Digital Leadership – Führung in digitalen Zeiten

Plötzlich war er da dieser Begriff: „Digital Leadership“. Nach den Buzzwords „Digitalisierung“ und „Digitale Transformation“ folgt mit Digital Leadership das nächste und damit einhergehend die Frage: brauchen wir eine neue Art zu führen, ein neues Modell, das uns durch die digitale Transformation leitet?

Der Wandel ist in aller Munde: Ganz gleich, ob in Bezug auf digitale Transformationsprozesse, Veränderungen innerhalb organisatorischer Abläufe oder im privaten Umfeld durch die Vielzahl an Möglichkeiten das Leben gestalten zu können. Hinzu kommt, dass unsere Dienstleistungsgesellschaft mit hohem Zivilisationsgrad sich nur noch selten um Grundbedürfnisse wie z.B. Nahrungsbeschaffung sorgt. Wir befinden uns somit nach Maslow auf höherer Stufe der Bedürfnispyramide; uns geht es immer häufiger um Sinn und Wirksamkeit. Gefühlt beschleunigt sich unser Leben und unser Alltag. Wir erleben eine Vielzahl unterschiedlicher Beziehungen, die wir durch Kommunikation aufrechterhalten. Durch die Technologisierung und Flexibilisierung unserer Arbeitswelt verschwimmen die Grenzen zwischen beruflichem und privatem Leben. Was macht das mit Ihnen als Führungskraft oder auch Mitarbeiter eines Unternehmens?

Das neue Verständnis von Führung

Führung in digitalen Zeiten? Wieso sollte sich denn Führung im Zuge einer Digitalisierung verändern? Oder wie sagte eine Kollegin vor kurzem: „Das sei doch eh nur alter Wein in neuen Schläuchen.“ Das mag sein. Aus systemischer Sicht jedoch führt eine Bewegung in einem sich ändernden Rahmen dazu, dass Einzelteile ein wenig aus ihrer gewohnten Struktur geraten und sich neu zusammen finden müssen. In einer solchen Situation können Sie natürlich versuchen, das Alte und Gewohnte wieder herzustellen. Oder Sie können versuchen, eine neue Ordnung zu finden, die vielleicht sogar besser als die vorherige funktioniert. Veränderungen treten dann ein, wenn es zuvor einen Mangel, eine Knappheit oder ein Leiden gab. Wie ist es in Ihrem Unternehmen? Verspüren Sie einen Mangel? Wie steht es bei Ihnen aktuell um das wirtschaftliche Ergebnis? Wie zufrieden sind Ihre Kunden? Wie engagiert und auch innovativ sind Ihre Mitbewerber? Wie zufrieden sind Ihre Mitarbeiter? Wie hoch ist aktuell die Fehlzeitenquote Ihrer Mitarbeiter? Wie steht es um die Fluktuation, die Wechselfreudigkeit Ihrer Mitarbeiter? Wie leicht gelingt es Ihnen, Vakanzen zu besetzen? Haben Sie bereits darüber nachgedacht, welchen Einfluss Sie mit Ihrem (Führungs-)Verhalten auf die aktuellen Entwicklungen Ihres Unternehmens haben?

In meiner täglichen Arbeit als systemische Beraterin sehe ich häufig, dass die Bereitschaft für Selbstreflexion einen Perspektivwechsel ermöglicht. Verstehen Sie daher meine Ausführungen bitte als Anregung, wie Sie durch Ihr Verhalten oder insbesondere auch durch Ihre Haltung die Arbeitswelt der Zukunft und den kulturellen Wandel in Ihrem Unternehmen gestalten können. Nutzen Sie die digitale Transformation, um Ihr bisheriges Führungsverständnis zu hinterfragen und kritisch zu beleuchten.

Sind Sie gewappnet für die Zukunft?

