Die 5 Mythen zum agilen Zielsystem Objectives & Key Results und der erste Mythos steckt schon in dieser Überschrift

Gastbeitrag von | 21.02.2020 | Prozesse & Methoden | 3 Kommentare

Dieser Artikel ist keine Einführung in das Framework Objectives & Key Results, sondern eine Blick auf eine ganze Reihe von Missverständnissen, auf die ich immer wieder treffe. Wenn Sie ein grundlegendes Interesse an Objectives & Key Results haben, dann finden Sie hier und hier eine gute erste Einführung dazu.

Worum geht es in diesem Artikel? Objectives & Key Results (kurz: OKR) oder auf deutsch, Ziele und Kernergebnisse, sind eine Form der Unternehmens- und Mitarbeiterführung. Die grundlegende Idee von OKR ist, dass ein Unternehmen durch transparente, selbstorganisierte und zyklische Ziele, adaptiver und wendiger wird.

Das Interesse an Objectives & Key Results hat in den letzten Jahren dramatisch zugenommen. Google Trends meldet, dass alleine in Deutschland sich die Suchanfragen für Objectives & Key Results mehr als verfünffacht haben. Leider haben sich auch eine Reihe von Missverständnissen aufgebaut, denen ich hier eine kontroverse Sicht entgegen setze.

Mythos 1: Objectives & Key Results sind ein Zielsystem

Objectives & Key Results werden gerne als agiles Zielsystem verkauft. Aus meiner Sicht ist das falsch.

Was sind Zielsysteme überhaupt? Ein klassisches Zielsystem, wie beispielsweise Management by Objectives oder die Balanced Score Card, sind Instrumente der Unternehmens- und Mitarbeitersteuerung. In derartigen Zielsystemen werden Unternehmensziele erarbeitet und diese dann, wie bei einem plätschernden Wasserfall von oben bis zum letzten Mitarbeiter weitergegeben.

Bei Objectives & Key Results geht es vordergründig auch um Ziele. Aber das, was bei den OKRs ein Objective ist, ist in Wirklichkeit eine unternehmerische Hypothese. Während der Laufzeit eines Objectives (üblicherweise 3 Monate), wird diese Hypothese im Team als hundertprozentige Wahrheit antizipiert und geprüft. Später, bei der Retrospektive, wird die Hypothese anhand von Daten, den Key-Results ausgewertet. Anschließend wird auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse die nächste Hypothese geplant und validiert.

Das hört sich für Sie vielleicht abenteuerlich oder gefährlich an. Experimente, Hypothesen? Ja genau, denn das, was ich hier beschreibe, ist nichts anderes als unternehmerisches Handeln. Es geht bei Objectives & Key Results darum, unternehmerisches Denken in die Arbeit zu bringen. Objectives & Key Results sind, richtig gedacht, eine Umsetzung von Effectuation, also der Idee, dass ein Manager als Unternehmer agiert.

Peter Drucker sagt: „Es geht nicht darum Dinge zu tun, es geht darum das Richtige zu tun“. Aber was ist das Richtige? Das erfahren Sie nur, in dem sie Hypothesen aufstellen, diese durchführen und die Ergebnisse anhand von Daten auswerten.

Mythos 2: Objectives & Key Results sind agil

Nein, Objectives & Key Results sind nicht agil. Objectives & Key Results basieren auch nicht auf dem agilen Manifest und sie sind auch niemals als agiles Zielsystem entwickelt worden. Andy Groove, der verstorbene Erfinder der Objectives & Key Results, würde das mit hoher Wahrscheinlichkeit vehement abstreiten. Die Frage ist sogar, ob ein agiles Zielsystem nicht schon ein Widerspruch in sich ist.

Aber der Einsatz von Objectives & Key Results bringt agile Arbeit auf ein höheres Niveau.

Seien wir ehrlich. Wo findet in den meisten Organisationen agile Arbeit überhaupt statt? Richtig, auf der Umsetzungsebene. Selbst skalierte agile Frameworks, wie SAFe 5.0, beschäftigen sich ausschließlich mit der Umsetzungsebene, also mit der Produktion und der Lieferung von Produkten. Kurz, ich sehe in vielen agilen Projekten eine Fokussierung auf den Output.

In letzter Konsequenz degeneriert die agile Arbeit zu Lieferservices. Diese Situation ist sicher nicht im Sinne der Erfinder des agilen Manifests, aber eine häufig anzutreffende Unternehmensrealität.

Objectives & Key Results haben überhaupt gar nichts mit einer Output-Orientierung zu tun. Bei Objectives & Key Results geht es ausschließlich um Wirkung oder englisch, dem Outcome. Gute Objectives führen zu einem erstrebenswerten Zustand in der Zukunft. Sie sind eine validierbare Hypothese der Veränderung.

Auch die Key-Results sind nichts anderes als Wirkungsziele. Key-Results sind über Daten messbare Wirkungen, wenn ein Objective erreicht wurde.

Bei Objectives & Key Results werden daher keine Velocity, keine Kosten und keine Gummibärchen gemessen. Objectives & Key Results messen die markt- und kundenorientierte Wirkung von unternehmerischen Hypothesen.

Mythos 3: Objectives & Key Results sind eine Strategie

Nein, Objectives & Key Results sind keine Strategie. Objectives & Key Results benötigen eine Strategie. Die Objectives & Key Results dienen einzig und allein dazu, eine vorhandene Strategie umzusetzen.

Und überhaupt, was ist denn eine Strategie?

