Scrum Accountability

Was heißt Accountability?

Das Cambridge Dictionary¹ erläutert den Begriff Accountability wie folgt:

„the fact of being responsible for what you do and able to give a satisfactory reason for it, or the degree to which this happens“.

Frei ins Deutsche übersetzt:

„“die Tatsache, für das, was man tut, verantwortlich zu sein und eine zufriedenstellende Begründung dafür geben zu können, oder der Grad, in dem dies geschieht“.

Es gibt also eine begriffliche Überschneidung zwischen Accountability und Responsibility.

Und was steht im Scrum Guide 2020?

„The Scrum Team is responsible for all product-related activities from stakeholder collaboration, verification, maintenance, operation, experimentation, research and development, and anything else that might be required….

The entire Scrum Team is accountable for creating a valuable, useful Increment every Sprint“.

Die großartige deutsche Übersetzung des Scrum Guides² macht aus diesen beiden Sätzen:

„Das Scrum Team ist umsetzungsverantwortlich (responsible) für alle produktbezogenen Aktivitäten: Zusammenarbeit mit den Stakeholder:innen, Verifikation, Wartung, Betrieb, Experimente, Forschung und Entwicklung und alles, was sonst noch erforderlich sein könnte…

Das gesamte Scrum Team ist ergebnisverantwortlich (accountable), in jedem Sprint ein wertvolles, nützliches Increment zu schaffen“.

Das Scrum Team – also Scrum Master, Product Owner und Entwickler – ist also sowohl umsetzungsverantwortlich als auch ergebnisverantwortlich. Accountability meint somit mehr als nur ein „allgemeines“, eher unspezifisches verantwortlich sein oder Verantwortung tragen bzw. übernehmen, es steht für Ergebnisverantwortung.

Die Voraussetzung für Accountability

Im Scrum Guide 2020 finden sich einige Neuerungen, u. a. die Betonung von Commitments bei Artefakten und das Selbstmanagement anstelle der Selbstorganisation. Selbstmanagement geht über Selbstorganisation hinaus. Damit ein Scrum Team Verantwortung – sowohl für alle produktbezogenen Aktivitäten als auch für die Ergebnisse – übernehmen kann, ist es wichtig, entsprechend befähigt zu sein. Einfach ausgedrückt: Das Team muss nicht nur die eigenen Arbeit selbständig organisieren, es darf, soll und muss auch entscheiden, wer innerhalb des Teams was, wann und wie erledigt. Ohne diese Befähigung ist Ergebnisverantwortung nur Organisationstheater.

Ergebnisverantwortung des Teams und der Beteiligten

„Das gesamte Scrum Team ist ergebnisverantwortlich (accountable), in jedem Sprint ein wertvolles, nützliches Increment zu schaffen.“ Was bedeutet dies im Detail für die Entwickler, den Product Owner und den Scrum Master?

Die Entwickler sind ergebnisverantwortlich für

• die Erstellung des Sprint Backlogs,
• die Einhaltung der vereinbarten Definition of Done,
• die tägliche Anpassung des Plans zur Erreichung des Sprint-Ziels und
• sich gegenseitig als Profis in die Pflicht bzw. Verantwortung zu nehmen.

Der Product Owner ist ergebnisverantwortlich für

• die Maximierung des Wertes des zu entwickelnden Produkts und
• effektives Product Backlog Management inklusive der Entwicklung und Kommunikation des Produkt-Ziels, der Erstellung und Kommunikation der Backlog Items mit der Festlegung der Reihenfolge.

Darüber hinaus muss er sicherstellen, dass das Product Backlog transparent und sichtbar ist und die Items verständlich sind.

Der Scrum Master ist ergebnisverantwortlich für

• die Effektivität des Scrum Teams.

Um dies zu erreichen, adressiert er seine Tätigkeiten sowohl in Richtung der Entwickler und des Product Owners, als auch in Richtung der Organisation. Im Einzelnen

• unterstützt er die Entwickler beim Selbstmanagement, der interdisziplinären Zusammenarbeit und bei der Fokussierung auf das zu erstellende Inkrement, ggf. hilft er bei der Beseitigung von Impediments und sorgt für die produktive, positive Durchführung der Scrum Events inklusive Einhaltung der Timebox.
• unterstützt er den Product Owner mit Techniken zur Definition des Produkt-Ziels und für das Backlog Management, bei der empirischen Produktplanung und ggf. bei der Zusammenarbeit mit Stakeholdern.
• hilft er der Organisation bspw. bei der Planung und Einführung, Schulung und Coaching von Scrum, er vermittelt die Haltung und den empirischen Ansatz von Scrum, sorgt für ein besseres Verständnis von Scrum und zwischen den Beteiligten inklusive der Stakeholder.