Grundsätzlich geht es in einem Unternehmen um die Erreichung wirtschaftlicher Ziele. In einigen Unternehmen ist dazu noch der Trend des Sozialunternehmens zu erkennen. Nicht nur wirtschaftliches sondern auch nachhaltiges Handeln wird zunehmend wichtiger. Aufgrund der Globalisierung und Digitalisierung vergrößert sich der Markt zunehmend und die Marktaktivitäten erfahren eine erhebliche Beschleunigung. Können Sie aktuell mit Ihrem unternehmerischen Handeln gewährleisten, dass Sie für die Zukunft, die vielleicht bereits begonnen hat, gewappnet sind und im Wettbewerb gut bestehen? Mir geht es nicht nur um die Produkte und die Dienstleistungen, die Sie auf dem Markt anbieten, sondern auch auf dem Markt der Fachkräfte. Ihre Mitarbeiter sind die Kraft, die es Ihnen ermöglicht, Ihre Kunden zufrieden zu stellen und ein gutes Produkt oder eine gute Dienstleistung zu erbringen. Wie können Sie diese stärken oder bestärken darin, genau das zu erreichen?

In Studien wie der vom Roman Herzog Instituts zu Zufriedenheit oder Glück¹ ist abzuleiten, dass es Menschen im Allgemeinen wichtig ist, dass der Beruf sie gesundheitlich nicht beeinträchtigt und mit dem Familienleben vereinbar ist, berufliche Autonomie möglich ist, Vertrauen innerhalb des Unternehmens wie auch Flexibilität vorhanden sind und die Sicherheit des Arbeitsplatzes vorhersehbar ist. In meinen Workshops und Teamreflektionen zeigt sich auch immer wieder wie wichtig der Spaß an der Arbeit, der Zusammenhalt unter Kollegen sowie das Verhältnis zum Vorgesetzten für eine gute und produktive Zusammenarbeit ist.

Oftmals wird in Foren zur Arbeitswelt der Zukunft von der Führungskraft als Rahmengeber und Wegweiser, manchmal sogar als Coach gesprochen. Bei Coach würde ich vehement widersprechen. Ein Coach und Coachee haben ein neutrales Verhältnis auf Augenhöhe zueinander. Der Coach ist für den Prozess verantwortlich, der Coachee mit für die Lösungsgestaltung. Ein Vorgesetzter und ein Mitarbeiter haben jedoch ein Abhängigkeitsverhältnis. Der Mitarbeiter wird aktuell noch von dem Vorgesetzten beurteilt und häufig hat der Vorgesetzte einen erheblichen Einfluss auf die Höhe des Gehaltes des Mitarbeiters. Versteht man einen Coach als Wegbegleiter, Sparringspartner oder Lotsen bei der Ausführung der Tätigkeiten und im Hinblick auf die Unternehmensziele stimme ich überein.

Sinn und Wirksamkeit

Wie wichtig sind Ihnen Sinn und Wirksamkeit? In vielen Diskussionen kommunizieren Arbeitnehmer, dass für sie der Sinn ihrer beruflichen Tätigkeit und das unternehmerische Handeln immer wichtiger werden. Eine Vielzahl von Angestellten möchte nicht nur im Privaten, sondern auch Beruflichen wirksam werden und sehen, welchen Beitrag sie zum großen Ganzen leisten. Das Buch von Simon Sinek „The Golden Circle“ zeigt wunderbar auf, wonach wir streben und die Frage, die man sich automatisch nach der Lektüre stellt: was ist Ihr „Why“? Wozu stehen Sie jeden Tag auf und betreten Ihren Arbeitsplatz? Nur, wie stellen Sie sich als Führungskraft oder auch Unternehmer der Herausforderung, einen geeigneten Arbeitsrahmen für sämtliche Mitarbeiter zu schaffen? Wie werden Sie diesen Ansprüchen gerecht? In der realen Unternehmenspraxis gibt es dafür weder eine allgemeine Handlungsanweisung noch ein Manual.

Feedback und Fehlerfreundlichkeit implementieren

Wenn Sie sich diese Frage stellen „Wie kann ich eine gute Führungskraft in digitalen Zeiten werden?“ wäre vielleicht zunächst hilfreich zu hinterfragen, was für Sie persönlich gute Führung ausmacht und dann als nächstes sich mit Ihren Mitarbeitern zusammenzusetzen und Feedback einzuholen. Ja, Sie haben richtig gelesen. Feedback von Ihren Mitarbeitern. Erfragen, verarbeiten und wieder reflektieren. Dazu gehört einiges, vor allem Mut. Schon im Kaizen wurde eine Haltung angestrebt, die es möglich macht, bei Fehlern nicht den Schuldigen zu suchen, sondern Fehler wertfrei beschreibt und diese als Möglichkeit sieht, sich zu verbessern. Wann haben Sie das letzte Mal Ihre Mitarbeiter gefragt, was Sie in Bezug auf ihre Zusammenarbeit verbessern könnten? Nicht, was schlecht läuft, sondern gleich lösungsorientiert gefragt, was noch besser laufen könnte? In agilen Arbeitsweisen wie z.B. Scrum gibt es fest etablierte Besprechungen wie die sogenannte Retrospektive, die genau dieses zum Thema macht:

