den Ball der Einleitung auf und blicke auf den Umgang mit Krisen und das Lernen in Organisationen.

Weiterhin gilt: Auch dieses Mal werde ich weder universelle Lösungen noch Kochrezepte für erfolgreiche Agilität liefern können. Die eine oder andere aufmerksame Leserin wird vielleicht erkennen, dass sich meine Argumente teilweise sogar widersprechen. Willkommen in der Realität: Mehrdeutigkeit bzw. Ambiguität ist – ja nach Experte – eine Ausprägung oder ein Begleiter von Komplexität, auf jeden Fall: unvermeidbar. Und dennoch bin ich überzeugt, dass die geneigte Leserin mit dem einen oder anderen meiner Impulse etwas anfangen können wird.

Und bevor es losgeht noch einmal der Hinweis: Auch dieser Beitrag kann wieder Spuren von Ironie beinhalten!

Sie verwechseln Agilität mit Anarchie, Teil 3: Ohne Führung und gemeinsame Ausrichtung brauchen Sie sich über das ausbrechende Chaos nicht zu wundern!

Selbstorganisierte Teams, bestehend aus intrinsisch motivierten Experten, die völlig autark erfolgreiche Produkte entwickeln. Ganz von allein. Wie von Geisterhand. Das klingt ja gerade in Krisensituationen durchaus verlockend: Wenn ich als Führungskraft auch nicht weiß, was die beste Lösung ist, wenn ich selbst überfordert und ohne Orientierung bin, wenn ich mein Team plötzlich gar nicht mehr im Blick habe? Na gut, dann sollen sie doch mal zeigen, dass diese “Agilität” und Selbstorganisationen, die seit Monaten so lautstark eingefordert wurde, auch wirklich funktioniert.

Das kann durchaus klappen. Es spricht aber viel dafür, dass es krachend scheitern wird!

Wenn das “frisch von der Leine gelassene” Team schon zuvor eine gemeinsame Vision teilte und eine gemeinsame Mission verfolgte, wenn es weiß für wen es arbeitet und zu welchem Zweck, wenn also ein hoher Grad an “Alignment” vorhanden ist, dann kann die hinzukommende Autonomie tatsächlich eine Befreiung sein!

Wenn es sich aber bisher um eine Gruppe einzelner Experten handelte, die von der Chefin einzeln mit Arbeit versorgt und gesteuert wurden, ohne ein Gesamtbild oder gar die Zusammenhänge zu kennen, dann kann die neue Freiheit schnell zum Chaos führen.

Tatsächlich konnte ich viele agile Team beobachten, die in der Krise produktiver wurden, als plötzlich einige nicht-agile Kontrollmechanismen im Büro nicht mehr griffen und einige Führungskräfte loslassen mussten. Aber ich habe auch von “Teams” gehört, in denen die neue Freiheit von einigen wenigen ausgenutzt wurde. Selbst wenn es vielleicht nur wenige “schwarze Schafe” im Team sein mögen, dann frustriert das die Kolleginnen und Kollegen und führt im schlimmsten Fall dazu, dass der Teamzusammenhalt und die Produktivität quasi implodiert.

Mit seiner Alignment/Autonomy-Matrix hat Henrik Kniberg ein, wie ich finde, hilfreiches Modell und Denkwerkzeug vorgestellt. (Dass er bei hoher Autonomie und niedrigem Alignment – in meiner Abbildung: Orientierung – neben der Gefahr, dass Chaos ausbricht, auch die Chance für Entrepreneurship sieht, soll hier heute nicht unser Thema sein. Ich habe mit “Individualismus” und “Aktionismus” daher zwei für mich passendere Begriffe verwendet.)

An dieser Stelle möchte ich den großartigen und leider viel zu früh verstorbenen Prof. Kruse und seinen wunderbaren Kurzvortrag “8 Regeln für den total Stillstand im Unternehmen” zitieren: “Das Beste, was Sie machen können, ist: Versuchen Sie, die ganze Zeit alles im Griff zu haben und geben Sie dann manchmal plötzlich projektbezogen völlige Freiheit!”

Was also tun? Wie geht denn nun Selbstorganisation und Agilität?

Auch auf die Gefahr hin, mich zu wiederholen: Es gibt leider nicht die eine Lösung, die in allen Organisationen zum Erfolg führt. Aber es gibt gewisse Prinzipien, die helfen können, die die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass der Weg in die gewünschte Richtung führt:

Ich finde, dass die “7 Levels of Delegation” ein passendes Modell und Delegation Poker bzw. Delegation Board hilfreiche Praktiken sein können, um gemeinsam im Dialog den Grad der Autonomie auszuhandeln und gezielt schrittweise zu erhöhen. Verbunden mit regelmäßigen Retrospektiven kann dies dabei helfen, den Umgang mit mehr Autonomie gemeinsam zu lernen und gemeinsam die passende Ebene zu finden.

