Wann Scrum Master Teams bewusst scheitern lassen sollten

Fehler gelten in vielen Organisationen noch immer als etwas, das möglichst vermieden werden sollte. Gleichzeitig entstehen Innovation, kontinuierliche Verbesserung und nachhaltige Lernprozesse häufig erst, wenn Teams neue Wege ausprobieren, Annahmen hinterfragen und aus Fehlschlägen gezielt Erkenntnisse gewinnen. Gerade in komplexen Arbeitsumfeldern, in denen Unsicherheit und Veränderung zum Alltag gehören, wird ein konstruktiver Umgang mit Fehlern damit zu einer wichtigen Voraussetzung für langfristige Effektivität.

Auch im Scrum-Kontext stellt sich die Frage, welche Rolle der Scrum Master bei der Gestaltung einer lernförderlichen Teamkultur einnimmt. Dabei geht es nicht allein darum, Fehler zu akzeptieren. Vielmehr gilt es, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen Experimente möglich sind, Risiken bewusst eingegangen werden und Teams systematisch aus ihren Erfahrungen lernen können. Gleichzeitig müssen Grenzen berücksichtigt werden, etwa wenn Sicherheit, gesetzliche Anforderungen, Sprint Goals oder die Interessen von Kunden betroffen sind.

Kontinuierliches Lernen gehört schließlich zu den zentralen Erfolgsfaktoren im agilen Umfeld. Scrum basiert auf Empirie und damit auf der Annahme, dass nicht alle Antworten von Beginn an bekannt sind. Stattdessen werden Annahmen überprüft, Feedback eingeholt und gewonnene Erkenntnisse genutzt, um Produkte und Arbeitsweisen schrittweise zu verbessern. Ein bewusster und verantwortungsvoller Umgang mit Fehlern und Experimenten steht erfolgreicher Produktentwicklung daher nicht entgegen, sondern ist ein wesentlicher Bestandteil agilen Arbeitens.

Scheitern braucht Grenzen

Eine der Aufgaben des Scrum Masters besteht darin, das gesamte Team im Hinblick auf crossfunktionale Fähigkeiten zu coachen. [1] Gleichzeitig trägt er Verantwortung für die Effektivität des gesamten Scrum Teams. Dazu gehört auch, Lernen durch Scheitern zu ermöglichen, einen konstruktiven Umgang mit Fehlern zu fördern und Raum für kalkulierte Risiken zu schaffen.

Selbstverständlich gibt es dabei Grenzen:

• Sicherheitsrisiken: Experimente dürfen weder die physische oder psychische Sicherheit von Menschen noch die IT- oder Informationssicherheit gefährden.
• Gefährdung des Sprint Goals: Experimente dürfen die Erreichung des Sprint Goals nicht unverhältnismäßig gefährden und damit dessen Bedeutung schmälern. [2]
• Bloßstellen einzelner Personen: Fehler dürfen nicht dazu führen, dass einzelne Teammitglieder öffentlich beschuldigt oder beschämt werden.
• Verstöße gegen gesetzliche oder regulatorische Anforderungen: Gesetze, Compliance-Vorgaben und interne Richtlinien müssen jederzeit eingehalten werden.
• Gefährdung von Kunden, Usern oder Partnern: Lernexperimente dürfen keine negativen Auswirkungen auf Kunden, Endnutzer oder Geschäftspartner haben.
• Verletzung von Datenschutz oder Datensicherheit: Insbesondere bei Experimenten mit echten Nutzerdaten müssen Datenschutzrichtlinien strikt eingehalten werden.

Die Kunst besteht darin, ausreichend Raum für Lernen und Entwicklung zu schaffen, ohne unverhältnismäßige Risiken einzugehen. Scrum Master sollten daher kontinuierlich zwischen Lernpotenzial und möglichen negativen Konsequenzen abwägen. Dabei geht es weniger um die Frage, ob sich Fehler vermeiden lassen, sondern vielmehr darum, unter welchen Rahmenbedingungen sie einen positiven Beitrag zur Weiterentwicklung des Teams leisten können.