• „Was lief gut?“
• „Was könnte noch besser laufen?“
• „Was ist dazu erforderlich?“

Diese drei Fragen leiten jede Reflexionsrunde. Ich schätze dabei sehr das Bild von der gemeinsamen Gestaltung einer Unternehmung, Führungskräfte weisen den Weg, sind Teil der Reisegruppe, Mitarbeiter hinterfragen freundlich kritisch auf dieser Reise, ob es noch der richtige Weg ist oder man die eine oder andere Abzweigung mitnehmen sollte. Dahinter steckt der Gedanke, gemeinsam noch besser zu werden. Ein schöner Denkansatz.

Die Führung von Mitarbeitern

In der New Work Szene heißt es teilweise, dass es darum geht, Mitarbeiter zu finden, die die anstehenden Aufgaben noch besser ausführen als man selbst, um somit das beste Ergebnis für das Gesamtsystem zu bewirken. Diese Haltung unterscheidet sich sehr von jener der Führungskraft, die Hierarchie und Macht schätzt. Jede Führungskraft sollte für sich selbst überdenken, ob sie eine solche annehmen kann und möchte. In der Praxis gibt es auch viele Mitarbeiter, die es gewohnt sind, Aufgaben erteilt zu bekommen, Ergebnisse immer wieder zu präsentieren und eher fremdbestimmt einen guten Job machen zu können. Hier sind Sensibilität, Empathie und Augenmaß der jeweiligen Führungskraft erforderlich, um für die Organisation, das Team und die betroffenen Personen unter sich verändernden Rahmenbedingungen ein gutes Maß an Eigenverantwortung und Fremdbestimmtheit auszuloten.

„Werte kann man nicht lehren, sondern nur vorleben.“ hat Viktor Frankel einmal gesagt. Wie kann es Ihnen also gelingen, Ihre Mitarbeiter und sich selbst auf dem Weg der Digitalisierung gut zu begleiten? Seien Sie sich Ihrer Rolle bewusst. Sie sind sichtbar und agieren damit als Vorbild. Wie sagte eine Kollegin vor kurzem in einem Vortrag: „Die Menschen bleiben bei Dir, weil sie Dich lieben.“ Ganz so extrem sehe ich das zwar nicht, eher so ähnlich wie Marcus Buckingham von Gallup: „Mitarbeiter verlassen nicht Unternehmen, sondern Führungskräfte.“ Gehen Sie mit gutem Beispiel voran. Versuchen Sie Lust zu machen auf und Angst zu nehmen vor Veränderungen. Wenn Sie ein Unbehagen spüren, fragen Sie selbst, aus welchem Grund Sie sich Neuerungen, vielleicht auch Innovationen und neuen Arbeitsformen nicht widmen mögen. Auch Ihre Mitarbeiter haben Emotionen im Zuge von Veränderungsprozessen. Hier hilft ein gesundes Maß an Empathie. Akzeptieren Sie Ihre Mitarbeiter, denn das schafft Vertrauen. Wie so häufig im Leben sind Fingerspitzengefühl und Augenmaß hilfreich, denn so können Sie gleichzeitig den Blick konsequent nach vorn ausrichten, um die unternehmerisch gesetzten Ziele auch gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern zu erreichen.