Daneben braucht es auch Raum und Gelegenheit, um im Team gemeinsam am Alignment zu arbeiten, wenn das nicht mehr “vom Boss” vorgegeben wird. Die Erarbeitung einer gemeinsamen Vision/Mission passiert nicht nebenbei und ist auch keine einmalige Aktion sondern bedarf ständiger Reflexion und Erneuerung, um wirklich wirksam zu sein. Eine Herausforderung, die gute Scrum Master oder Agile Coaches nicht aus dem Blick lassen. Auch und gerade nicht in Zeiten der Krise!

Sie lassen diese “Agile Transformation” einfach nebenbei laufen: Wenn das doch eh alle wollen, dann wird es ja auch von alleine und reibungslos laufen.

Ich kann ja durchaus nachvollziehen, dass man in Unternehmen nicht zwangsläufig Lust auf das nächste großangelegte Reorganisationsprojekt hat, das sich dann über Monate bis Jahre hinzieht und eigentlich niemanden wirklich glücklich macht – außer vielleicht Heerscharen externer Berater …

Und Agilität und diese ganze Selbstorganisation sollte doch eigentlich ein Selbstläufer sein, oder? Seit Jahren wird der Ruf danach immer lauter! Also muss ich doch nur loslassen und dann entfesselt sich das ganze Potenzial meiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einer großen Produktivitätsexplosion? Oder etwa nicht?

Tja. Kann sein. Wahrscheinlich ist das aber nicht. Aber warum nicht?

In Teil 2 hatte ich schon einmal auf die Absurdität hingewiesen, Agilität anordnen zu wollen. Ein “Also gut, jetzt dürft Ihr, also macht mal!” ist ja quasi auch nur eine subtiler formulierte Anordnung und noch schlimmer: ohne selbst Verantwortung zu übernehmen, ohne Unterstützung anzubieten.

In der Praxis starten Sie nie bei Null, nie auf einem weißen Blatt Papier, nie auf einer buchstäblich grünen Wiese. Ihre Mitarbeiter:innen sind es vielleicht schlicht und einfach nicht (mehr) gewohnt, frei und selbstorganisiert zu handeln und zu entscheiden, sie wurden über Monate, Jahre bis Jahrzehnte an extrinsische Anreize, Command & Control und Micromanagement gewöhnt, wurden auf diese Art und Weise sozialisiert und konditioniert. Das kann man nicht einfach so per Knopfdruck abschalten und hinter sich lassen. Das braucht Zeit, Geduld und Möglichkeiten für neue Erfahrungen.

Egal welches Modell man sich anschaut oder einfach dem eigenen Verstand vertraut: Veränderung ist immer eine Irritation und benötigt Aufmerksamkeit und Energie, die zunächst einmal zulasten der Produktivität geht.

Dabei sind Veränderungen und Irritationen vielfältig: Eine neue Expertin verstärkt das Team, das Team beschäftigt sich erst einmal mit sich selbst, wie man nun miteinander kommuniziert und zusammenarbeitet, bis es sich neu (und hoffentlich auf einem höheren) Niveau neu eingespielt hat. Ein Sportler ist nach einem harten Training zunächst einmal weniger leistungsfähig als vorher, bevor dann im Rahmen der Regeneration und Superkompensation ein neues, hoffentlich höheres Leistungsniveau erreicht wird. Viele Sportler durften auch leidvoll erfahren, dass “Übertraining”, also zu viele intensive Reize ohne adäquate Regeneration, zu einer Abwärtsspirale führt. In Bürojobs wäre das “Burnout-Syndrom” ein vergleichbares Phänomen.

Zu hoffen, dass das parallele Anstoßen bzw. Zulassen von Agilität und Selbstorganisation mittelfristig zu einer höheren Produktivität trotz der krisenhaften Umstände führen könnte, mag man zwar vielleicht etwas naiv finden, aber ich mag solchen Optimismus!

Zu denken, dass bei zwei parallelen Irritationen der Performance Dip ausbleibt, dass also weiterhin unter voller Last gefahren und die Umstellungen “nebenbei” laufen, ohne Einbußen an Produktivität oder gar Qualität, dass wäre allerdings wirklich naiv!

