Die verborgene Geschichte der Agilität

Agilität ist heute in aller Munde und wirkt wie eine Zauberformel für Erfolg in der Produktentwicklung und darüber hinaus. Doch trotz ihrer weit verbreiteten Anwendung bleiben echte Erfolgsgeschichten oft hinter den Erwartungen zurück. Um diesen Widerspruch zu verstehen, lohnt sich ein Blick in die Vergangenheit, eine Reise zu den Anfängen der Agilität. Diese Reise führt uns ins Silicon Valley, einem Ort, der nicht nur durch die Gründung von Technologie-Giganten wie Apple bekannt wurde, sondern auch durch seine Verbindungen zu Aliens und geheimen CIA-Projekten in die Annalen der Geschichte einging.

Skunk Works. Oder: Ein konkurrenzfähiges Flugzeug in weniger als 180 Tagen entwickeln

Eine Geschichte rund um die agilen Anfänge beginnt in den letzten Tagen des Zweiten Weltkriegs, als die Messerschmitt Me 262, das erste strahlgetriebene Kampfflugzeug, die Alliierten erstaunen ließ. Die technologische Überlegenheit dieser Maschine zwang die Royal Air Force und die US-amerikanische Luftwaffe zu einer sofortigen Reaktion. Die US-Regierung erteilte Lockheed den Auftrag, innerhalb von weniger als 180 Tagen ein konkurrenzfähiges Flugzeug zu entwickeln.

Clarence „Kelly“ Johnson bekam die Verantwortung für dieses ambitionierte Projekt übertragen. Um losgelöst von Abhängigkeiten und Altlasten arbeiten zu können, mietete er ein nach Kameldung riechendes Zirkuszelt, das neben einer stinkenden Plastikfabrik in Burbank, Kalifornien stand. Das Zelt erinnerte die Mitarbeiter an die „Skonk Works“ aus dem Comicstrip „Li’l Abner“ von Al Capp, in dem eine Figur namens Big Barnsmell – der „Inside-Man at the Skonk Works“ – arbeitet und „Skonk Oil“ durch die Destillation von toten Stinktieren („skunks“) hergestellt wird.¹ Obwohl man offiziell von Advanced Development Projects sprach, blieb der interne Name intern hängen und aus „Skonk Works“ wurde schließlich „Skunk Works“.

Die Zusammenarbeit basierte auf „Kellys Regeln“, einer Sammlung von 14 Prinzipien, die eine schnelle, innovative und effektive Produktentwicklung ermöglichten. Sie thematisierten u. a.

• die Arbeit von kleinen, engagierten Teams,
• die direkte Kommunikation innerhalb der Teammitglieder und mit dem Kunden,
• die Notwendigkeit einer starken, unmittelbaren Entscheidungsfindung,
• die Minimierung von Berichten und Meetings und
• die Freiheit des Teams, unkonventionelle Lösungen zu verfolgen.

Die Prinzipien betonten auch die Bedeutung von schnellem Prototyping und das Recht des Teams, sich gegen Einmischungen zu wehren, sollten sie ihre Ziele gefährden. Kellys Ansatz war revolutionär und zielte darauf ab, die Kreativität und Effizienz zu maximieren, indem er die üblichen Hindernisse großer Organisationen umging.

Nach nur 143 Tagen wurde der P-80 Shooting Star fertiggestellt. Ein durchschlagender Erfolg.

Johnsons unkonventionelles Vorgehen legte den Grundstein für eine Reihe bahnbrechender Projekte, die die Luftfahrttechnologie und Produktentwicklung für immer verändern sollten.

Spionage und Gegenspionage: Oder: Ein who’s who der Tech-Gründer

Während des Kalten Krieges, in einer Ära, in der Spionage und Gegenspionage die globale Bühne dominierten, entwickelte sich die Technologie in Richtung Aufklärung weiter. Skunk Works stand erneut im Mittelpunkt, diesmal mit der Entwicklung der SR-71 Blackbird, einem Aufklärungsflugzeug, das mit seiner unfassbaren Geschwindigkeit und Flughöhe die Grenzen des Machbaren neu definierte. Die Testflüge dieser Maschinen, durchgeführt über dem abgelegenen Testgelände, markierten auch einen Wendepunkt in der Nutzung neuer Technologien.

