Wo sind die KO-Kriterien geblieben?

Entscheidungen sind eine schwierige Sache. Als kognitiv orientierte Gesellschaft lernen wir daher in Schule und Universität Verfahren, wie wir sie strukturiert angehen können. Gleichzeitig sagt die Wissenschaft¹, dass Entscheidungen letztendlich intuitiv getroffen werden und gute – oder vielleicht besser angemessene – Entscheidungen auf inkorporiertem Wissen und einer angemessenen Beschäftigung mit der Thematik im Vorfeld der Entscheidung basieren.

Der Konsens als Prämisse

In den letzten Jahren beobachten wir zunehmend, dass Entscheidungen unter der Prämisse einer Konsensfindung getroffen werden. Das gilt sowohl für Unternehmungen als auch den gesellschaftlichen, politischen Raum und ist ja eigentlich eine „gute Sache“.

Im gesellschaftlichen Umfeld aber auch in Unternehmenskontexten spielt das Thema Interessensausgleich dabei eine immer wichtigere Rolle. Die Ursachen sind vielfältig, und hängen sicherlich mit einem geänderten Führungsverständnis zusammen, das versucht, allen Stakeholdern und dabei gerade auch den Mitarbeitern gerechter zu werden. Und dennoch oder vielleicht gerade deshalb entstehen oft Kompromisse, die keinem der Betroffenen gerecht werden und der Sache schon gar nicht.

Im Entscheidungsprozess werden hierzu die verschiedenen Lösungsoptionen abgeglichen und daraus Kompromisse abgeleitet, oft nach dem Verfahren „Treffen wir uns mal in der Mitte“ oder „Nehmen wir von jedem etwas“. Die dahinterstehende Annahme ist vermutlich, dass so alle zufrieden sind. Interessanterweise beobachten wir aber, dass die Zufriedenheit mit Entscheidungen eher abnimmt. Besonders gut beobachten kann man das in Systemen, in denen die Entscheider von der Basis, die sie eigentlich führen oder vertreten sollen, gewählt werden. Ein typisches Beispiel sind Unternehmen, die als Verein firmieren. Und natürlich haben wir das gerade im Wahlkampf als etwas ganz Alltägliches erlebt.

Unsere Hypothese lautet daher: Die Suche nach solchen Kompromissen basierend auf Lösungen verschiedener Interessengruppen ist nicht zielführend.

Die Unzufriedenheit mit Kompromissen – Beispiel Teil 1

Karl Maier², Geschäftsführer von CoolGrill, hat sein Führungsverständnis über die letzten Jahre geändert. Die Sitzungen der Geschäftsführung des mittelständischen Automobilzulieferers fanden früher hinter verschlossenen Türen statt. Seit einiger Zeit ist die Agenda bei Sitzungen der Geschäftsführung für alle Mitarbeiter im Unternehmen transparent sichtbar. Die Mitarbeiter sind sogar eingeladen, bei für sie wichtigen Themen an der Sitzung teilzunehmen. Die Ergebnisse werden ebenfalls transparent im ganzen Unternehmen kommuniziert. Wichtige Entscheidungen oder Strategie-Workshops werden in größeren Gruppen durchgeführt. Karl ist nämlich ein großer Fan der Liberating Structures, seit er davon im Blog bei t2informatik gelesen hat. Die einst wenig beliebte Geschäftsführung hat es so in den letzten Monaten durch die Einbeziehung der Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse scheinbar geschafft, deren Zufriedenheit zu verbessern.

Eine ist aber alles andere als zufrieden: Luisa. Sie ist Produktentwicklerin bei CoolGrill und nahm an der letzten Geschäftsführungssitzung teil. Als Klima-Aktivistin wollte sie bei der Entscheidung über die Nachhaltigkeitsstrategie und die wichtigsten Maßnahmen unbedingt dabei sein. Mit hochrotem Kopf folgt sie Karl auf dem Weg in sein Büro.

“Unsere Nachhaltigkeitsstrategie ist doch ein einziger fauler Kompromiss”, beginnt sie das Gespräch mit Karl.

“Wir leben nun mal nicht in einer perfekten Welt liebe Luisa. Irgendwie müssen wir doch Kompromisse eingehen, um die Interessen unserer Kunden, Mitarbeiter, Eigentümer und auch der Stadt, in der unser Unternehmen angesiedelt ist, in Einklang zu bringen”, versucht Karl Verständnis für die beschlossene Strategie und Maßnahmen zu generieren.

“Ja, vermutlich kann jeder außer mir irgendwie damit leben. Ich glaube aber nicht, dass Viele damit wirklich zufrieden sind. Vor allem aber bin ich überzeugt, dass es kaum etwas bringt”, erwidert Luisa energisch.