Was also können Sie tun? Aus meiner Sicht sind die zwei wichtigsten Unterstützungsmaßnahmen eigentlich sehr einfach – und in der Praxis doch so schwer:

1. Geben Sie Orientierung! Und falls Ihnen in einer solchen ungewissen Krisensituation selbst die Orientierung fehlt, dann nutzen Sie die Vielfalt Ihrer Mitarbeiter:innen und laden Sie sie dazu ein, gemeinsam Orientierung zu schaffen.
2. Investieren Sie ausreichend Zeit und Unterstützung in die Veränderung. Wer keine Zeit hat, seine Axt zu schärfen, wird – vergleichbar mit einem Sportler im “Übertraining” – mit der Zeit immer unproduktiver. Man kann die frühe Phase einer Veränderung ganz klassisch als Investition in künftige Erträge in Form höherer Produktivität betrachten.

Wenn ich die Krisensituation einmal außer acht lasse, dann finde ich die ersten Grundprinzipien von Kanban nach David Anderson als Ansatz für kontinuierliche und inkrementelle Veränderung immer charmanter! Vereinfacht zusammengefasst: Starte mit dem Status Quo und verändere in kleinen Schritten und ständig. Also kein Big Bang, keine monatelange Konzeption und nachfolgendes Ausrollen neuer Strukturen. Die Chance: Die zu erwartenden Produktivitätseinbrüche sollten sich in Grenzen halten. Die Gefahr: Die Trägheit siegt und die Veränderungen sind zu gering, um eine Chance zu haben.

Wenn Sie die Wahrscheinlichkeit erhöhen wollen, dass kleine Veränderungen zu mehr Agilität und Selbstorganisation Erfolg hat, dann wenden Sie agile Prinzipien an! Geben Sie Raum und Zeit für Kommunikation, Reflexion und gemeinsames Lernen. Und lassen Sie diesen Prozess begleiten, durch Coaches und Moderatoren, die beim Verlernen alter Gewohnheiten und beim Entdecken und Erlernen neuer Praktiken helfen. (Siehe auch dazu: Teil 2.)

Sie denken, die Veränderung fällt umso leichter, je strahlender Sie die Zukunft und je düsterer Sie die Vergangenheit zeichnen: Vorsicht! Falle!

Im Absatz zuvor hatte ich bereits betont, dass Sie niemals ganz bei Null starten. Das gilt für jeden Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin. Und auch jedes Team, jede Abteilung und sogar die ganze Organisation teilt eine Vergangenheit. Gemeinsame Niederlagen, gemeinsames Scheitern, aber auch gemeinsame Erfolge.

Nehmen wir an, Sie sind Entscheider im Unternehmen. Sie sind entweder gerade neu eingestellt worden, vielleicht um einfach etwas frischen Wind hinein zu bringen oder sogar um einmal ordentlich durchzufegen, solange es noch etwas zu fegen gibt. Oder Sie sind ein Eigengewächs der Organisation. Und Sie sind davon überzeugt, dass Agilität der Schlüssel für den künftigen Erfolg Ihres Unternehmens sein wird. Und Sie trauen das Ihren Teams auch zu. Und Sie wollen es richtig angehen. Sie wollen nicht um den heißen Brei herum reden. Sie wollen maximale Offenheit, alles soll infrage gestellt werden dürfen, nichts soll Bestandsschutz haben, nur “weil wir das schon immer so machen”. Gerade unter dem Eindruck einer massiven Krise und Umwälzung liegt es ja auf der Hand, dass man nach vorne schauen und sich den neuen Gegebenheiten anpassen, dass man sich komplett neu erfinden muss. Deshalb malen Sie Ihre Vision der goldenen Zukunft besonders golden aus. Und um Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Trennung von alten Gewohnheiten so einfach wie möglich machen, zeichnen Sie die Vergangenheit eine oder zwei Nuancen dunkler als sie war. Vielleicht haben Sie auch irgendwann einmal gehört, dass im Erfolg der Vergangenheit das Scheitern der Zukunft begründet liegt und das möchten Sie vermeiden!

So weit, so gut.

Nun versetzen wir uns einmal in die Situation eines langjährigen Mitarbeiters, mittleres Management, kein High Performer, aber immer loyal und verlässlich, eine Säule der Stabilität. Sie haben den Laden immer am Laufen gehalten, egal wie schwierig das manchmal war.

Wie fühlt es sich an, wenn Sie nun hören, dass man das mittlere Management, diese so genannte “Lähmschicht”, also Sie, künftig gar nicht mehr benötigt? Weil es ohne ja viel schneller und besser laufen wird dank dieser Agilität. Wie fühlt es sich an, wenn frühere Erfolge, auf die Sie alle immer stolz waren, plötzlich offenbar gar nichts mehr wert sind? Ohne Wertschätzung wird sich Ihre Motivation, den Wandel mitzutragen, wahrscheinlich in Grenzen halten.

