Agilität? Haben wir probiert! Funktioniert nicht! – Teil 2

Gastbeitrag von | 09.12.2019 | Prozesse & Methoden | 1 Kommentar

“Agilität um der Agilität willen” ist nicht immer eine gute Idee und kann in manchen Fällen sogar gefährlich werden. Im ersten Artikel meiner kleinen Serie über Agilität in Unternehmen ging es vor allem um die Frage, ob Agilität überhaupt der passende Ansatz für Organsationen ist und falls ja, welcher konkrete Ansatz auf welche Situation passen könnte. Im zweiten Teil geht es vor allem um typische Probleme bei der Einführung und Umsetzung von Agilität. Natürlich werde ich Ihnen weder eine universelle Lösung noch ein Kochrezept für erfolgreiche Agilität liefern, aber sicher den einen oder anderen Impuls.

Doch Vorsicht: Der Beitrag kann wieder Spuren von Ironie beinhalten!

Es geht Ihnen einfach (noch) zu gut: Aber warten Sie nicht zu lange …

Wann ist der richtige Zeitpunkt, sich als Organisation mit Agilität zu beschäftigen? Wenn Sie (z. B. mithilfe der Stacey-Matrix und mit rhythmischem Hingucken) feststellen, dass Ihr Markt aktuell (noch) wenig dynamisch und die Entwicklung erfolgreicher Produkte (noch) gut planbar ist, dann sollten Sie sich sehr gut überlegen, ob Sie in einer solchen Situation wirklich etwas ändern sollten. Andererseits bietet es sich gerade in einer solchen Situation an, in die Zukunft zu investieren, da Sie es sich (noch) leisten können und die Geschäfte gut laufen. Wenn das nicht mehr der Fall ist, dann wird es hektisch und schmerzhaft und es ist alles andere als sicher, dass die Anpassung erfolgreich sein wird. Doch das ist in der Praxis alles andere als leicht! Denn wie kommt es bei Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, bei Ihren Kolleginnen und Kollegen an, wenn Sie scheinbar ohne Not eine große Veränderung ankündigen?

Der war bestimmt grad auf so einer tollen Fortbildung und ist jetzt mega inspiriert … ach, das vergeht auch wieder!

Der Kopf weiß: In guten Zeiten sollte man sich auf schlechte Zeiten vorbereiten, also sparen oder investieren oder lernen. Nur widerspricht das leider meist unserer Intuition:

Wieso sollten wir denn jetzt etwas ändern? Läuft doch alles! Haben wir nicht gerade das erfolgreichste Jahr unserer Unternehmensgeschichte absolviert? Never change a running system!

Wenn Agilität in Ihrem Unternehmen auf derartige Reaktanz stößt, sollten Sie keine großen Erfolge erwarten!

Was also tun? Abwarten? Das kann durchaus eine valide Strategie sein. Die gute Nachricht: Sascha Lobo und Kathrin Passig haben in ihrem wunderbaren Buch „Dinge geregelt kriegen – ohne einen Funken Selbstdisziplin“ eindrücklich herausgearbeitet, dass sich manche Probleme/Themen tatsächlich von selbst erledigen, wenn bzw. gerade weil man sich NICHT darum kümmert. Die schlechte Nachricht: Das ist leider eher KEINE gute Strategie, wenn es um das Kerngeschäft geht, jedenfalls keine verantwortungsbewusste Strategie.

Ich möchte niemandem bei Nokia unterstellen, dass man die Gefahr durch das iPhone und Android explizit prokrastiniert hat. Doch als Außenstehender entstand bei mir damals durchaus der Eindruck: Ein Mitarbeiter der Forschung und Entwicklung bei Nokia in Ulm antwortete mir anno 2007, also kurz vor dem Release des ersten iPhone, man sei da ganz entspannt, man glaube nicht an einen großen Erfolg von Touch-Steuerung, das Gerät könne ja noch nicht einmal Copy & Paste. Und selbst wenn: Man habe die Technologien alle in der Schublade und könne bei Bedarf jederzeit reagieren. Der Rest ist Geschichte …

Diese Anekdote erzähle ich immer wieder gerne, allerdings befürchte ich, dass das wirklich nicht ausreicht, um bei den Zuhörerinnen und Zuhörern ein ausreichendes Gefühl von Dringlichkeit (“Sense of Urgency”) auszulösen, was oft als Voraussetzung für gelingende Veränderung genannt wird.

Klar, die haben das damals verpennt! Aber uns wird das nicht so passieren, wir wissen Bescheid. Außerdem haben wir noch genügend Zeit!

