Warum agil, wenn es antifragil gibt?

Gastbeitrag von | 14.12.2020 | Prozesse & Methoden |

Selbstorganisation baut auf einem agilen Mindset auf.

In dynamisch turbulenten Zeiten brauchen Firmen wie Menschen eine hohe Resilienz.

Seit einigen Wochen tauchen Artikel in den Medien auf, die sich fragen: „Was passiert in der post-agilen Zeit?“

Beraterkolleg:innen fordern die völlige Abkehr von Buzzwords und proklamieren die Rückkehr zur großen Fähigkeit unserer Sprache, verständlich zu beschreiben. So übersetzt sich Agilität in: Eine ausreichend gute Antwort in der zur Verfügung stehenden Zeit finden. Zu dieser Suppe aus Modeworten, Meinungen und Marktgeschrei möchte ich mit diesem Artikel ein wenig Würze hinzugeben. Aus meiner Sicht gelang es Nassim Nicholas Taleb, mit seiner Wortschöpfung, die Sehnsucht auf den Punkt zu bringen. Deshalb sage ich: Was wir wirklich wollen, ist Antifragilität!

Antifragilität oder die Schienbeine von Fußballspielern

Wo fange ich nur an? Vielleicht damit, dass wir es hier keinesfalls mit einem neuen Marketingbegriff zu tun haben. Stattdessen beschreibt das Wort „antifragil“ Phänomene, die wir aus verschiedenen Lebensbereichen kennen. Wie das im Kleinklein aussieht, schreibt Taleb ausführlich in seinem Buch „Antifragilität: Anleitung für eine Welt, die wir nicht verstehen“¹.Deshalb will ich hier nur auf die, für Firmen zentralen Aspekte eingehen.

Bekannt ist Antifragilität beispielsweise in der Medizin als Wolff’sches Gesetz. Danach hängt die Knochendichte – sie steht verkürzt für ihre Güte – von deren mechanischer Beanspruchung ab. Wolff erkannte, dass eine regelmäßig leichte Überbeanspruchungen mit anschließenden Erholungsphasen sich günstig auf die Knochen auswirkt. Ist die Belastung zu groß, brechen sie. Ist sie zu klein, degenerieren unsere Gebeine. Deshalb halten die Schienbeine von Fußballern Tritte aus, bei der jedes Normalobein aufgeben würde. Sie erlitten in ihrer Kindheit und Jungend etliche Mikrobrüche. Da sie diese auskurieren konnten, erreichten sie eine ausgiebig höhere Knochendichte.

Viele kennen das Phänomen bei Prüfungssituationen. So ist der Schulabschluss, den man gerade macht, immer der Schwerste. Im Falle einer Wiederholung stellt sich heraus, dass es weit weniger schlimm ist, als gedacht. In diesem Bezug kommen wir auf das Wort Stress. Erlebe ich eine kritische Situation zum ersten Mal, stresst sie mich. Konfrontiert das Schicksal mich mit derselben Herausforderung erneut, nimmt der Stress in den allermeisten Fällen deutlich ab. Gut können sich daran alle erinnern, die irgendwann einmal Führerschein machten. Beim ersten Ritt hinterm Steuer war es einfach zu viel. Pedale, Schaltknüppel, Schleifpunkt, Beleuchtung, Schulterblick, Spiegel, Lenkrad. Sämtliche Elemente wollten gefühlt gleichzeitig und in Bewegung beherrscht werden – was für eine Überanstrengung. Wenig später fanden die meisten von uns schon die Zeit, mal aufs Radio zu schauen und sogar den Sender zu wechseln. Und das alles, während wir fuhren. Was also ist Antifragilität? Ganz einfach: die Fähigkeit, aus Stresssituationen gestärkt hervorzugehen.

Antifragilität – ein neues Wort im Buzzwordpoker?

Und warum braucht es dafür jetzt wieder ein eigenes Wort? Die Antwort ist schon schwieriger. Mir hilft es in der Abgrenzung zu Robustheit, Resilienz und Agilität.

Robust ist etwas, dass einem Angriff standhält. Das kann ein Zaun sein, der ein Hund davon abhält, den Garten zu verlassen. Fährt ein Auto dagegen, ist die Umzäunung dauerhaft kaputt, u.a. weil das Auto deutlich stabiler ist. Das gilt genauso für Organisationen. Die klassische Weisungshierarchie ist ziemlich robust. Sie kann mit viel Druck umgehen, den sie kennt. Doch Gerhard Wohland beschrieb schon Anfang der Nullerjahre ihre Anfälligkeit für Seitenwind.² Damit meinte er unvorhersehbare Einflüsse, wie beispielsweise, dass ein Softwareentwickler anfängt, erfolgreich Autos zu bauen.