SR-71 Blackbird war in der Lage, Geschwindigkeiten von Mach 3+ zu erreichen und in Höhen von über 85.000 Fuß (ca. 25 km) zu fliegen, weit jenseits der Reichweite der meisten feindlichen Flugabwehrsysteme seiner Zeit. Eine der herausragenden technischen Besonderheiten des Flugzeugs war ihre Titanlegierungshülle, die den extremen Temperaturen, die bei diesen hohen Geschwindigkeiten entstehen, standhalten konnte.

Aufgrund der extremen Flugbedingungen mussten die Piloten Raumanzüge tragen, ähnlich denen von Astronauten, um sie vor den hohen Drücken und Temperaturen zu schützen. Diese Anzüge ermöglichten es den Piloten, in der dünnen Atmosphäre in großen Höhen zu operieren. Doch für sensationslustige Zuschauer, die zu der Zeit keine Raumanzüge kannten, wirkten die Piloten eher wie Außerirdische, die aus ihren Raumschiffen ausstiegen. Kein Wunder also, dass das Testgelände, später bekannt als Area 51, so viele Sagen und Legenden hervorrief.

Doch als Radar- und Raketenentwicklungen die Überlegenheit der Flugzeuge infrage stellten, wandte sich die US-Regierung und damit auch Lockheed einer neuen Front der Technologieentwicklung zu: Satellitenaufklärung.

Dieser Schritt erforderte erneut eine Anpassung an völlig neue Technologien und Herangehensweisen. Millionen von Fördergeldern flossen in die Labore von Harvard und Princeton, und schließlich zog Frederick Terman, ein Pionier der Radiotechnologie, mit seinem Team von Harvard zurück nach Stanford, wo er eine einzigartige Zusammenarbeit zwischen Regierung und Industrie etablierte. Auf der Regierungsseite stand das CIA-Labor in Sandia, geführt vom Großvater Jeff Bezos‘, während auf der Industrieseite die Weiterentwicklung der Skunk-Works-Abteilung von Lockheed stand, die später als Lockheed Martin Satellite Company (LMSC) bekannt wurde. Dies war erforderlich, da es nun erneut um den Einsatz einer komplett neuen Technologie ging.

Man arbeitete gemeinsam und gründete einen Campus, um die fähigsten Köpfe zusammenzubringen. Einer davon war Jacob Francis Wozniak, der mit seiner jungen Familie nach Kalifornien zog, um bei LMSC zu arbeiten – derselbe Wozniak, dessen Sohn später Apple gründen sollte.

Das erste bedeutende Projekt unter diesem neuen Ansatz war die „Discoverer 14“, auch bekannt als „Corona 90009“. Es reichte nicht aus, Satelliten in Umlaufbahnen zu bringen; es mussten auch hochauflösende Aufnahmen gemacht und zur Erde zurückgeschickt werden.

Da digitale Technologien fehlten, musste man sich mit analogen Bildern zufriedengeben. Zusammen mit Polaroid entwickelte man Linsen, die es ermöglichten, Bilder aus dem Orbit zu erfassen. Diese Bilder wurden auf Film festgehalten, der in Kapseln verpackt aus dem Satelliten ausgestoßen und durch Düsen abgebremst wurde. Näherte sich die Kapsel der Erde, wurde sie durch einen Fallschirm verlangsamt und von einem Propellerflugzeug mit einem Greifarm – ähnlich wie in einem Spielautomaten – in der Luft eingefangen. Ein heute kaum vorstellbares Manöver, bei dem manchmal bis zu 10 Flugzeuge eingesetzt wurden, um eine einzige Kapsel zu bergen.

Tausende solcher Aufnahmen, die von den Corona-Satelliten gemacht wurden, lieferten wertvolle Aufklärungsbilder, auch wenn sie mit einer gewissen Verzögerung ankamen.

In dieser Zeit entwickelten sich LMSC und das Radlab unter Frederik Terman weiter und formulierten eigene Prinzipien, die als die „7 Regeln von LMSC“ bekannt wurden und in Walter Boynes Buch „Beyond the Horizon“ erwähnt sind. Leider enthüllte Boyne nicht mehr Details, sodass die genaue Bedeutung dieser Regeln im Verborgenen bleibt.

Dinge etwas anders angehen

In dieser Zeit der engen Zusammenarbeit zwischen Universität, Regierung und Industrie entstanden nicht nur bahnbrechende Technologien wie der erste erfolgreiche Spionagesatellit, sondern erneut eine neue Art der Produktentwicklung.