Wie aber erwischt man den richtigen Zeitpunkt? Also nicht zu spät und nicht zu früh? Also so, dass man schon den heißen Atem der drohenden Disruption im Nacken spürt? Wenn es dafür eine einfache Formel gäbe, bräuchte es nicht Tonnen an Büchern über Veränderung und Transformation und abertausende Beraterinnen und Berater. Auch auf die Gefahr hin, mich zu wiederholen: Es ist und bleibt eine komplexe Herausforderung.

Zwei Impulse möchte ich dennoch geben:

  • Erstens: Je komplexer die Situation, desto komplexer sollte das Lösungssystem sein. (Frei nach W. Ross Ashby.) Also: Reden Sie mit anderen darüber. Mit Ihren Kolleginnen und Kollegen, mit Ihrem Team, mit Ihrer Abteilung, mit der ganzen Organisation, mit externen Stakeholdern und Experten. Zum Beispiel, indem Sie zu einem Open Space einladen, um offen über die Zukunft zu diskutieren. Nicht nur einmal. Mehrmals.
  • Zweitens: Statt auf Angst und Schmerz als Antreiber für Veränderung zu warten, könnten Sie versuchen, eine positive Vision für die Zukunft zu entwickeln. Idealerweise wiederum gemeinsam mit anderen (siehe erster Impuls). Und idealerweise ohne das bisher und aktuell erfolgreiche System herabzusetzen.

Vielleicht schaffen Sie Spielwiesen und Experimentierräume, wo Neues entstehen darf! Idealerweise finden Sie so einen Aspekt, eine Innovation, wo sich Agilität auch heute schon für Sie lohnt. Dann können Sie Agilität an diesem Thema ausprobieren und daran lernen. Wobei auch das Gefahren birgt – darauf werde ich im nächsten Kapitel eingehen.

Sie zerreißen Ihre Organisation: Agilität gegeneinander kann nicht sein!

Ich hatte es schon im ersten Teil als Option genannt und zugleich davor gewarnt: Wenn Sie Agilität nur in einem Teil Ihrer Organisation „einführen“ und den Rest der Organisation so belassen, wie sie ist, quasi vor dieser Veränderung „beschützen“, dann stehen Sie vor einer wahren Herkules-Aufgabe! Toi toi toi!

Wenn Sie beide Bereiche maximal voneinander trennen, wie dies oft bei agilen “Labs” der Fall ist (gerne auch örtlich: in hippen Startup-Städten, fernab vom Stammsitz des Unternehmens), minimieren Sie einerseits etwaige Reibungsverluste, andererseits aber auch die Möglichkeiten, voneinander zu lernen. Sie haben praktisch zwei disjunkte Organisationen, nicht unter demselben Dach, eher auf demselben Gelände (wenn überhaupt). Und wer geht schon in ein Nachbargebäude, wenn man nicht unbedingt muss?

Beinahe zwangsläufig entwickeln sich die Kulturen in beiden Schwester-Organisationen voneinander unabhängig, wahrscheinlich auseinander. Im schlimmsten Fall entsteht tief verwurzeltes gegenseitiges Misstrauen.

Arbeiten die da überhaupt oder kleben die den ganzen Tag nur bunte Zettel an die Fenster?

Sollte es später einmal sinnvoll erscheinen, weitere Unternehmensteile „zu agilisieren“, dann sollten Sie sich nicht wundern, wenn das Lernen vom agilen Unternehmensteil genau so gut funktioniert wie die 1:1-Implementierung des Spotify-Modells (oder des ING-Modells oder einer anderen beliebigen Kopiervorlage für agile Organisationsmodelle), nämlich gar nicht!

Also schotten Sie die beiden Teile lieber doch nicht zu stark voneinander ab?

Auch das ist nicht so trivial, leider. Vor ein paar Jahren war die “bimodale IT” bzw. die “IT der zwei Geschwindigkeiten” ein viel diskutiertes Modell. Ich halte das für eine ziemlich riskante Idee. Es erscheint mir sehr schwierig, zwei Systeme nebeneinander, unter einem Dach und doch organisatorisch voneinander getrennt zu etablieren und dabei eine gute Balance zu finden.

Ich habe sowohl erlebt, dass die kleinen agilen Zellen vom Rest der Organisation einfach nicht ernst genommen wurden und nur Themen bearbeiten durften, die nicht wirklich erfolgsrelevant waren, mit denen man also weder richtig scheitern noch wirklich erfolgreich werden konnte.

Und ich habe auch die umgekehrte Situation erlebt: dass die spannenden Themen plötzlich nur noch bei den agilen Teams landeten, dass man dort mitmachen musste, um vorne dabei zu sein und Karriere machen zu können. Die übrig gebliebenen nicht-agilen Bereiche wurden – überspitzt gesagt – als „Altlast“ betrachtet, denen man die langweiligen Aufgaben geben kann, sofern man genügend Zeit zum Warten hat.

Was auch immer passiert ist komplex und kaum vorauszusehen, es besteht aber meiner Erfahrung nach immer die Gefahr einer Zweiklassengesellschaft. Ein „Wir versus Ihr“ statt ein gemeinsames „Wir“ ist weder eine gute Idee für das gesamte Unternehmen und die Beteiligten, noch hat ein solches Gegeneinander auch nur ansatzweise etwas mit Agilität im Sinne agiler Haltung und Respekt zu tun.

Das muss so natürlich nicht passieren. Es gibt bestimmt Organisationen, in denen zwei oder mehr Systeme gleichberechtigt und gut ausbalanciert nebeneinander existieren.

Aus meiner Sicht ist das aber gar nicht notwendig!

Versuchen Sie, Agilität als Haltung und nicht als Methode oder Vorgehensmodell zu verstehen. Und zu einer agilen Haltung gehört es meines Erachtens, je nach Thema/Problem/Ziel das geeignete Vorgehen und geeignete Methoden anzuwenden. Also auch z. B. ein Wasserfall-Vorgehen mit 2-Jahres-Plan, wenn das im konkreten Fall Sinn ergibt. Die gemeinsame Basis sind agile Werte und Prinzipien. Und dabei insbesondere der Respekt im Umgang miteinander und die Offenheit, insbesondere was die sinnvolle Wahl der Methoden und Instrumente angeht.

Wenn alle im Unternehmen agil denken und handeln (“being agile”), wenn nicht-agile Methoden und Vorgehensweisen dabei nicht verlernt werden sondern weiter zum Repertoire gehören, dann brauchen Sie sich den Stress mit zwei Systemen unter einem Dach gar nicht anzutun.

Sie können einfach nicht loslassen, Teil 1: Vorsicht vor der Trägheit alter Gewohnheiten!

Im Absatz zuvor war von agiler Haltung, von agilen Werten und Prinzipien die Rede. Darüber lässt sich so einfach schreiben und reden, doch es ist so schwer zu erreichen.

Wie oft hatte ich in der Vergangenheit in Workshops und Gesprächen, in Simulationen und Reflexionen, den Eindruck, dass meine Gesprächspartner Agilität wirklich verstanden hatten. Doch dann kommt der Alltag. Und die Trägheit alter Gewohnheiten ist eine sehr subtile Kraft. Man spürt sie selbst kaum. Doch sie zieht uns stetig und fast unwiderstehlich in alte Gewohnheiten zurück. Und das ist gut so: Unser Gehirn wäre ohne Gewohnheiten und Automatismen komplett überfordert!

Passend zum anstehenden Jahreswechsel möchte ich einen etwas anderen Vergleich wagen und stelle die These auf:

Wirklich agil zu werden ist viel schwieriger als mit dem Rauchen aufzuhören!

Jedes Jahr aufs Neue nehmen sich tausende und abertausende Raucherinnen und Raucher vor, nach dem Jahreswechsel nicht mehr zu rauchen. Und die meisten scheitern.

Warum ist das so? Blenden wir die körperliche Abhängigkeit einmal aus, die ja nach wenigen Tagen überwunden ist. Ich bin mir sicher, dass die meisten scheitern, weil sie (teilweise auch noch nach Monaten) in alte Gewohnheiten zurückfallen, weil sie in Situationen geraten, in den sie früher immer geraucht haben.

Und beim Rauchen ist es vergleichsweise einfach, diese Handlung zu bemerken: Das Anzünden einer Zigarette und das Inhalieren des Rauches lässt sich kaum mit etwas anderem verwechseln.

Mit der Agilität, also in der Interaktion mit meinen Mitarbeiter*innen, mit meinen Kolleg*innen ist das ungleich schwieriger, wie ich finde: Wie leicht ist es doch, eine Entscheidung wie gewohnt schnell selbst zu treffen, statt sie – wie neuerdings verabredet – der Selbstorganisation des Teams zu übergeben. Und wenn niemand darauf achtet und mir niemand das Feedback gibt, dass das doch eigentlich inzwischen anders laufen sollte, dann merke ich es wahrscheinlich gar nicht, weil ich es ja seit Jahren so gewohnt bin.