Sichtlich überrascht über das emotionale Auftreten der Mitarbeiterin entsteht bei Karl eine lange Denkpause. “Kannst du mir ein Beispiel geben?”

“Eigentlich wollten wir unsere Produktion bis 2030 CO2-neutral gestalten. Mit unserer Produktionstechnik und unserem Produktportfolio klappt das aber nicht. Und das führt zu dem Kompromiss, die Produkte bis 2040 CO2-neutral zu produzieren, was allerdings bedeutet, dass wir nichts wirklich tun, um den globalen Temperaturanstieg bei 1,5 Grad Celsius zu begrenzen”, antwortet Luisa.

“Was wäre die Alternative?”, fragt Karl ehrlich interessiert.

“Ich weiß es nicht”, sagt Luisa. “Ich weiß nur, dass ich eine lebenswerte Zukunft auf dem Planeten will und die beschlossenen Maßnahmen zu kurz gesprungen sind.”

Karl denkt an seine Enkel und grübelt an diesem Abend noch lange über das Gespräch nach. Als er zu Bett geht fällt ihm eine Projektmanagement-Schulung ein, die er vor einigen Jahren besucht hat.

Einfache Regeln beim Treffen von Entscheidungen

In der Schulung wurden die Themen Steuerkreise bzw. Lenkungsausschüsse (Steering Committees) und Entscheidungsvorbereitung behandelt. In den Steuerkreisen werden üblicherweise wichtige Entscheidungen getroffen. Welches Projektteam will da nicht Einfluss nehmen 😉, eine gute Vorbereitung ist dafür essentiell.

An ein paar einfache Regeln kann sich Karl noch erinnern:

• Es gibt mindestens zwei Entscheidungsoptionen – eine davon kann die Do-Nothing-Entscheidung sein.
• Definiere im Vorfeld der Entscheidung Kriterien, an denen Du die Entscheidungs- / Lösungsoptionen misst.
• Vergiss niemals, über mögliche KO-Kriterien nachzudenken.

Befolgt man diese einfachen Regeln, werden zunächst Kriterien als Entscheidungsgrundlage unabhängig von den eigentlichen Entscheidungsoptionen aufgestellt, und die Optionen dann später anhand dieser Kriterien bewertet. Was aber sind die KO-Kriterien?

Was ist ein KO-Kriterium?

Beim Treffen von Entscheidungen spielen KO-Kriterien eine besondere Rolle: Erfüllt eine Lösungsoption diese nicht, ist sie „aus dem Rennen“. Mit anderen Worten: Das Nicht-Erfüllen eines KO-Kriteriums führt zum KO der gesamten Option.

Interessanterweise verlagert sich der Diskurs der Entscheidungsträger und -vorbereiter durch das Definieren von Kriterien unabhängig von den zu entscheidenden Optionen. Es gilt zunächst die Kriterien festzulegen, und erst dann erfolgt auf Basis einer gemeinsam verabschiedeten Kriterienliste eine Bewertung. Prozessural bedeutet das, dass die Diskussion zunächst weniger die Lösungen dafür umso mehr die Kriterien in den Blick der Betrachtung nimmt.

Auf den ersten Blick erscheint dieses Vorgehen aufwändiger, da zwei Schritte notwendig sind. In der Realität ist es aber nicht aufwändiger, im Gegenteil. Endlose Diskussionen von Lösungen auf Basis unabgestimmter, individueller Kriterien, die sich in den ausgetauschten Argumenten verstecken, werden vermieden. (Vielleicht kennen Sie auch das Gefühl, wenn Menschen nicht miteinander sondern aneinander vorbei reden?) Und darüber hinaus eröffnen sich auf Basis der Kriterienliste oft sogar neue Lösungsräume.

KO-Kriterien spielen dabei eine ganz wesentliche Rolle. Im Projektmanagement gilt es als Kunstfehler, sie zu vergessen. KO-Kriterien zeigen auf,

• welche Grenzen Entscheidungsoptionen einzuhalten haben,
• sie spiegeln Werte (oder besser deren Verletzung) wider und
• geben eine Richtung.

Eine Einigung auf KO-Kriterien ist daher ein entscheidender (im Sinne des Wortes) Schritt in Richtung einer Lösung oder eben auch Nicht-Lösung, über die es zu entscheiden gilt. An dieser Stelle und eben nicht auf der Lösungsebene ist Konsensfindung erforderlich.

KO-Kriterien in der Anwendung – Beispiel Teil 2

In der nächsten Vorstandssitzung fragt Karl die Zufriedenheit mit der getroffenen Entscheidung zur Nachhaltigkeitsstrategie per Post-Its auf einer 5-Sterne-Skala ab. Für ihn überraschend ist keiner der Anwesenden so richtig damit zufrieden. Viele der Post-Its kleben auf der drei. Ein paar bewerten die Entscheidung sogar nur mit zwei Sternen. Niemand gibt der Entscheidung die volle Punktzahl.

“Wir haben beim letzten Mal zwar einen Kompromiss gefunden. Mir scheint, niemand ist so richtig glücklich damit. Ich möchte daher die Entscheidung nochmal neu auf die Tagesordnung bringen”, fasst Karl die Situation zusammen und übergibt die Moderation an Alicia, eine erfahrene Projektleiterin. Mit ihr hat er sich vorab zum Prozess der Entscheidungsfindung abgestimmt.

Bevor die Gruppe KO-Kriterien bestimmt, werden erst einmal die Wertevorstellungen zum Thema Nachhaltigkeit transparent gemacht und diskutiert. Die Gruppe einigt sich auf Werte wie “Verantwortungsvoller Umgang mit Ressourcen” und ”Achtung von Menschenrechten”.

“Was bedeutet für uns ein verantwortungsvoller Umgang mit Ressourcen konkret?”, fragt Alicia in die Runde und sieht in fragende Gesichter.

Luisa schlägt vor, sich am Earth Overshoot Day³ zu orientieren. Dieser Tag ist die Marke, an dem in einem Jahr mehr Ressourcen verbraucht werden, als die Erde in diesem Jahr hergibt. Das klingt für versammelte Gruppe plausibel und vereinbar mit den besprochenen Werten. Schnell berechnen die anwesenden Ingenieure den Energieverbrauch des Unternehmens bis zu dem Earth Overshoot Day und deklarieren diesen Wert als Orientierung für den zukünftigen gesamten Jahresverbrauch des Unternehmens. Mit diesem KO-Kriterium geht es in die Wiedervorlage der Entscheidung.

Hier entbrennt allerdings eine hitzige Diskussion um Kundenaufträge, die nicht mit dem KO-Kriterium vereinbar sind. Die Gruppe kann sich am Ende dann doch darauf einigen, keine entsprechenden Neuaufträge mehr anzunehmen, sondern nur noch bestehendes Geschäft abzuwickeln. Auch der Vertrieb trägt die Entscheidung mit, denn auch er möchte keinen Earth Overshoot generieren.

“Dann müssen wir die entstehende Lücke im Umsatz mit neuen Produkten und Geschäftsmodellen abdecken”, beendet Karl die Diskussion und fordert die Gruppe zum Umdenken auf. Nach und nach entstehen neue Ideen. In der Produktentwicklung wird fieberhaft überlegt, wie das Portfolio mit weniger Materialeinsatz gestaltet werden kann. Im Marketing werden neue Produktideen und Marktchancen diskutiert. Und der Vertrieb frohlockt über mögliche Kostenvorteile bedingt durch Materialeinsparungen und Umsatzchancen durch neue Produkte.

Die Entscheidungsfindung durch KO-Kriterien verändern

Bei vielen aktuellen Diskussionen fehlt uns der beschriebene Diskurs um Kriterien im Vorfeld der eigentlichen Entscheidungsfindung und vor allem fehlt die Suche nach gemeinsamen KO-Kriterien. Und gerade die könnten uns in Zeiten eines notwendigen Wandels wirkliche Orientierung geben. Das ist unser Eisberg-Problem: Wir diskutieren zwar die Lösungen, quasi die Spitze des Eisberges, aber wir übersehen den Rest, nämlich die essentielle Frage, welche Werte und Grenzen wir uns zukünftig geben wollen, mit denen Entscheidungen im Einklang stehen müssen.

Zugegeben: Diskussionen um (KO-)Kriterien können durchaus schmerzlich verlaufen. Geht es doch um oft sogar scheinbar widersprüchliche Kernfragen wie

• „Ist die Erhöhung von CO2-Ausstoß ein KO-Kriterium im Rahmen der ökologischen Notwendigkeiten?“
• „Ist fehlendes Wachstum ein KO-Kriterium in unserem marktwirtschaftlich geprägten System?“
• „Welche konkrete Belastung begrenzt unser Gesundheitssystem“
• „Welche konkreten Lebensrisiken sind wir bereit solidarisch zu unterstützen?“
• „Ist Kosteneinsparung gesetzt und wenn ja in welcher Höhe?“
• „Ist die Zuverlässigkeit von Lieferanten ein KO-Kriterium?“
• …

Hätten wir klar definierte KO-Kriterien, dann wären Entscheidungen transparenter und ließen sich besser nachvollziehen. Zudem entstehen Lösungen, die eben nicht nur einzelnen Interessen geschuldet sind, sondern die in sich selbst schlüssig sein müssen und anhand der Kriterien nachvollziehbar sind. Im Projektmanagement nennen wir so etwas oft „Take the best of both/all“ und legen den Fokus auf der inneren Ausbalancierung jeder einzelnen Entscheidungsoption anhand der Kriterien und nicht auf einem Kompromiss, der Entscheidungen “abmischt”, damit „jeder etwas abbekommt“.