Ein reflektierter Umgang mit Risiken ermöglicht es, Lernen gezielt zu fördern, ohne die Verantwortung für Menschen, Ziele und Ergebnisse aus den Augen zu verlieren. Genau an diesem Punkt setzt ein Prinzip an, das den bewussten Umgang mit Experimenten und Scheitern in den Mittelpunkt stellt: Fail Fast, Fail Forward.

Fail Fast, Fail Forward

„Fail Fast, Fail Forward“ beschreibt einen Ansatz, bei dem Ideen und Hypothesen frühzeitig in kleinen, kontrollierten Schritten getestet werden. [3]Ziel ist es, schnell Feedback zu erhalten und daraus gezielt zu lernen. Im Mittelpunkt steht nicht das Vermeiden von Fehlern, sondern das bewusste Zulassen von Experimenten, deren Ergebnisse in die nächste Iteration einfließen. Scheitern gilt dabei nicht als Rückschlag, sondern als wertvolle Information, die hilft, bessere Entscheidungen zu treffen und Entwicklungen gezielt voranzutreiben.

Gerade in dynamischen und digital geprägten Arbeitsumfeldern gewinnt dieses Prinzip an Bedeutung. Durch den Einsatz von Künstlicher Intelligenz, automatisierten Workflows und AI Agents verändern sich Produkte, Prozesse und Rahmenbedingungen in hoher Geschwindigkeit. Entscheidungen bleiben dadurch seltener langfristig bestehen und müssen kontinuierlich überprüft und angepasst werden. Schnelles und strukturiertes Ausprobieren wird in diesem Kontext zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor: Hypothesen werden früh validiert oder verworfen, Annahmen hinterfragt und Lösungen iterativ weiterentwickelt.

Gerade deshalb sollten sich Scrum Master intensiv mit „Fail Fast, Fail Forward“ auseinandersetzen. Ihre Aufgabe besteht nicht nur darin, die Anwendung des Scrum Frameworks zu unterstützen. Sie schaffen auch ein Umfeld, in dem Teams sicher und zugleich mutig experimentieren können. Dabei bewegen sie sich im Spannungsfeld zwischen Lernförderung und der Verantwortung für Risiken, Qualität und Stakeholder. Das Prinzip hilft ihnen, dieses Spannungsfeld aktiv zu gestalten und Teams dabei zu unterstützen, aus Unsicherheit strukturiertes Lernen zu entwickeln, ohne unkontrollierte Risiken einzugehen.

Wie kontrolliertes Scheitern in der Praxis aussieht

Wichtig ist bei allen Beispielen: Der Scrum Master lässt Teams nicht im Sinne einer Schadensverursachung scheitern. Vielmehr ermöglicht er kontrolliertes und transparentes Scheitern innerhalb definierter Grenzen, damit echtes Lernen entstehen kann. Sicherheit, Qualität und Verantwortung bleiben dabei jederzeit gewahrt, während bewusst Raum für Unsicherheit entsteht. Entscheidend ist nicht das Scheitern selbst, sondern die gezielte Nutzung der Ergebnisse, unabhängig davon, ob sie den Erwartungen entsprechen oder überraschen.

Im Scrum-Kontext zeigt sich in der Praxis immer wieder, dass Lernen vor allem dort entsteht, wo Teams bereit sind, kurzfristige Sicherheit zugunsten neuer Erkenntnisse zu reduzieren. Genau hier entstehen häufig Spannungen, denn Organisationen sind naturgemäß auf Planbarkeit, Vorhersagbarkeit und verlässliche Lieferung ausgerichtet.

Ein typisches Beispiel ist die bewusste Entscheidung, das Sprint Goal nicht maximal abzusichern, sondern während des laufenden Sprints eine neue technische Architektur zu testen, etwa bei der Migration eines zentralen Moduls. Dabei wird in Kauf genommen, dass einzelne geplante Features möglicherweise nicht vollständig fertiggestellt werden. Der Fokus verschiebt sich von der vollständigen Lieferung hin zu der Frage, ob die technische Richtung tragfähig ist und welche Erkenntnisse sich daraus für die weitere Entwicklung gewinnen lassen.