Gegen solche Vorkommnisse schützen wir unsere Firmen neuerdings mit Resilienz. Der Begriff kommt aus der Psychologie. Dort beschreibt er die Fähigkeit, auch als Gruppen, Krisen zu bewältigen. Zur Beurteilung der Widerstandsfähigkeit einer Organisation greife ich gerne auf eine Zeitmessung zurück. Je kürzer der Zeitraum zwischen Schlamassel, Einbruch und Wiederherstellung des Systems auf dem alten Stand, desto resilienter. Wo also der robuste Zaun dauerhaft kaputt bleibt, steht die resiliente Firma nach einer Misere wieder auf, klopft den sprichwörtlichen Staub ab, rückt das Krönchen zurecht und macht weiter.

Kommen mehrere Krisen zugleich heißt das heute VUKA. Die dahinter stehende Begriffswolke verweist darauf, dass unser Arbeiten zunehmend komplizierter, vielleicht sogar komplexer wird. Dieser Tatsache begegnen Firmen neuerdings mit Agilität. Das bedeutet Beweglichkeit. Anstatt zu versuchen, das Übersehene weg zu planen, wird es über kleinschrittigere Vorgehensweisen bearbeitbar. So nehmen die Erfolge zu und die Fehlschläge ab.

Alle drei Begriffe – Robustheit, Resilienz und Agilität – haben ihre Berechtigung. Doch für mich geht Antifragilität klar darüber hinaus. Zuerst einmal bezieht sie sich auf etwas andres als Krise. Bei ihr sprechen wir von Stress. Der kann, gerade in Firmen, genauso gut aus Erfolgen entstehen. Nehmen wir etwa Wachstum. Das innovative Produkt, die neue Dienstleistung wird uns aus den Händen gerissen. Wir kommen überhaupt nicht mit den Lieferungen nach. Unser Employer Branding sorgt für große Aufmerksamkeit. Als Folge legt die Flut der eintreffenden Bewerbungen die ganze Verwaltung lahm. Die Belegschaft verliert den Alltag aus den Augen, weil sie so viele Gespräche mit spannenden Interessent:innen führen muss. Aus beidem entstehen wie von Geisterhand neue Ideen, die sogar unsere bisherige Strategie in Frage stellen. Darin büßt die Firma völlig den Blick für das ein, was im Hier und Jetzt wichtig ist. Eine antifragile Organisation nimmt diesen Stress auf, durchlebt ihn aufmerksam, gönnt sich bewusst eine Ruhephase und geht gestärkt daraus hervor. Sie bricht nicht zusammen wie der Zaun und vermeidet auch, „nur“ das System wieder zum Laufen zu bringen. Sie nutzt Stress, um qualitativ zu wachsen.

Damit das gelingt, macht die antifragile Organisation noch etwas anderes. Sie strengt sich an, trügerische Sicherheit etwa durch die Vorwegnahme der Zukunft zu meiden. Sie sichert das Überleben im Komplexen, ja sogar im Chaotischen. So verzichtet sie auf Werkzeuge wie eine Umsatz- oder Budgetplanung vollständig. Stattdessen stärkt eine solche Firma unsere menschliche Fähigkeit, in Szenarien zu denken. Außerdem fängt sie die eintretende Verunsicherung über Methoden hinaus gehend in sozialer Stabilität und Verlässlichkeit in der Gruppe auf. Ich nenne das intelligente Kollaboration. Was bedeutet das für eine Firma?

Antifragile Organisationen ganz konkret

Gerne möchte ich dies anhand des Ist-Ist-Feedbacks erklären. Das ist mein Grundverständnis im Umgang mit Informationen und Daten im Betrieb. Eine antifragile Organisation stellt an seine Menschen die Aufgabe, mit den Unsicherheiten der Welt umzugehen. Damit ihnen das bestmöglich gelingt, strengt sie sich an, die Wirklichkeit so gut es geht darzustellen. Das war’s. Es gibt keine formalen Ableitungen daraus. Keine Handlungsvorgaben wie Arbeitsanweisungen. Keine finanziellen Schranken wie Budgets. Keine Denkdelegationssicherheiten wie Vorgesetzte oder veralltäglichte Sitzungsriten. Stattdessen bekommen die Mitarbeiter:innen in absehbar kurzer Zeit die aktualisierte Informations- und Datenlage, die sich aus ihrem gemeinsamen Verhalten ergibt.

