OKR (Objectives and Key Results)

OKR – Ein Framework zur Strategiearbeit und Mitarbeiterführung

In der kausalen Welt war die Festlegung und Abarbeitung von Plänen und die Erreichung von Zielen für viele Unternehmen relativ einfach. Heute agieren zahlreiche Unternehmen jedoch in einer komplexen Welt, so dass viele klassische Instrumente der Planung und Steuerung nicht mehr funktionieren.

Objectives and Key Results (OKR) ist ein Framework zur holistischen Strategiearbeit und Mitarbeiterführung. Auf Grundlage der Vision eines Unternehmens werden im Zuge der Strategieentwicklung und Strategieumsetzung qualitative Ziele (Objectives) und messbare Schlüsselergebnisse (Key Results) zur Validierung der Strategie festgelegt.

Objectives and Key Results zeichnen sich durch

• ein aktiv zu gestaltenden Handlungsraum,
• ein iteratives, inkrementelles und fokussiertes Vorgehen,
• eine förderative und vernetzte Zusammenarbeit,
• kurzfristige Planungszyklen,
• die Limitierung der Ziele sowie
• eine eigenständige Zielbildung auf Teamebene mit Ausrichtung auf Unternehmensziele

aus.

Mit diesen Eigenschaften sorgen Organisationen für Fokus sowie klare Zielvereinbarungen, und erhöhen gleichzeitig die Transparenz für alle Beteiligten. Darüber hinaus wird die Ausweitung agiler Prinzipien in der gesamten Organisation unterstützt, ohne selbst ein agiles Zielsystem darzustellen.

Die Idee zu dem Framework wurde bereits Anfang der 70er Jahre von Andy Grove¹, dem Mitbegründer der Firma Intel, entwickelt. Richtig bekannt wurde das Framework durch die Firma Google, die es seit ihrer Unternehmensgründung durchgängig nutzt.² In den letzten Jahren wurde es auch in Deutschland zunehmend populärer, so dass inzwischen auch Unternehmen wie u. a. Telekom, Bayer und Zalando damit arbeiten.

Wie werden OKR formuliert?

Objectives and Key Results setzen sich aus zwei Komponenten zusammen:

• Objectives (Zielbeschreibungen) sind kurz und präzisierte formulierte inspirierende Beschreibungen eines gewünschten Zielzustandes.
• Key Results (Schlüsselergebnisse oder Kernresultate) sind Metriken, die sowohl Fortschritt als auch Zielerreichung messbar machen. Pro Objective werden in der Regel zwischen 2 bis 5 Key Results formuliert.

Bei der Formulierung gibt es einen entscheidenden Denkansatz:

Jedes OKR ist eine Beschreibung einer Lösung, einer wirksamen Verbesserung oder eines beeindruckenden Ergebnisses.

Oder anders gesagt:

Objectives and Key Results sind vom Kunden oder Markt her gedachte messbare Wirkungsziele.

Das folgende OKR wurde von YouTube im Jahr 2016 entwickelt und vereinigt alle Eigenschaften einer guten Formulierung. Sie ist präzise, motivierend und wahrhaft ambitioniert!

• Objective: “Wir werden Marktführer im Segment der freien Streaming-Videos.”
• Key Result: “Wir erzielen 1 Milliarde Stunden Betrachtungszeit für Videos pro Tag.”

OKR-Zyklus – ein kontinuierlicher Ablauf

Der OKR-Zyklus ist ein kontinuierlicher Ablauf und unterscheidet zwischen der Strategieentwicklung (links) und dem eigentlichen Zyklus (rechts), der üblicherweise mit einer Frequenz von drei bis vier Monaten läuft.

• Eine Mission ist die dauerhafte und langfristige Aufgabe, die die Existenz der Organisation oder eines Produktes rechtfertigt.
• Eine Vision ist ein ambitioniertes und klares Zukunftsbild, das beschreibt, wo die Organisation oder ein Produkt in den nächsten Jahren stehen möchte.