Noch deutlicher zeigt sich dieses Spannungsfeld beim Einsatz neuer Technologien. Häufig besteht der Impuls, neue Tools oder KI-Komponenten zunächst isoliert und möglichst risikofrei zu evaluieren. Stattdessen kann eine neue KI-Komponente direkt in ein bestehendes Ticketsystem integriert werden, um die automatische Kategorisierung unter realen Bedingungen zu testen. Trotz einer noch nicht stabilen Modellqualität wird bewusst ein produktionsnaher Einsatz gewählt, um belastbare Erkenntnisse über Nutzen, Grenzen und Integrationsaufwand zu gewinnen.

Auch bei Produktannahmen neigen viele Teams dazu, Hypothesen im Vorfeld möglichst umfassend abzusichern. Dadurch verzögert sich echter Erkenntnisgewinn häufig. Ein anderer Ansatz besteht darin, eine Annahme wie „Nutzer werden Feature X aktiv verwenden“ direkt im Produktumfeld zu überprüfen, etwa mit einem schnell umgesetzten Prototypen im Live-System oder einem stark begrenzten Rollout. Selbst eine geringe Nutzung oder klare Ablehnung liefert wertvolle Informationen über tatsächliche Bedürfnisse und ersetzt spekulative Diskussionen durch konkrete Daten.

Ein weiteres Beispiel ist das gezielte Refactoring von Legacy-Systemen. Ein Team überarbeitet etwa ein zentrales Backend-Modul während des laufenden Betriebs, obwohl bekannt ist, dass dies kurzfristig zu Instabilitäten, erhöhtem Fehlverhalten oder Einschränkungen im Bestellprozess führen kann. Die bewusste Inkaufnahme dieser Risiken dient dem Ziel, technische Schulden nachhaltig abzubauen und die Stabilität sowie Wartbarkeit des Systems langfristig zu verbessern.

Schließlich betrifft dieser Ansatz auch die Weiterentwicklung von Teamprozessen. So kann ein neues Planning-Format eingeführt werden, das bewusst auf klassische Aufwandsschätzungen verzichtet und stattdessen mit Hypothesen und grobem T-Shirt-Sizing arbeitet. Der erste Einsatz verläuft möglicherweise weniger strukturiert als bei etablierten Formaten, erzeugt mehr Abstimmungsaufwand oder macht Unsicherheiten im Team sichtbar. Gerade diese Effekte liefern jedoch wichtige Lernimpulse, um das Vorgehen iterativ zu verbessern und besser an die Zusammenarbeit im Team anzupassen.

Scheitern kann Teil des Lernens sein

Kontinuierliche Verbesserung und ein konstruktiver Umgang mit Fehlern gehören im agilen Arbeiten eng zusammen. Lernen entsteht selten durch perfekte Planung. Es entsteht, wenn Teams Annahmen überprüfen, Feedback einholen und ihre nächsten Schritte auf Basis neuer Erkenntnisse anpassen.

Gerade in komplexen Umfeldern, in denen Unsicherheit zum Alltag gehört, ist dieser Umgang entscheidend. Teams müssen nicht jedes Risiko im Vorfeld ausschließen. Sie können in kleinen, kontrollierten Schritten experimentieren, Erkenntnisse gewinnen und ihre Lösungen iterativ verbessern. Verantwortung bleibt dabei unverzichtbar. Qualität sowie die Auswirkungen auf Kunden, Nutzer und Organisation dürfen nicht aus dem Blick geraten.

Genau hier kommt der Scrum Master ins Spiel. Seine Aufgabe besteht nicht darin, Teams vor jedem Fehler zu bewahren. Er schafft vielmehr einen Rahmen, in dem kontrolliertes Scheitern möglich ist und daraus echtes Lernen entstehen kann.

Vielleicht liegt genau darin die entscheidende Unterscheidung: Teams bewusst scheitern zu lassen bedeutet nicht, sie allein zu lassen. Es bedeutet, ihnen zuzutrauen, innerhalb klarer Grenzen eigene Erfahrungen zu machen und aus diesen Erfahrungen zu lernen.

Hinweise:

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[1] Aufgaben des Scrum Masters
[2] Vorteile und Formulierung von Sprint-Zielen
[3] Welche Elemente unterstützen Failing Forward?

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Niklas Magerl hat weitere Beiträge im t2informatik Blog veröffentlicht, u. a.: