Was ist ein Ziel?

Wissen kompakt: Ein Ziel beschreibt einen in der Zukunft liegenden Zustand, der sich vom gegenwärtigen Zustand unterscheidet und erstrebenswert ist.

Ziel Definition

Ein Ziel beschreibt einen in der Zukunft liegenden Zustand, der sich vom gegenwärtigen Zustand unterscheidet und erstrebenswert ist. Es bietet Orientierung für Individuen und Organisationen, für die Gesellschaft, die Politik, die Wissenschaft, die Forschung oder die Betriebs- und Volkswirtschaft. Leicht lässt sich dies an einigen Beispielen festmachen:

  • Die Deutsche Bundesregierung definiert mit der Agenda 2030 17 Sustainable Development Goals für nachhaltige Entwicklung.1
  • Volkswirtschaftlich verfolgt Deutschland vier Ziele: Preisniveaustabilität, hoher Beschäftigungsstand, außenwirtschaftliches Gleichgewicht und stetiges und angemessenes Wirtschaftswachstum.2
  • Unternehmen definieren meist ökonomische, manchmal auch ökologische oder soziale Ziele. Diese sind sowohl Grundlage für unternehmerisches Handeln als auch Maßstab zur Bemessung des Unternehmenserfolgs.

 

Ziel - ein erstrebenswerter Zustand in der Zukunft

Welche Arten von Zielen gibt es?

Nicht nur Unternehmen als Ganzes sondern auch Unternehmensteile, Bereiche, Abteilungen, Projekte, Entwicklungen und auch Mitarbeiter verfolgen Ziele. Es gibt zahlreiche Möglichkeiten und Arten, sie zu unterscheiden:

  • Monetäre und nicht monetäre bzw. quantitative und qualitative Ziele
    Monetäre Ziele werden auch als quantitative bzw. Leistungsziele bezeichnet, da sich die jeweilige Leistung klar definieren und messen lässt, wie z.B. bei der Gewinnsteigerung (um x Prozent), der Erhöhung der Umsatzrentabilität (auf y Prozent) oder der Verbesserung der Liquidität (auf z Geldeinheiten).
    Nicht monetäre bzw. qualitative Absichten können bspw. die Steigerung der Kundenzufriedenheit, die Verbesserung des Images oder die Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit sein.
    Interessant ist, dass die primär nicht monetären Bestrebungen auch einen monetären Einfluss haben können: steigt die Mitarbeiterzufriedenheit, sinkt die Krankheitsquote der Mitarbeitenden, verbessert sich das Image, kaufen Kunden lieber und häufiger die Produkte des Unternehmens. Dieser Blickwinkel führt dazu, dass sich Unternehmen trotz der Formulierung von ökologischen oder sozialen Ansprüchen häufig den Vorwurf gefallen lassen müssen, dass es ihnen im Endeffekt immer nur um ökonomische Belange geht.
  • Komplementäre, konkurrierende und indifferente Ziele
    Bei dieser Art geht es um das Zusammenwirken der Ziele untereinander: ergänzen sie sich (Mitarbeiterzufriedenheit steigern, Krankheitsquote und Mitarbeiterfluktuation senken), behindern sie sich gegenseitig (kostengünstige Produktion im Ausland und Senkung der Transportkosten) oder haben sie keinen Einfluss aufeinander.
    Konkurrierende Bestrebungen sind im Unternehmensalltag nicht ungewöhnlich, zumal verschiedene interne Bereiche, Abteilungen oder auch einzelne  Mitarbeiter in Konkurrenzverhältnissen stehen. Daher sollten Unternehmen Zielkonflikte im Zuge des Stakeholdermanagements auch einzelne Stakeholder mit ihren Motiven und Einstellungen identifizieren und analysieren, sowie regelmäßig mit ihnen kommunizieren.
  • Haupt- und Neben- bzw. Ober- und Unterziele
    Hauptziele sind im Vergleich zu Nebenzielen wichtiger, so dass Organisationen primär versuchen, diese zu erreichen. Unterziele stehen in einer logischen, hierarchischen Beziehung zu Oberzielen und helfen diese zu erreichen.
    Für Organisationen ist es wichtig, Intentionen der Betroffenen miteinander in Einklang zu bringen. Zur Visualisierung bieten sich Zieldiagramme an, die oftmals auch genutzt werden, um Hierarchien darzustellen.
  • Strategische und operative bzw. langfristige, mittelfristige und kurzfristige Ziele
    Kurzfristige Ziele haben einen zeitlichen Horizont von ca. 1 Jahr, mittelfristige von 3 bis 5 Jahren und langfristige von 5 bis zu 10 Jahren. Die kurzfristigen werde auch als operative (bspw. der Relaunch einer Website) und die langfristigen als strategische Ziele (Umstellung der Antriebstechnik in der Automobilproduktion von Benziner und Diesel auf Elektrofahrzeuge) erachtet.