Eine wichtige Frage bei der Formulierung von OKR lautet daher:

“Welches Problem müssen wir lösen, um unserer Vision nachhaltig näher zu kommen?”

Ein Beispiel für ein schönes Mission-Statement ist auf der Webseite von Nike zu finden:³

“Wir bringen jedem Athleten Inspiration und Innovation zu jedem Athleten auf der Welt. Übrigens, falls du einen Körper hast, dann bist du auch ein Athlet.”

Die Zeremonien im OKR-Zyklus sind:

• MOAL Planning – Das Mid-Term Goal (MOAL) ist das Bindeglied zwischen der langfristigen Vision und den kurzfristigen, operativen OKR (meist 3-4 Monate). Hier wird der Zeitraum von 1 Jahr betrachtet. Das MOAL Planning wird meist mit einer Timebox von 8 Stunden geplant.
• OKR Planning – Die gemeinsame Erarbeitung der Ziele für den nächsten Zyklus. Die Planung wird zunächst auf Unternehmensebene und danach auf der Teamebene durchgeführt. Die Planung auf Teamebene erfolgt selbstorganisiert. Meist wird mit einer Timebox von 4 Stunden gearbeitet.
• OKR Alignment – Abgleich aller Ziele der Organisation. Dies kann einen bis zwei Tage in Anspruch nehmen.
• OKR Check-Ins – Regelmäßige Bewertung des Fortschritts auf der Unternehmens- und Teamebene, üblicherweise einmal pro Woche. In manchen Publikationen wird auch von einem Weekly OKR gesprochen. Die übliche Dauer sind 15 Minuten.
• OKR Review – Die gemeinsame Besprechung aller Ziele und Zielerreichungen, sowie sämtlicher Impediments zur Sicherung der Transparenz und als Basis für validiertes Lernen. Meist wird eine Timebox von 2 Stunden angesetzt.
• OKR Retrospektive – Reflexion der Arbeitsweise des Teams im abgeschlossenen Zyklus. Auch hier werden meist 2 Stunden verwendet.

Der OKR Coach fördert und begleitet den Prozess auf Unternehmensebene. Die im Unternehmen formulierten Objectives and Key Results sind für alle Mitarbeiter sichtbar in einem gemeinsamen OKR Backlog – manchmal auch OKR Liste bezeichnet – zusammengefasst. Es ist das einzige vorgeschriebene Artefakt im Framework.

Nutzen von Objectives and Key Results

Der Nutzen des Frameworks lässt sich aus den 6 Prinzipien für Objectives & Key Results ableiten:

• Sie fokussieren eine Organisation auf gemeinsame Wirkungsziele.
• Sie schaffen Transparenz über alle Ziele der Organisation.
• Sie ermöglichen validierbare Experimente zur Veränderung auf Basis von Daten.
• Sie fördern Eigenverantwortung in den Teams durch selbstorganisierte Teamziele.
• Sie ermöglichen Moonshot-Ziele und das Denken “out of the box” für Innovation und erhebliche Verbesserung in der Organisation.
• Sie fördern das kritische Denken in der gesamten Organisation durch konsequentes Prüfen der Wirksamkeit von Entscheidungen.

Tipps für den Start und die Anwendung

Mit diesen 7 Tipps gelingt Ihnen der Start mit Objectives and Key Results:

1. Stellen Sie sicher, dass Sie vor Einführung ein klares Zielbild und eine Strategie haben.
2. Fangen Sie klein an, bevor Sie das Framework im gesamten Unternehmen ausrollen. Ein guter Startpunkt ist das Führungsteam.
3. Starten Sie auf Unternehmensebene mit einem OKR.
4. Laden Sie ihre Mitarbeiter und Experten zur Zielentwicklung ein.
5. Denken Sie an das Spiel und nicht an den Sieg! Jeder Tag zählt bei der Zielerreichung.
6. Feiern Sie von Anfang an Erfolge!
7. Lassen Sie sich bei der Einführung idealerweise von einem erfahrenen Coach begleiten.