Also bitte nicht immer gleich aktive Sabotage vermuten, wenn sich jemand nicht an neue Spielregeln hält. Meistens merkt er oder sie es einfach gar nicht, dass die Trägheit alter Gewohnheiten wieder gesiegt hat.

Was können Sie also tun, um alte Gewohnheiten abzulegen und wirklich „agil zu werden“?

Eine zugegebenermaßen sehr radikale Maßnahme kann dabei helfen: „Kalter Entzug“! Das bedeutet im Kontext einer Organisation: möglichst sämtliche bisherigen Strukturen (Rollen, Teams, Gremien, Prozesse, Arbeitsplätze und Regeln etc.) abschaffen. Damit ist man gezwungen, alles neu zu hinterfragen und explizit neu zu regeln. Es gibt dann kein Netz, das mich auffängt, keine gewohnte Situation, in der ich einfach auf alte Gewohnheiten zurückgreifen kann. Das ist anstrengend aber effektiv.

Ehemalige Raucher*innen kennen das bestimmt: Vielen fällt es leichter, im Urlaub, also in neuer und ungewohnter Umgebung, mit vielen neuen Eindrücken, mit dem Rauchen aufzuhören. Doch selbst nach drei rauchfreien Urlaubswochen fällt es schwer, im Alltag weiterhin rauchfrei zu bleiben. Je seltener ich in gewohnte Situationen gerate, desto größer ist die Chance, alte und unerwünschte Gewohnheiten zu vergessen und neue, gewünschte Routinen zu entwickeln. Also sollte man besser für immer im Urlaub bleiben. 😉

Dazu braucht es Mut! (Und das ist übrigens schon wieder einer dieser agilen Werte …)

  • Lenken Sie den Fokus lieber auf den Nutzen und den Gewinn als auf den Verlust durch die Veränderung! Für jeden Beteiligten. Ja, das ist anstrengend und klappt sicher nicht immer sofort!
  • Schaffen Sie neue Strukturen, die neue Erfahrungen ermöglichen und neue Gewohnheiten fördern. (Scrum ist meines Erachtens auch gerade wegen der Rituale so weit verbreitet.)
  • Und geben Sie jemandem die Aufgabe (und die dazu benötigten Möglichkeiten), diesen Prozess zu begleiten und ganz genau darauf zu achten, wo alte Gewohnheiten noch oder wieder auftauchen. Sprechen Sie regelmäßig darüber. Lernen Sie aus Rückfällen, passen Sie ihre Taktik an und starten Sie den nächsten Versuch.

Um wieder zur Analogie zurück zu kehren: Auch die wenigsten Raucherinnen und Raucher schaffen das Aufhören im ersten Versuch!

Ein solcher Veränderungsprozess dauert lange. Und richtig gefährlich wird es dann, wenn Sie denken, Sie hätten es geschafft und Ihre Aufmerksamkeit sinkt. Denn auch nach Monaten ohne Zigarette stoßen Raucher*innen überrascht auf eine längst vergessene Gewohnheit (z. B. das erste Glas Glühwein auf dem Weihnachtsmarkt) und greifen intuitiv zur (hoffentlich nicht mehr in der Manteltasche zu findenden) Zigarettenschachtel.

Im Unternehmen ist ein solches, eher selten und immer wieder überraschend auftretendes Ereignis vielleicht der Jahresabschluss – über Monate haben sich neue Gewohnheiten etabliert und plötzlich wird es ganz überraschend hektisch und ganz intuitiv greift man wieder auf alte nicht-agile Gewohnheiten zurück. Hoffentlich sind Sie dann weiterhin wachsam und nehmen sich gerade dann die notwendige Zeit zur Reflexion und Adaption!

Wenn Sie es also ernst nehmen und sich fragen, warum sich alte Gewohnheiten so robust halten, obwohl Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter doch alle Freiheiten haben, sich selbst neu zu organisieren, dann sollten Sie denken wie ein Süchtiger: Vielleicht kann ein „kalter Entzug“, der gezielte Einsatz von „Ersatzdrogen“ und die anschließende Begleitung durch „Therapeuten“ oder die Teilnahme an einer „Selbsthilfegruppe“ für Sie und Ihre Organisation hilfreiche Taktiken darstellen.

Sie ordnen Agilität an: Sorry, aber wie absurd ist das denn?