In der Praxis von Unternehmen kommt es häufig zu einer Vermischung der unterschiedlichen Arten: Ein kurzfristiges, operatives Bestreben, kann ein monetäres Hauptziel sein, das mit einem anderen um interne Ressourcen und Finanzmittel kämpft. Eine operative, nicht monetäre Ausrichtung kann ein Unterziel sein, das in die Richtung eines monetären und strategischen Oberziels wirkt.

Neben den genannten Arten gibt es in Organisationen bspw. auch Verhaltensziele, die das Miteinander innerhalb der Unternehmung und/oder auf das Verhalten gegenüber Kunden, Partnern oder Wettbewerber fokussieren. Als Antwort auf Fragen nach einer verbesserten internen Zusammenarbeit kommt es oftmals zu regelmäßigen Retrospektiven, zur Definition von Sprint-Zielen, zur Verwendung von Good Practices oder der Dokumentation von Lessons Learned.

Methoden der Zielformulierung

Unterschiedliche Methoden und Ansätze gibt es bei der Zielformulierung. Nachfolgend finden Sie fünf Methoden und eine Alternative zur Beschreibung:

 

SMART-Formel

Manche Experten fordern Intentionen SMART, also

  • Spezifisch,
  • Messbar,
  • Attraktiv,
  • Realistisch,
  • Terminiert

zu formulieren. Andere Fachleute argumentieren hingegen, dies nicht zu tun, denn so würden Organisationen in einer VUKA-Welt in ihrem Denken eingeschränkt und das volle Potential könnte sich somit nie entfalten.

Das KRAFT-Ziele-Modell

Das KRAFT-Ziele-Modell geht auf Gabrielle Müller zurück. Als Systemischer Coach empfiehlt sie Vorhaben

  • Konkret und sinnspezifisch,
  • Realistisch mit eigenen Prüfkriterien, sowie
  • Attraktiv im Sinne positiver Auswirkungen zu formulieren. Dabei sind
  • Fähigkeiten zur Umsetzung und Kapazitäten, sowie eine klare
  • Terminplanung wichtig.

Der wesentliche Unterschied liegt in der Betrachtung der Fähigkeiten, wobei es auch Meinungen gibt, wonach die realistische Formulierung nach SMART diesen Punkt ebenfalls abdeckt.

RESONANTe Ziele

Die intrinsische Motivation ist der zentrale Gedanke hinter dem Akronym RESONANT:3

  • Richtungsweisend
  • Erfolgsversprechend
  • Selbstverpflichtend
  • Objektiv überprüfbar
  • Niveau
  • Affinität
  • Neue Perspektiven
  • Terminiert

Besonders die Selbstverpflichtung und die Affinität springen dabei ins Auge. Selbstverpflichtung meint, dass nur derjenige, für den ein Ziel gilt, sich auf dieses festlegt. Vorgesetzte können somit für Mitarbeiter keine RESONANTen Vorgaben festlegen. Affinität berücksichtigt Werte, Vorstellungen und Wünsche, die einer Zielsetzung widersprechen.

GUT-Methode

Genau, Umsetzbar, Terminiert – dafür steht GUT.4 Hinter jedem Buchstaben stehen zwei Fragen:

  • Genau – Was genau wollen wir erreichen? Besteht Einigkeit über den gemeinsamen Weg dorthin?
  • Umsetzbar – Wie können wir das schaffen? Woran erkennen wir, dass wir dem angestrebten Punkt näher kommen?
  • Terminiert – Bis wann wollen wir das Vorhaben realisieren? Wie wichtig ist der zeitliche Aspekt hier überhaupt?

Die GUT-Methode setzt bei der Haltung der handelnden Personen an. Es geht um Austausch und Zuhören, um Verständnis und Kooperation. Und es geht um das Schaffen von Kooperationsmöglichkeiten, verbunden mit der Idee, bei sich selbst und nicht bei anderen Veränderungen zu ermöglichen, um so nach und nach Vorurteile und Rivalitäten auf dem Weg zu gemeinsamen Zielen abzubauen.