Und auch andere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden eventuell ganz genau beobachten, wie mit den bisherigen Entscheidern und Leistungsträgern umgegangen wird, bevor sie sich in der Veränderung engagieren. Denn bei der nächsten oder übernächsten Veränderung gehört man vielleicht selbst zum alten Eisen und dann möchte man vielleicht nicht so behandelt werden.

Es ist komplex.

Natürlich wäre es auch absurd, einen Wandel dadurch bewirken zu wollen, dass man die Vergangenheit und den Status quo, den man ja verändern möchte und vielleicht sogar muss, “über den grünen Klee lobt”! Doch wenn man die Vergangenheit komplett ausblendet oder gar negativ auflädt, wenn man allseits bekannte Erfolge nicht mehr erwähnt und früheren Leistungsträgern die Wertschätzung entzieht, dann ist ein Spiel mit dem Feuer!

Hier schließt sich auch der Kreis zur Einleitung: Es wäre fatal, die positiven Erfahrungen der Krisenzeit nicht zu wertschätzen! Selbst wenn man meint bzw. hofft, dass man so schnell keinen zweiten Lockdown mehr überstehen muss, man also künftig wieder ganz andere Fähigkeiten benötigt als bspw. die Moderation von Videokonferenzen und den geübten Umgang mit digitalen Whiteboards. Machen Sie nicht den Fehler, einfach wieder in den Normalbetrieb zu wechseln und die Krise so schnell wie möglich “zu vergessen”. Es gab ganz sicher auch bei Ihnen einige Erfolgserlebnisse während der Krise – mit ein wenig Wertschätzung kann Ihre Organisation daraus Kraft und Zuversicht für die Zukunft schöpfen, ohne Wertschätzung kann eine schmerzhafte Narbe zurückbleiben.

Die eine Lösung habe ich leider mal wieder nicht parat. Aber ein Ansatz auf Basis von Appreciative Inquiry erscheint mir durchaus vielversprechend: In Gesprächen die positiven Geschichten und Stärken der bestehenden Organisation finden, sichtbar machen, würdigen und auf diesem Fundament die neue Organisation entstehen lassen. Und wenn ich bei der Suche schon gezielt nach “agilen” Aspekten schaue und bspw. aufzeige, dass es schon früher erfolgreiche Selbstorganisation gab, dann kann das helfen – solange es nicht zu sehr an den Haaren herbeigezogen wirkt … Aus demselben Grund sollten auch Erfolgsgeschichten, die explizit auf nicht-agilen Prinzipien und Praktiken beruhen, nicht unter den Teppich gekehrt werden. Sprechen Sie darüber, finden Sie gemeinsam heraus, warum das “damals” ein guter und erfolgreicher Ansatz war und warum das heute vielleicht keine so gute Idee mehr ist. Eine tolle Gelegenheit zur Reflexion und zum gemeinsamen Lernen!

Noch ein Gedanke: Im vorherigen Abschnitt hatte ich zwei Modelle für Veränderungen genannt. Da Veränderung nicht nur Neues bedeutet sondern auch Abschied von Bisherigem, möchte ich anregen, sich einmal die Phasen der Trauer und Verarbeitung von Trennungen (unterschiedliche Modelle) anzuschauen. Auf dieser Basis lassen sich die Reaktionen der Menschen in Phasen des Wandels vielleicht besser verstehen. Eventuell können Sie sogar geeignete Angebote ableiten, wie sich bspw. die Wut entladen kann, ohne zu viel Schaden anzurichten.

Ausblick

Ich würde mich sehr freuen, wenn ich Ihnen beim Lesen die eine oder andere Idee dazu mitgeben konnte, woran es eventuell liegen könnte, wenn Agilität bei Ihnen vielleicht nicht so klappt, wie Sie es sich wünschen. Und gegebenenfalls haben Sie ja sogar den einen oder anderen hilfreichen Impuls dazu gefunden, was Sie anders machen und ausprobieren könnten.

So oder so: Über Fragen, Feedback und andere Kommentare freue ich mich sehr. Denn, um noch einmal auf das Anfangsthema “Retrospektive” zurück zu kommen, ohne Feedback kein Lernen!

Übrigens: Es gibt noch einige andere Aspekte, warum Agilität in Unternehmen nicht funktioniert. Ein weiterer Artikel kommt also auf jeden Fall noch. Seien Sie gespannt.

Hinweise:

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