Der Campus erblühte und zog durch seine einzigartige Art der Zusammenarbeit immer mehr Menschen an, wodurch Lockheed zum größten Arbeitgeber in Sunnyvale, Kalifornien, avancierte. In dieser fruchtbaren Kooperation zwischen Terman und LMSC entstanden zahlreiche innovative Projekte. Unter anderem gründeten William Hewlett und David Packard, beide ehemalige Studenten Termans, die Firma HP direkt auf jenem Campus. Ihr Erfolg zog weitere Unternehmen an, darunter namhafte Größen wie Epson, Brother, Canon und Xerox. Diese Ansammlung bahnbrechender Firmen und Projekte markierte die Geburtsstunde des Silicon Valley. Es etablierte sich der Ruf, dass dort die Dinge „etwas anders“ angegangen wurden – ein Ruf, der bis heute das innovative Herz dieser einzigartigen Region prägt.

Unter den Forschern, die sich für neuartige Produktentwicklungsmethoden interessierten, befanden sich auch Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka. Die beiden Experten und Begründer des Wissensmanagements wollten diese innovativen Ansätze genauer untersuchen und wählten dafür die Unternehmen auf dem Campus, der zuvor als Stanford Industrial Park bekannt war und später in „Stanford Research Campus“ umbenannt wurde. Takeuchi und Nonaka sammelten ihre Erkenntnisse in ihrem Buch „The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation“ und fassten sie in einem Paper zusammen, das in der agilen Community weithin bekannt ist als: „The New New Product Development Game“, veröffentlicht im Harvard Business Review im Januar 1986.

Die beiden Autoren verglichen traditionelle, sequenzielle Vorgehen oder „Staffellauf“-Ansätze der Produktentwicklung mit einem eher integrierten, flexiblen und schnellen Ansatz, den sie „Rugby“-Ansatz nannten. In einem Rugby-Spiel, so argumentierten sie, bewegt sich das gesamte Team als Einheit über das Feld, passt sich ständig an, um das Ziel zu erreichen, anstatt den Ball (oder das Produkt) von einer Abteilung zur nächsten zu passen.

Die Kernpunkte des Artikels umfassen:

1. Überlappende Phasen
2. Teamdynamik
3. Kundenorientierung
4. Iterative Entwicklung
5. Selbstorganisierende Teams

Inspiriert von diesem Artikel adaptierten zwei weitere Pioniere, Jeff Sutherland und Ken Schwaber, die darin beschriebenen Techniken für ihre eigene Arbeit. Sie formulierten ihre Erkenntnisse und stellten sie so praxisnah wie möglich dar. Diese beiden erfanden Scrum, ein Framework, das sie 1995 auf der OOPSLA-Konferenz der Welt vorstellten.

The Agile Alliance

Viele Unternehmen haben versucht, die Scrum-Techniken zu übernehmen, um an die Erfolge des Silicon Valleys anzuknüpfen. Aber Scrum ist nicht das einzige Framework, das auf früheren Erfolgsgeschichten basiert. Andere Methoden wie Extreme Programming und Crystal teilen viele Gemeinsamkeiten mit Scrum, da sie ähnliche Ursprünge haben. Es bahnten sich Konflikte zwischen den verschiedenen Ansätzen an, sodass die Protagonisten der verschiedenen Ansätze beschlossen, die Gemeinsamkeiten anstatt der Unterschiede zu betonen.

So trug es sich zu, dass sich Ken Schwaber und Jeff Sutherland, sowie fünfzehn Vertreter von Extreme Programming, Scrum, DSDM, Adaptive Software Development, Crystal, Feature-Driven Development, Pragmatic Programming und anderen kamen im Snowbird Ski Resort in den Wasatch-Bergen in Utah trafen, um zu diskutieren, Ski zu fahren und nach einer gemeinsamen Grundlage suchten.²

Das Ergebnis war das Manifest für agile Softwareentwicklung, eine Alternative zu dokumentationslastigen, schwerfälligen Softwareentwicklungsprozessen.

Diese Versammlung, die sich selbst „The Agile Alliance“ nannte, einigte sich darauf, die Bedeutung von Flexibilität, Teamarbeit und Kundenorientierung zu betonen. Trotz unterschiedlicher Meinungen und Hintergründe der Teilnehmer herrschte Einigkeit über die zentralen Werte und Prinzipien, die auf Vertrauen, Respekt und der Förderung von organisatorischen Modellen basieren, die auf Menschen und Kollaboration aufbauen.