Accountability versus Rolle in Scrum

Warum betont der Scrum Guide die Accountability und verzichtet auf den Begriff Rolle? Der Gedanke dahinter: es geht bei den Bezeichnungen nicht um Stellenbeschreibungen, sondern um ein Minimum an Verantwortlichkeiten, die zur Ausführung von Scrum erforderlich sind. Die bekannten Rollen des Scrum Masters, des Product Owners und der Developers wird es in der Praxis auch weiterhin geben. Denkbar ist, dass die Stellenbeschreibungen deutlich umfangreicher werden als die Verantwortlichkeiten, die sich aus dem Scrum Guide ergeben.

Durch den Verzicht auf die Verwendung von Rollen als Begriff wählt Scrum einen anderen Ansatz als andere Frameworks oder Vorgehensmodelle. Das V-Modell XT bspw. definiert unterschiedliche Rollen für die Erstellung von Produkten. Mitarbeiter mit konkreten Rollen wirken per Aktivität an der Erstellung von Produkten bzw. Ergebnissen mit oder sind für die Erstellung verantwortlich. Abgesehen davon, dass zwischen
Projektrollen und Organisationsrollen unterschieden wird, gibt es für jede Rolle eine spezifische Rollenbeschreibung, die maximal fünf Punkte umfasst:

• Aufgaben und Befugnisse,
• Fähigkeitsprofil,
• Rollenbesetzung,
• Verantwortlichkeit und
• Mitwirkung.

Theoretisch ist es natürlich denkbar, dass zukünftige Stellenbeschreibungen definierter Scrum Rollen entsprechend ausgestaltet werden. Da der Scrum Guide jedoch explizit Lean Thinking als Reduktion von Verschwendung und Fokussierung auf das Wesentliche proklamiert, ist es wenig wahrscheinlich, dass die Verwendung von Accountability anstelle von Rolle an dieser Stelle in der Praxis große Wirkung entfaltet.

Eine leise Kritik an der Scrum Accountability

Selbstmanagement, Commitment, Ergebnisverantwortung – diese Begriffe werden in vielen Organisationen immer wichtiger. Und natürlich ist das auch gut so. Dennoch gibt es auch Kritik an der Accountability, die im Scrum Guide betont wird:

• Bei genauer Betrachtung werden für die „Rollen“ eher Aufgaben als eine Ergebnisverantwortung beschrieben. Beispiel: „Die Entwickler sind für die Erstellung des Sprint Backlogs verantwortlich“.
• Es werden Selbstverständlichkeiten betont. Beispiel: „Die Entwickler sind verantwortlich für die Einhaltung der Definition of Done“; a) wer denn sonst? und b) die Definition of Done wird durch die Entwickler mit einem Zweck festgelegt, den es selbstredend auch zu erreichen gilt.
• Aussagen zu benötigten Fähigkeiten zur Übernahme von Ergebnisverantwortung fehlen, und mögliche Konsequenzen werden nicht erwähnt.

Natürlich ist es verständlich, dass keine Konsequenzen genannt werden, denn einerseits wären diese kontextspezifisch, andererseits basiert Scrum auf einer Haltung mit definierten Werten. Das Commitment des Teams, das vereinbarte Sprint-Ziel zu erreichen, die Verpflichtung zu Qualität, Lernen und gemeinsam das Beste zu tun, ist bspw. wesentlich für die Zusammenarbeit und den Aufbau einer agilen Kultur. Fehlen Fähigkeiten, gilt es diese zu entwickeln. Eine Konsequenz wäre z.B. im Team zu lernen, Verantwortung nicht mehr bei anderen zu verorten, sondern Verantwortung für eigene Aktionen, Tätigkeiten, Zusagen zu übernehmen. Dies ist ein spannender Prozess in vielen Organisationen und auch ein wesentlicher Grund, warum Accountability als Begriff viel mehr impliziert als die Benennung von Rollen.

Ändert sich durch den neuen Scrum Guide und die Betonung der Accountability – sprich der Ergebnisverantwortung – etwas in der gelebten Praxis? Und falls ja, was?

Hinweise:

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[1] Erläuterung des Cambridge Dictionarys
[2] Hier können Sie deutsche Übersetzung des Scrum Guides herunterladen.

Kennen Sie schon das Scrum Accountability Game? Es hilft bei der Evaluation der Ergebnisverantwortung.

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