SUCCESS-Formel

Die SUCCESS-Formel ist ein weiteres Akronym und steht für:

  • Subjective – so persönlich wie möglich
  • Urgent – wo liegen die Vorteile einer unmittelbaren Aktion?
  • Committed – das Commitment ist die Basis für die Erreichung
  • Concrete – so spezifisch wie möglich
  • Evaluate – ein regelmäßiger Prozess zur Überprüfung
  • Shared – die Veröffentlichung trägt zur Erreichung bei 
  • Support – sich die Unterstützung  von anderen sichern 

Bei der SUCCESS-Formel fallen zwei Elemente besonders auf: „Urgent“ und „Shared“. Die Dringlichkeit und die Veröffentlichung werden in anderen Alternativen der Formulierung nicht propagiert.

 

OKR – Objectives & Key Results

Objectives & Key Results (OKR) gehen einen anderen Weg. Im Fokus steht nicht die reine Formulierung wie bspw. bei der SMART-Formel oder der SUCCESS-Formel. OKR sind vor allem ein Framework zur Strategieumsetzung und Mitarbeiterführung.

Die Grundlage bilden qualitative Objectives und messbare Kernergebnisse. OKR zeichnen sich durch kurzfristige Planungszyklen, Limitierung der Anzahl der Objectives sowie eigenständige Zielbildung auf Teamebene mit Blick auf die Unternehmensbestrebungen aus. Mit diesen Eigenschaften unterstützten sie die Ausbreitung agiler Prinzipien in der ganzen Organisation, obwohl OKR selbst kein agiles Zielsystem sind.

Die Bedeutung von Zielen

In den letzten Jahren gibt es verstärkt Diskussionen über die Bedeutung von Zielen. Fördern sie die extrinsische Motivation? Ist eine intrinsische Motivation die Voraussetzung für attraktive Intentionen? Welche Voraussetzungen müssen gegeben sein, dass sich eine positive Wirkung für alle Beteiligten entfaltet und ist das überhaupt möglich? Schränken sie eventuell sogar Beteiligte und Entwicklungen ein, da sie stets einer evolutionären Entwicklung folgen? Die Fragen zur Bedeutung sind mannigfaltig, die Antworten auch. Als Anregungen finden Sie nachfolgend einige Zitate5 zum Thema:

  • „Der Weg ist das Ziel.“ – Konfuzius
  • „Nur wer sein Ziel kennt, findet den Weg.“ – Laotse
  • „Wer alle seine Ziele erreicht hat, hat sie zu niedrig gewählt.“ – Herbert von Karajan
  • „Ich möchte am Dienstag in der Mathe-Klausur eine eins schreiben.“ – Maria, 12 Jahre

 

Ziele Whitepaper Download

Wollen Sie das Ziele Whitepaper kostenlos downloaden?

Alles Wichtige über Ziele auf einen Blick.

  • Arten
  • Beziehungen
  • Konflikte
  • Mögliche Formulierungen
  • Praktische Tipps

Wissen auf 14 Seiten zum Mitnehmen.

Impuls zum Diskutieren:

Ist ein Ziel lediglich eine Hypothese der Zukunft?

Hinweise:

[1] Nachhaltigkeitsziele der Bundesregierung
[2] Gesamtwirtschaftliches Gleichgewicht durch magisches Viereck
[3] RESONANTe Ziele
[4] GUT-Methode
[5] Weitere Zitate finden Sie in dieser Sammlung.

In manchen Publikationen wird inzwischen auch von Anti-Zielen bzw. Anti-Goals gesprochen. Diese werden formuliert, wenn ausgewählte Aspekte eine Zielerreichung behindern. Problem: Sie müssen zu viele Themen parallel bearbeiten. Anti-Goal: Vereinbarung eines Limits für Tätigkeiten (WiP-Limit). In Retrospektiven werden diese Anti-Goals oft in der Rubrik „Dinge, die wir fortan unterlassen“ gesammelt.

Hier finden Sie ergänzende Informationen aus unserem Blog:

t2informatik Blog: Die 5 Mythen zum agilen Zielsystem Objectives & Key Results

Die 5 Mythen zum agilen Zielsystem OKR

t2informatik Blog: Wer braucht schon langfristige Ziele?

Wer braucht schon langfristige Ziele?

t2informatik Blog: Strategisches Scope-Management

Strategisches Scope-Management