Dazu brauche ich hoffentlich nicht viel zu schreiben: Agilität anzuordnen, ist offensichtlich ein Widerspruch in sich! Und doch passiert es immer wieder, wahrscheinlich sogar meistens mit durchaus guter Absicht. Schließlich erwartet man doch klare Anordnungen von anpackenden Firmenlenkern und Führungskräften, oder? Aber es funktioniert genauso wenig wie der Befehl: „Die nächste Stunde seid Ihr jetzt kreativ! Ich erwarte mindestens 10 disruptive Produktinnovationen!“

Zunächst einmal zeigt eine solche Anordnung, dass diejenigen, die sie aussprechen, Agilität selbst wahrscheinlich doch nicht wirklich verstanden haben: Denn Agilität basiert u. a. auf Selbstorganisation, auf Ermächtigung und Vertrauen. Agilität funktioniert auf Basis intrinsischer Motivation aller Beteiligten und intrinsische Motivation wird ermöglicht und gefördert durch “Purpose”, “Mastery” und “Autonomy” wie Dan Pink in seinem Buch „Drive!“ aufzeigt – “Anordnung” fehlt in dieser Liste.

Ein Video über „The surprising truth about what motivates us“ können Sie sich hier anschauen:

Es ist natürlich eine fantastische Voraussetzung, wenn Vorgesetzte, wenn Entscheider, wenn die Geschäftsführung oder gar die Inhaber eines Unternehmens Agilität als wichtigen Aspekt erkannt haben, um die Zukunftsfähigkeit der Unternehmung zu schützen bzw. zu steigern. Die Förderung durch „die Mächtigen“ ist in der Regel auch eine notwendige Voraussetzung, damit Agilität im Unternehmen überhaupt eine nachhaltige Chance hat. Aber hinreichend ist etwas anderes: Es geht nicht ohne das Engagement auf allen Ebenen! Und das kommt nicht auf Kommando!

Im Gegenteil: Falls etwas nicht klappen sollte, falls etwas schief geht, dann können sich alle immer zurücklehnen und sich herausreden: „Das hab ich doch gleich gesagt, das war ja auch gar nicht meine Idee!“ Und wie agil ist das denn?

Was also kann ich als Geschäftsführer, Vorstand oder in ähnlicher Position tun? Ein paar Gedanken:

  • Ich gebe Orientierung und versuche, eine eine positive Vision zu entwickeln, wofür Agilität bei uns steht (“Purpose”).
  • Ich schaffe Klarheit über Freiräume, sorge für Ermächtigung und ermögliche so Selbstorganisation (“Autonomy”).
  • Und ich schaffe die Rahmenbedingungen dafür, dass man dies auch ganz konkret leben und erleben kann, dass Lernen und Entwicklung möglich wird (“Mastery”).
  • Ich lasse selbst los und erfinde meine eigene Rolle neu: Weg vom Entscheider hin zum Entscheidungsermöglicher und Begleiter dieser Entwicklung.
  • Und vor allem: Ich lade ein statt anzuordnen!

Zugegebenermaßen wird es so vielleicht etwas länger dauern, bis sich jemand wirklich traut, bis die Veränderung spürbar wird. Also warten Sie lieber nicht zu lange mit den ersten Schritten …

Ausblick

Ich hoffe, ich konnte Ihnen auch in diesem zweiten Teil ein paar Hinweise dazu geben, woran es liegen könnte, wenn Agilität bei Ihnen nicht so funktioniert, wie es eigentlich sollte, und vielleicht auch den einen oder anderen hilfreichen Impuls, was Sie vielleicht ändern könnten. Und ich bin mir dessen durchaus bewusst, dass die einzelnen Aspekte nicht widerspruchsfrei sind – willkommen in der Komplexität und Ambiguität der Realität!

Mir sind beim Schreiben noch einige weitere Gedanken zu diesem Thema gekommen. Es ist also noch nicht vorbei. Seien Sie gespannt.

Heiko Bartlog
Heiko Bartlog

Heiko Bartlog verfügt über mehr als 20 Jahre Projekterfahrung, als Berater, Trainer, Coach in vielen Facetten. Seit mehreren Jahren ist er "Gastgeber für Innovationen" und begleitet Unternehmen auf ihrem Weg zu Agilität, besserer Zusammenarbeit und erfolgreicher Innovation. Er verwendet Techniken wie Scrum, Effectuation, Lean Startup, Management 3.0 und Liberating Structures, um Veränderungen zu einer praktischen Erfahrung zu machen. Seit 2013 ist er Mitorganisator des jährlichen Un-Conference PM Camp Berlin. Sein Buch, gemeinsam mit Olaf Hinz geschrieben, "#PM2025 - Projekte. Gut. Machen" wurde 2018 mit 7 Thesen zur Zukunft der Projektarbeit veröffentlicht.

Share This