Neben diesen 7 Tipps gibt es noch einige weitere Punkte, die wesentlich für ein Gelingen sind:

• Es handelt sich nicht um eine Mitarbeiterbewertungsmethode, sondern ein Framework zur Strategiearbeit.
• Eine Koppelung an ein Bonussystem ist falsch.
• Verpasste Ziele werden nicht sanktioniert, sondern als Input für künftige Zielsetzungen genutzt.
• Fehlende Unterstützung durch das Management ist der Anfang vom Ende.
• Ohne Leitbild kann der Einsatz nicht gelingen.
• Zu viele Ziele überfordern jede Organisation.
• Reden ist Silber, Aktion ist Gold. Es gibt bspw. Sinn, konkrete Schritte nach der Definition der Schlüsselergebnisse festlegen, um direkt ins Handeln zu kommen. Die Validierung dieser Handlungen können Teil der wöchentlichen Check-Ins werden.
• Und zu guter Letzt: der Einsatz von Software zur Umsetzung muss nicht vorteilhaft sein.

Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen OKR und MBO

Management by Objectives (MBO) – auf Deutsch Führung bzw. Führen durch Zielvereinbarung – ist eine 1954 von Peter Ferdinand Drucker entwickelte transaktionale Führungstechnik, die eine Festlegung klarer Ziele und die regelmäßige Überprüfung der Fortschritte bei der Erreichung dieser Ziele postuliert. Allgemein wird angenommen, dass Objectives and Key Results von den Grundsätzen des Management by Objectives beeinflusst und weiterentwickelt wurde.

Im Detail unterscheiden sich beide Ansätze voneinander⁴:

• Die Ziele bei MBO werden häufig quantitativ per Key Performance Indicators (KPI) formuliert,  bei OKR geht es um qualitative Objectives, die durch Key Results in quantitative Schlüsselergebnisse gegliedert werden. Damit stehen bei Management by Objectives die Resultate im Vordergrund, während bei Objectives and Key Results auch der Prozess der Zielerreichung zentrale Bedeutung genießt.
• MBO verfolgt einen Top-Down-Ansatz⁵, wonach die Ziele des Unternehmens von der Führungsebene festgelegt und in der Folge auf die Bereiche, Abteilungen, Teams und ggf. Mitarbeiter heruntergebrochen werden. Auch wenn die Umsetzung von Objectives and Key Results in vielen Unternehmen ähnlich verläuft, so adressiert der Ansatz an sich eine holistische Strategiearbeit, die bei der Vision und dem Purpose des Unternehmens beginnt, und sich über die Strategieentwicklung und Strategieumsetzung bis zur Strategievalidierung erstreckt. In gewisser Weise handelt es damit sowohl um einen Top-Down- als auch um einen Bottom-Up-Ansatz.
• Die Formulierung von Zielen erfolgt bei Management by Objectives häufig einmal pro Jahr. Dies entspricht ungefähr den Mid-Term Goals (MOAL) bei Objectives and Key Results. Ein solcher Zeitraum erlaubt ein konstantes Arbeiten in Richtung der definierten Ziele. Ein OKR-Zyklus dauert meist nur 3-4 Monate, so dass Mitarbeiter und Organisationen zügig auf Ereignisse oder neue Erkenntnisse reagieren können. Check-ins, Reviews und Retrospektiven sind entsprechende Formate zum Austausch.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass MBO ein eher traditioneller und strukturierter und OKR ein eher agiler und flexibler Ansatz ist.