Beispiele für die erfolgreiche Anwendung agiler Techniken

Mit der Zeit entwickelten sich die agilen Techniken weiter, angetrieben von Zertifizierungen und dem Versprechen, die Arbeitsleistung zu verdoppeln. Immer mehr Unternehmen strebten danach, agil zu werden und auch wenn nicht alle Erfolgsgeschichten zu erzählen haben, so gibt es beeindruckende Beispiele für die erfolgreiche Anwendung agiler Techniken:

• Bei John Deere begann 2019 eine Transformation mit der Einführung von Scaled Agile Framework (SAFe), die 2020 mit Scrum at Scale fortgesetzt wurde. Die Neuausrichtung war sicherlich einer der Gründe, warum es einen Aktienkursanstieg von über 400 % gab.
• Die Operation Warp Speed bei der Entwicklung des mRNA-basierten COVID-19-Impfstoffs. Unter enormem Druck und mit Einsatz neuer Technologien wurde in kürzester Zeit ein weltweit nachgefragtes Produkt entwickelt. Das Besondere an Operation Warp Speed war neben der Geschwindigkeit der Impfstoffentwicklung und -produktion die umfassende und beispiellose Zusammenarbeit zwischen Regierungsbehörden, Impfstoffherstellern und anderen Partnern.
• Tesla brachte mit dem Model S ein Elektrofahrzeug auf den Markt, das nicht nur für seine Langstreckentauglichkeit, sondern auch für seine Fähigkeit, mit Sportwagen zu konkurrieren, bekannt wurde. Obwohl der Preis zunächst hoch erschien, bot es im Vergleich zu traditionellen Sportwagen ein hervorragendes Preis-Leistungs-Verhältnis. Die Nutzung von Elektromotoren und Batterietechnologie vereinfachte die Fahrzeugkonstruktion erheblich, reduzierte Abhängigkeiten und Komplexitäten in der Lieferkette und steigerte gleichzeitig die Gewinnmargen beträchtlich. Dies setzt traditionelle Automobilhersteller bis heute unter erheblichen Druck, da Tesla die Preise dynamisch anpassen kann.

Übrigens: Tesla nutzt kein Vorgehensmodell oder Framework wie SAFe oder Scrum von A bis Z. Teslas Arbeitsweise basiert auf einem flexiblen Methodeneinsatz, mit dem Schwachstellen identifiziert und angegangen werden. In der gesamten Firma gibt es bspw. keinen einzigen Scrum Master, was die Fokussierung auf direkte Problemlösungen statt auf formelle Prozesse verdeutlicht. Etwas, das auch ich schmerzhaft in einem meiner ersten Projekte lernen durfte.

Echte Investition in Agilität

Im Prototypenbau in Stuttgart hatte ich die Gelegenheit, ein Scrum-Team zu führen. Wir hielten uns an die üblichen Praktiken, indem wir zweiwöchige Sprints durchführten, regelmäßig Retrospektiven und tägliche Stand-up-Meetings abhielten. Trotzdem stellten wir fest, dass sich die Situation nicht verbesserte.

Das Problem lag nicht unbedingt in unserer Teamarbeit oder in den Meetings selbst, sondern darin, dass unsere Arbeitsweise nicht der Realität entsprach. Obwohl unsere Sprints auf zwei Wochen angesetzt waren, dauerte die Entwicklung eines Prototypenteils effektiv acht Wochen – zwei Wochen für die Koordination, Sourcing, Berechnungen und CAD-Modelle, gefolgt von sechs Wochen Wartezeit auf den Prototyp des Zulieferers.

Dieser Schluss führte zu der Erkenntnis, dass wir tatsächlich in einem achtwöchigen Sprint-Zyklus arbeiteten, ohne es zu merken. Es wurde deutlich, dass das Hauptproblem die Abhängigkeit von unserem Zulieferer war, die zu Verzögerungen führte. Anstatt weiter in Schulungen, Zertifizierungen, Workshops und Coaching zu investieren, hätten wir die Vertragsbedingungen mit unserem Zulieferer neu verhandeln sollen. Vielleicht hätten wir ein besseres Service-Level erreichen können, wenn wir bereit gewesen wären, mehr zu bezahlen, oder vielleicht hätten wir einen anderen Lieferanten finden können, der schneller liefert, selbst wenn es teurer wäre.