Hier eine kleine Geschichte von einem Kunden, in der die Anwendung deutlich wird:

Im Coronajahr war es für die Firma sinnvoll, Kurzarbeitergeld zu beantragen. Zur Meldung an die Arbeitsagentur waren verschiedene Angaben direkt von den Mitarbeiter:innen nötig. In den ersten beiden Monaten arbeiteten zwei Kollegen aus der Verwaltung alles soweit auf, dass es gemeldet werden konnte. Dieser Einsatz führte allerdings zur Anhäufung von Überstunden (ca. eine Woche innerhalb eines Monats). Für die stark selbstorganisierte Firma war das kein haltbarer Zustand.

Ein Betriebskatalyseprozess konfrontierte die Belegschaft mit dieser ungleichen Lastverteilung im Ist. Die entschied daraufhin, dass von nun an jede:r selbst seine Informationen zusammentrug. Die Kollegen aus der Verwaltung stellten passende elektronische Dokumentationsmöglichkeiten bereit. Einen Monat später waren von allen, bis auf einen Mitarbeiter, die Angaben in der nötigen Qualität gemeldet. Für Rückfragen entstanden im Personalbüro kaum zehn Überstunden. Anhand der neuen Ist-Situation wurde geklärt, warum die eine Meldung fehlte. Im Folgemonat lief alles reibungslos zu den vereinbarten Terminen zusammen. Die ganze Entwicklung fand ohne Anweisungen, Pläne und Vorgesetzte statt. Die Firma zeigte die Realität, die Menschen entwickelten eine für sie sinnvolle Lösung. Die Verwaltung überprüfte, ob sie eingehalten wurde und alle konzentrierten sich darauf, den Stress in der Organisation erstens gemeinsam zu tragen und zweitens auf das nötige Minimum zu reduzieren. Das ist weder robust, noch resilient. Der eine oder die andere mag sehen, ob sich dahinter eine agile Methode verstecken lässt, die niemand so genannt hat. Auf jeden Fall ist es antifragil.

Viele kleine Stressoren bringen Organisationen weiter

Sicherlich hätte ich ein eindrucksvolleres Beispiel wählen können, was die Zahlen angeht. Etwa die zwanzig Prozent Preissteigerung bei gleichzeitig sechsprozentiger Aufwandssenkung, die uns bei der Alois Heiler GmbH aus demselben Verständnis heraus, nur durch Zeigen der Ist-Zahlen gelang. Doch ich finde wichtig, zu verdeutlichen, dass Antifragilität immer funktioniert. Auch jenseits von Krisen und gewaltigen Anstrengungen. Schon mit kleinen Herausforderungen kann die Firma als Ganzes antifragiler werden. So helfen überschaubare Stresssituationen dabei, existenzgefährdende aktiv zu vermeiden. Und das alles, ohne sich zur Leistungsfähigkeit in die eigene Tasche zu lügen, wie es immergrüne Ampelsysteme tun.
Außerdem freut mich sehr, hier eine urmenschliche Fähigkeit zu fördern. Mir zumindest ist noch kein Experiment bekannt, dass Antifragilität aus einer KI herauskitzeln konnte.

Für eine umfassende Klärung des Begriffs und seiner Umsetzung im Firmenalltag ist ein Blogartikel sicher zu kurz. Doch ich hoffe, damit für ausreichend Neugier zu sorgen, um eine intensive Auseinandersetzung anzustoßen.

Hinweise:

[1] Nassim Nicholas Taleb, Antifragilität – Anleitung für eine Welt, die wir nicht verstehen, erschienen im Albrecht Knaus Verlag, München 
[2] Dr. Gerhard Wohland, Vom Wissen zum Können – Merkmale dynamikrobuster Höchstleistung

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Gebhard Borck hat im t2informatik Blog zwei weitere Beiträge veröffentlicht:

t2informatik Blog: Balsam für die Seele der Wirtschaft

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Gebhard Borck
Gebhard Borck

Gebhard Borck machte sich vor zwei Jahrzehnten auf, eine faire Betriebswirtschaft zu finden. Auf seinem Weg stellte er fest, dass sie wohl noch zu entwickeln ist. Seither widmet er sich in seiner Arbeit dieser Aufgabe. Zusammen mit wandelmutigen Kunden und wagemutigen Kolleg:Innen entstand daraus die Betriebskatalyse. Ein praktikabler Gegenentwurf zur bestehenden BWL. Das Spannendste ist: mit ihr läuft Ihre Firma in vielen Kontexten, sei es im gelebten Kapitalismus, im De-Growth oder in einer Zirklulärwirtschaft, wie auf dem Donut. Eines ist in allen Varianten gleich: Der Fokus auf eine existenzielle Ausgeglichenheit als zentralen Maßstab für Erfolg. In seinem aktuellen Buch „Die selbstwirksame Organisation“ beschreibt der Transformationskatalysator, wie Sie die Betriebskatalyse in Ihrer Firma erfolgreich spielen können.