Tools für Objectives and Key Results

Es gibt sehr viele Tools, die Unterstützung bei der Arbeit mit Objectives and Key Results bieten. Hier finden Sie eine kleine Liste ohne Anspruch auf Vollständigkeit und ohne Bewertung:

• Ahundred
• Alignment
• ConectoHub
• Corvisio
• culture.easy
• Datalligence AI
• Fitbots
• GroSum
• huminos
• intry
• JOP
• mesh
• Microsoft Viva
• Mooncamp
• nuwork
• okrs.app
• OKRstudio
• perdoo
• Peoplebox
• Profit.co
• Quantive
• Steer
• SugarORK
• tability
• Talbit
• Unlock:OKR
• Weekdone
• WorkBoard
• Workpath
• Workteam
• xto10x

Sicherlich lässt sich die Liste leicht ergänzen, zumal es zahlreiche Produkte gibt, die in Organisationen für die Arbeit mit Zielen genutzt werden, originär aber einen anderen Vermarktungsschwerpunkt haben.

Objectives and Key Results in der Praxis

Hier finden Sie einige Beiträge auf Deutsch und Englisch, die sich mit der Anwendung in der Praxis beschäftigen:

• 5 Mythen zum agilen Zielsystem OKR – Beitrag von André Claassen
• Mein OKR ist kaputt – Beitrag von Cansel Soergens
• Unsere Erfahrungen mit Objectives and Key Results – Beitrag von Bernhard Freiter
• Strategisches Alignment mit OKR – Beitrag von Cansel Soergens
• The Importance of OKR Definition Inputs for Product Teams – Beitrag von Tim Herbig
• KPIs and OKRs: What’s the difference? – Beitrag von Ryan Panchadsaram at What Matters
• Stop Letting OKRs Masquerade as Strategy – Beitrag von Roger Martin
• The OKR madness: 16 mistakes to avoid – Beitrag von Afonso Franco

Gerne nehmen wir weitere spannende Beiträge in die Liste auf.

Impuls zum Diskutieren:

Wie gelingt es dem Management hinter dem Ansatz zu stehen, ohne die Objectives and Key Results Top-down vorzugeben? Und was halten Sie von der Aussage “Wir steigen nicht auf das Niveau unserer Ziele, wir fallen auf das Niveau unserer Systeme!” von James Clear⁶?

Hinweise:

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[1] Andy Grove erklärt Objectives and Key Results in einem Video (2:26 min)
[2] Google erklärt das Arbeiten mit dem Framework (1:22 Std.)
[3] Mission Statement von Nike
[4] In manchen Publikationen werden weitere Unterschiede wie bspw. intrinsische oder extrinsische Motivation, Silodenken oder Risikobereitschaft beschrieben. Inwiefern entsprechende Zuschreibungen wissenschaftlich valide sind oder in gewissem Maße einem Wunschdenken entsprechen, entscheidet sich vermutlich in der gelebten Unternehmenspraxis.
[5] Gerne wird auch darauf hingewiesen, dass MBO auch Bottom-Up erfolgen könnte. Das mag in Einzelfällen so sein, allerdings passt dann vermutlich die Bezeichnung des Ansatzes – Management by Objectives bzw. Führung durch Ziele – nicht ganz. Führung ging in den 1950er Jahren von Führungskräften aus, die in den allermeisten Unternehmen höher in einer Organisation angesiedelt waren. Auch heute dürfte dies ähnlich sein, selbst wenn MBO als Ansatz vermutlich weniger populär ist.
[6] James Clear: Atomic Habits.

Hier finden Sie einen OKR Working Agreement Canvas.

Hier finden Sie interessantes Video: OKR ist agile Strategiearbeit. Und hier eine mehrteilige Videoreihe zum Thema.

Hier finden Sie einen sehr guten ORK Podcast.

Dienstleister gesucht? Unsere Empfehlung: André Claaßen.

“Seien Sie mutig, begeben Sie sich auf eine Reise zu einer agileren und anpassungsfähigeren Organisation. Ihnen stehen lehrreiche und erfolgreiche Zeiten bevor.”

Hier finden Sie ergänzende Informationen aus unserer Rubrik Wissen kompakt:

Was macht eigentlich t2informatik? Kleiner Tipp: Es hat etwas mit Softwareentwicklung zu tun.