Eine weitere Möglichkeit wäre gewesen, in einen eigenen 3D-Drucker zu investieren, um uns von Zulieferern unabhängiger zu machen und unsere Fertigungskapazitäten zu erweitern. Dies hätte eine echte Investition in mehr Agilität bedeutet, anstatt sich starr an bestimmte Frameworks wie Scrum, SAFe, LeSS oder Spotify zu halten.

Das gute Ende der Geschichte zum Schluss

Mit der verborgenen Geschichte der Agilität im Kopf, der Weiterentwicklung verschiedener Ansätze, der Beispiele für die erfolgreiche Anwendung agiler Techniken und meiner persönlichen Erfahrung möchte ich Ihnen drei Schlussgedanken mit auf den Weg geben:

Die Essenz der Agilität entspringt der Entdeckungsphase eines Produkts und nicht seiner Auslieferung. Dieses Verständnis unterstreicht die Notwendigkeit, den Kontext, in dem ein Team operiert, genau zu analysieren und das passende Framework auszuwählen und entsprechend anzupassen. Die Einzigartigkeit jedes Projekts, bedingt durch spezifische technologische Herausforderungen und branchenspezifische Anforderungen, macht es nahezu unmöglich, mit einem einzigen Framework, eine allumfassende Lösung zu bieten. Kelly Johnson hätte niemals in einem stinkenden Zelt einen mRNA-Impfstoff entwickeln können. Und sicherlich hätte mit SAFe 6.0 die Entwicklung des P80-Shooting Stars länger als 143 Tage gedauert. Agile Methoden bieten einen wertvollen Rahmen, doch ihre wahre Stärke liegt in der Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an die jeweilige Situation.

Teams sollten sich nicht blind auf die Vorgaben eines Frameworks verlassen, sondern dessen Prinzipien als Leitfaden nutzen, um ihren eigenen Weg zu finden. Die Technologie entwickelt sich schnell und Branchen stehen vor ständig wechselnden Herausforderungen. Was gestern galt, kann heute bereits veraltet sein. In diesem dynamischen Umfeld ist es entscheidend, dass Teams Hindernisse schnell erkennen und innovative Lösungen finden, die über die Grenzen eines Frameworks hinausgehen.

Teams sollten sich auch nicht von der Wahl eines „richtigen“ Frameworks lähmen lassen. Stattdessen sollten sie einen Schritt zurücktreten und sich auf das konzentrieren, was wirklich wichtig ist: das Verständnis ihrer spezifischen Herausforderungen schärfen und einen Ansatz entwickeln, der es ihnen ermöglicht, schneller über den Kunden und den Markt zu lernen und besser zusammenzuarbeiten. Der Schlüssel liegt darin, ein tiefes Verständnis dafür zu entwickeln, wie technologische und branchenspezifische Anforderungen das Vorgehen formen müssen, um echte Agilität zu erreichen und nachhaltigen Erfolg zu sichern.

Hinweise: 

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[1] Li’l Abner erschien als Comicstrip von 1934 bis 1977 in vielen Zeitungen in den USA.
[2] Das Treffen in Snowbird wurde durch frühere Zusammenkünfte von Befürwortern leichtgewichtiger Methoden vorbereitet und die Diskussionen führten zu einer neuen Betrachtungsweise von Softwareentwicklung, Methodologien und Organisationsstrukturen in agilerer Weise.

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Literaturverzeichnis:

Beedle, M., van Bennekum, A., Cockburn, A., Cunningham, W., Fowler, M., Highsmith, J., . . . Thomas, D. (2001): https://agilemanifesto.org/.
Boyne, W. J. (1. Dezember 1998). Beyond the Horizons: The Lockheed Story (Thomas Dunne Book S.). St Martin’s Press.
Harris, M. (2022). PALO ALTO – A history of California, Capitalism, and the world. Little, Brown and Company.
Nonaka, I., & Takeuchi, H. (2012). Die Organisation des Wissens: Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen. Campus.
Rich, B. R., Janos, L., & Clancy, T. (1994). SKUNK WORKS. Little, Brown and Company.
Takeuchi, H., & Nonaka, I. (1986). The New New Product Development Game. Harvard Business Review.

Benjamin Igna hat einen weiteren Beitrag im t2informatik Blog veröffentlicht:

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