Die Gesundheit im Blick

Oftmals wird mit Digitalisierung und unserer beschleunigten Welt das Thema Gesundheit in Verbindung gebracht. Sie werden gewiss auch das eine oder andere Mal über resilienzorientierte Führung, Gesundheitsmanagement, Stressmanagement und ähnliche Themen gestolpert sein. In den Medien, durch Gesundheitsorganisationen und Krankenkassen wird immer wieder auf das Thema Stress aufmerksam gemacht. Die WHO benennt Stress als weltweit das Gesundheitsrisiko Nr. 1. Als Führungskraft sollten Sie sich also dem Thema widmen. Einerseits ist der Arbeitgeber weiterhin per se vom Gesetz her in der Fürsorgepflicht verpflichtet und sollte einen achtsamen Umgang mit seinen Mitarbeitern und deren Arbeitskraft anstreben. Andererseits sehe ich persönlich es auch als eine Pflicht an, dass Arbeitgeber und somit Vorgesetzte an die Eigenverantwortung der Mitarbeiter appellieren und Ihnen Möglichkeiten und Wege aufzeigen wie sie durch Coachings, Schulungen, Trainings ihre Gesundheit im Blick behalten. Ein Ziel könnte ebenso sein, dass Führungskräfte in ihrer Rolle als Vorbild sowie Mitarbeiter ihre Widerstandsfähigkeit, Grenzen und Kompetenzen wahren und erweitern.

Die regelmäßige Kommunikation

Auch in unserer Zeit der Digitalisierung steht der Mensch mit seinen Beziehungen zu anderen Menschen im Mittelpunkt. Beziehungen zueinander werden über Kommunikation aufrechterhalten. So manches Mal ist unsere digitalisierte Welt hierbei eine Herausforderung. Wir freuen uns, dass wir ganz unkompliziert mit den Kollegen weltweit via Skype oder Mail im Austausch sind. Doch schon Paul Watzlawick sagte, dass gute Kommunikation am ehesten gelingt, wenn das Verhältnis aus analoger und digitaler Kommunikation ausgeglichen ist.

Mit analoger Kommunikation ist der direkte Kontakt, inklusive der Wahrnehmung der Gestik, Mimik, der Stimme etc. gemeint, mit digitaler Kommunikation die reine sprachliche Ebene. In der agilen Arbeit hat man u.a. zur Verbesserung der Zusammenarbeit und der Kommunikation sogenannte Daily Standups eingeführt. Projektteams kommen hier täglich für 15 Minuten zum Austausch zusammen. Als Vorgesetzter könnten Sie auch hier Wegweiser in digitalen Zeiten sein. Wie gut gelingt die Kommunikation in Ihrem Team? Gibt es Verbesserungsbedarf? Wie wäre die Antwort auf diese Fragen aus Sicht Ihrer Teammitglieder? Eine gute Kommunikation ist die Basis für Teamreflektion und damit auch ein Ansatz zur Verbesserung der Zusammenarbeit.

Konkrete Anregungen

Mal angenommen Sie nehmen den einen oder anderen Impuls aus diesem Beitrag mit: Bleiben Sie authentisch! Wenn Sie jemandem für gute Arbeit danken wollen, dann tun Sie dies in ihren eigenen Worten oder auch Taten, das schafft Vertrauen. Ein klassisches Beispiel aus meiner Vergangenheit war, dass ein Vorgesetzter sich sehr bemühte, seine Kommunikation – sagen wir mal – menschlicher zu gestalten. Nur passte dies überhaupt gar nicht zu seinem bisherigen Stil, so dass er im Mitarbeiterkreis als nicht glaubhaft erschien.

Wie führen Sie nun in digitalen Zeiten? Zusammenfassend würde ich auf die Frage antworten: Es kommt darauf an. Auf Ihre Persönlichkeit, auf Ihre Mitarbeiter, auf die Branche, auf die Unternehmensgröße und vor allem Ihre Werte und Zielvorstellungen. Hier finden Sie meine acht Anregungen für Ihren Entwicklungsprozess als Führungskraft in digitalen Zeiten:

1. Gehen Sie in die Selbstreflektion!
2. Bewahren Sie Ihre Persönlichkeit!
3. Bleiben Sie authentisch!
4. Bleiben Sie menschlich!
5. Öffnen Sie sich neuem!
6. Sehen Sie sich als Wegbereiter und Wegbegleiter!
7. Reflektieren Sie Ihr Wertesystem!
8. Gehen Sie in Beziehung zu Ihren Mitarbeitern und entwickeln Sie gemeinsam Ihre Arbeitskultur der Zukunft!

Hinweise:

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Gerne steht Ihnen Sandra Brauer für Workshops, Teamreflektionen, Einzelberatung und -coachings, Impulsvorträge und die Moderation von Podiumsdiskussionen zur Verfügung. Informationen zur Veränderungsbegleitung mit System finden Sie unter www.sandrabrauer.de.

[1] https://www.romanherzoginstitut.de/publikationen/detail/gluecksfaktor-arbeit.html

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