In diesem Zusammenhang bedanke ich mich für einen Beitrag des OKR-Gurus Felipe Castro. Er beschreibt das Strategieverständnis von Jeff Bezos, dem Gründer von Amazon:

„Ich werde immer wieder gefragt. Jeff, wie siehst du die Zukunft von Amazon in 10 oder 15 Jahren? Ich sage dazu, ich weiß es nicht. Die viel spannendere Frage für mich ist folgende: Was wird in 10 bis 15 Jahren noch genauso sein wie es heute ist? Und für mich ist die Antwort auf diese Frage klar: Die Leute wollen auch in Zukunft schneller beliefert werden und günstigere Preise haben. Meine Strategie ist daher, genau an der Lösung dieser Frage intensiv zu arbeiten.“

Und jetzt erst kommen die Objectives & Key Results ins Spiel. Objectives & Key Results sind der unternehmerische Ansatz zur Umsetzung einer solchen Strategie.

Mythos 4: Ziele werden bei Objectives & Key Results kaskadiert

Das klingt einleuchtend und wird auch immer wieder empfohlen. Sie sollen ihre Ziele bei der Nutzung von Objectives & Key Results kaskadieren. Eine Kaskade bedeutet in diesem Kontext, dass die Ziele von oben nach unten immer detaillierter und konkreter werden. Bei Objectives & Key Results funktioniert das scheinbar sehr einfach: Die Key-Results der Unternehmensebene sind die Objectives der Bereiche.

Leider ist dieser Ansatz falsch. Ein Denken in Kaskaden führt weder zu einer Selbstorganisation in den Teams, noch zu dem gewünschten unternehmerischen Denken.

Bei Objectives & Key-Results geht es um Ausrichtung der Ziele in 360 Grad im Unternehmen. Dieser, als Alignment bezeichnete Schritt, sorgt dafür, dass alle Ziele in der Organisation miteinander im Einklang stehen. Dabei ist es häufig sogar sinnvoll, Ziele mit anderen Teams zu teilen.

Ich schaue also nicht nur von oben nach unten, ich schaue auch nicht nur von rechts nach links. Ich blicke ganz offen auf die Organisation und stimme mich in der Zielentwicklung ab. Das ist ein Grund dafür, dass alle Ziele bei Objectives & Key Results transparent und zugänglich sein müssen.

Mythos 5: In Objectives & Key Results müssen die Ziele ambitioniert sein

Vielleicht haben Sie schon von ihnen gehört? Ich spreche von den sogenannten Stretch-Goals, also den ambitionierten Zielen, die nur mit Anstrengung und auch einer Portion Glück erreichbar sind. Vergessen Sie das!

Natürlich können Sie ambitionierte Ziele verfolgen aber viel besser ist es, sich ausschließlich auf die Wirkung der Ziele zu konzentrieren. Die einzige Frage, die Sie sich bei der Bildung von Objectives & Key Results ernsthaft stellen müssen, ist: Welche Wirkung möchte ich erzielen und wie kann ich diese Wirkung anhand echter Daten validieren? Alles andere ergibt sich dann.

Bonusmythos: Objectives & Key Results sind ein Framework oder eine Methode

Viele schauen bei Objectives & Key Results auf die Methode, auf die Zeremonien oder die Iterationen zur Zielentwicklung. Aber der Kern vom Kern von OKR ist ein anderer.

In der agilen Arbeit wird oft der Begriff des Agilen Mindsets benannt. Es gibt sogar ganze Bücher zu diesem Thema. Und genau hier setze ich an: Objectives & Key Results sind in Wirklichkeit ein Mindset. Objectives & Key Results sind das Mindset des Denkens in Wirkungen.

Das konsequente Denken in Wirkungen hilft Ihnen, gute Entscheidungen zu treffen. Denn zum einen basieren ihre Entscheidungen auf messbaren Hypothesen und zum anderen sind diese als Timebox auch mit einem klaren Punkt zur Validierung belegt. Sie begrenzen die Risiken und werden gleichzeitig flexibel und ergebnisoffen.

Und wenn ich schon über das Mindset der Wirkungsorientierung schreibe, dann empfehle ich nicht nur Organisationen oder Teams sich mit Objectives & Key Results zu beschäftigen. Ich empfehle es Ihnen ganz persönlich. Denn der Anfang zum Erfolg, liegt in der Wahrnehmung der Welt. Im Denken!

Sprechen Sie mich gerne dazu unverbindlich dazu an.

 

Hinweise:

André Claaßen hat hier im t2informatik Blog weitere Beiträge veröffentlicht:

t2informatik Blog: Stoppt Agilität

Stoppt Agilität

t2informatik Blog: Die agile Geschwindigkeitslüge

Die agile Geschwindigkeitslüge

t2informatik Blog: Der agile Etikettenschwindel

Der agile Etikettenschwindel

André Claaßen
André Claaßen

André Claaßen ist Digitalexperte aus Leidenschaft. Der studierte Informatiker hat mehr als 30 Jahre Erfahrung in der Digitalisierung, IT-Projekten und der Verwaltungswirtschaft. In den letzten Jahren hat er sich auf die Themenfelder Agiles Projektmanagement und Digitalisierung spezialisiert. Darüber hinaus begeisterten ihn Software-Architekturen und die konkreten Nutzung künstlicher Intelligenz. Er ist davon überzeugt, dass die Digitalisierung nur dann erfolgreich ist, wenn interdisziplinär gedacht und gearbeitet wird.