Die Wirkung von KO-Kriterien – Beispiel Teil 3

Karl hätte nicht gedacht, dass das Projektmanagement-Seminar und die Verwendung von KO-Kriterien irgendwann so eine Wirkung auf sein Unternehmen hat: “Überraschenderweise ist ein Ruck durchs Unternehmen gegangen. Die KO-Kriterien haben wie der Autofokus an meiner Spiegelreflexkamera gewirkt. Plötzlich sahen wir einen klaren Weg vor uns. Die ganze Firma ist im Aufbruch in neue Geschäftsmodelle. Ich habe übrigens auch für meine persönlichen Entscheidungen ein KO-Kriterium etabliert: Zahlt diese Entscheidung auf die Zukunft meiner Enkel ein?”

Luisa ist mittlerweile froh, dass sie den Mut zum Gespräch mit Karl aufgebracht hat. Am Anfang war ihr etwas mulmig, was sie da ins Rollen gebracht hat: “Das Ganze war ein ziemlich schmerzhafter Prozess. Ich hatte das Gefühl, ich hätte einen Keil in die Organisation getrieben. Einige wollten den neuen Weg nicht mitgehen. Aber Karl meinte das ist ok und ich soll mir keine Sorgen machen. Sie hatten einfach zu verschiedene Wertvorstellungen. Auch die Verhandlung der KO-Kriterien war mühsam. Die Werte-Diskussion wurde von Einigen als nicht wertschöpfend angesehen. Aber wenn ich mir ansehe, auf welchem Weg wir jetzt als Unternehmen sind, bin ich richtig glücklich und fühle mich CoolGrill so verbunden wie nie zuvor.”

Mittlerweile ist die Entscheidungsgeschwindigkeit bei CoolGrill in vielen Fragen höher, weil keine Konsensfindung mehr nötig ist und KO-Kriterien auch in anderen Bereichen verhandelt sind:

• Ein großer Kompromiss war das Thema Gehälter bei CoolGrill. Es gab ein kompliziertes Regelwerk und viele Sonderfälle, um möglichst große Gerechtigkeit zu erzielen.
• In der Produktentwicklung und Projektmanagement wurden KO-Kriterien für Projektentscheidungen definiert. Zum Beispiel gibt es jetzt harte Abbruchkriterien für Projekte; KO-Kriterien im wahrsten Sinne des Wortes.
• Auch im Einkauf haben die KO-Kriterien in Folge der Nachhaltigkeitsdiskussion Fuß gefasst. Einhaltung von Menschenrechten und Umweltstandards sind jetzt ein ganz klares KO-Kriterium bei der Vergabe.

Fazit

KO-Kriterien liefern eine wichtige Basis beim Treffen von Entscheidungen. Sowohl in Unternehmen als auch auf gesellschaftlicher Ebene brauchen wir den Diskurs zur Festlegung von KO-Kriterien. Ansonsten drücken wir uns vor dem Kernproblem der Auseinandersetzung um Werte und Grenzen und kommen bei der Suche nach Kompromissen basierend auf Lösungen verschiedener Interessengruppen nicht ans Ziel. „Faule“ Kompromisse können Veränderungsprojekte nicht zum Erfolg führen, schon gar nicht solche, die die Zukunftsfähigkeit einer Organisation sichern sollen.

Wann starten Sie mit KO-Kriterien in Ihrer Organisation?

Hinweise:

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[1] Vgl. bspw. Gerd Gigerenzer in Bauchentscheidungen: Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition
[2] Karl Maier ist Geschäftsführer von CoolGrill, einem mittelständischen Automobilzulieferer, der Kühler für Autos baut, und den t2informatik Blog-Lesenden aus dem Artikel Und er würfelt doch… bekannt ist.
[3] Earth Overshoot Day

Astrid Kuhlmeay hat weitere Beiträge im t2informatik Blog veröffentlicht, u. a.:

Tobias Leisgang hat weitere Beiträge im t2informatik Blog veröffentlicht, u.a.

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