Bei der Betrachtung der historischen Geschichte von Scrum, Lean Management und Agilität im Sinne des agilen Manifests kann es verblüffen, das es mehr als zehn Jahre gedauert hat, bis sich diese Ansätze tatsächlich in neuen Organisationsstrukturen manifestiert haben. Schon 1986 berichteten die beiden Organisationstheoretiker Takeuchi und Nonaka in „The new new product development game“¹ von ihren Studien und Beobachtungen selbstorganisierter Produktentwicklungsteams. Das ist mehr als 30 Jahre her. Sie verglichen Teams mit kleinen selbstorganisierten Einheiten, die mit einem von außen definierten Ziel voranschritten; vergleichbar mit dem aus dem Rugby bekannten Gedränge, dem sogenannten „Scrum“. Ken Schwaber und Jeff Sutherland griffen diese Bezeichnung später auf und benannten das heute bekannte Rahmenwerk für agile Produktentwicklung danach. Der Artikel der oben genannten Wissenschaftler beschreibt dabei die dahinterliegende Funktionsweise von adaptiven Produktentwicklungsteams in einer unnachahmlichen Form. Er ist beim Harvard Business Magazin in Englisch verfügbar und wurde kürzlich ins Deutsche übersetzt.² Er liefert fundierte und praktische Beispiele, unter anderem von Canon, NEC, Fuji-Xerox und Honda, und beschreibt sechs Grundprinzipien:

6 Grundprinzipien für das Zusammenspiel von selbstorganisierten Einheiten

6 Grundprinzipien für das Zusammenspiel von selbstorganisierten Einheiten

Vielen Unternehmen, Geschäftsführern und Managern fehlten in der Vergangenheit offenbar ein detailliertes Bild zur strukturellen Umsetzung der Prinzipien. Da fast nie auf struktureller sondern oft nur auf individueller Ebene gehandelt wurde, fand in den meisten Organisationen kein wirksamer Umschaltprozess statt. Obwohl der Umschaltprozess relativ einfach ist, wurde er leider häufig nicht durchgeführt. Auch heute noch werden Fehler der persönlichen Ebene zugesprochen und leider nicht dem organisatorischen Rahmen oder dem Prozess. Der Großteil der Managementtechnologie-Werkzeuge basiert schließlich darauf: Verantwortungsdelegation, Risikomanagement, Mitarbeiterbeurteilungen, individuelle Bonussysteme, Zielvereinbarungen, Budgetplanung und nicht etwa Teamorganisation, Teambildung, Verbesserungsprozesse, Strategie- und Visionsarbeit.

Eine Ursache dafür ist sicherlich, dass systemisches Denken in der Vergangenheit häufig vernachlässigt wurde und eine Reflexion und Veränderung von Strukturen selten stattfand. Es war Dr. Josef M. Juran, der die 85/15 Regel formulierte und feststellte: „Die Erfahrung zeigt, dass mindestens 85% aller Fehler von einem mangelhaften System und nicht von einzelnen Mitarbeitern verursacht werden.“  Und W. Edward Deming ging sogar von einem 94/6 Verhältnis und somit von einer noch höheren Einstufung des Führungseinflusses aus.³

In der Praxis bedeutet dies, dass alle Beteiligten in einem System arbeiten, dessen Grundpfeiler sie als „gegeben und gesetzt“ akzeptieren. Für die Arbeit am Organisationsrahmen wird keine Zeit investiert. Die Geschäftsführung arbeitet an übergreifenden Strategien, das mittlere Management kommuniziert diese weiter und Mitarbeiter übernehmen die Ausführung. Dabei werden Denken, Handeln und die strukturellen Ebenen getrennt. Es fehlt der Schritt zur Seite.

Jeder arbeitet in einem vorgegebenen, akzeptierten Organisationsrahmen

Jeder arbeitet in einem vorgegebenen, akzeptierten Organisationsrahmen

Als Mitarbeiter einer solchen Organisation hätten auch Sie nicht am organisatorischen Rahmen arbeiten dürfen. Allerdings ist genau das erforderlich, wenn Organisationen Entwicklungszeiten verkürzen und Ergebnisse verbessern möchten.

Wieso ist eine neue Art der Zusammenarbeit notwendig?

Die Spielregeln bei der Entwicklung neuer Produkte ändern sich ständig. Viele Unternehmen haben herausgefunden, dass es mehr als die akzeptierten Grundlagen von hoher Qualität, niedrigen Kosten und Spezialisierung braucht, um im heutigen Wettbewerbsmarkt zu glänzen. Es braucht auch Geschwindigkeit und Flexibilität. Diese Schwerpunkte erfordern einen anderen Ansatz für die Entwicklung neuer Produkte. Ein traditioneller sequenzieller oder »Staffellauf«-Ansatz steht dem Erfolg möglicherweise im Weg. Stattdessen kann ein ganzheitlicher oder »Scrum«-Ansatz, bei dem ein Team versucht, die Wegstrecke als Einheit zurückzulegen und dabei den Ball flexibel in den eigenen Reihen hält, den heutigen Wettbewerbsanforderungen besser gerecht werden.

Der Wechsel des Organisationsrahmens - von einer starren Form zu einem flexiblen Miteinander

Der Wechsel des Organisationsrahmens – von einer starren Form zu einem flexiblen Miteinander

Darf ich vorstellen: Die Selbstorganisation

Statt in der Pyramide angeordnet, erfolgt die selbstorganisierte Arbeit hierarchiefrei in Zirkel-Zusammenschlüssen auf Augenhöhe. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor bei dieser Zusammensetzung ist der Anforderer, der die übergreifende Vision oder ein strategisches Ziel definiert.

Der Anforderer als wesentlicher Erfolgsfaktor

Der Anforderer als wesentlicher Erfolgsfaktor

Dieses ist anspruchsvoll und lässt dem Team ausreichend Freiheitsgrade auf der Ebene des „Wie?“. Niemand wird dem Team vorschreiben wie es vorgehen muss. Bewusst wird auf disziplinarische Vorgesetzte verzichtet. Es gibt jedoch Kontrollinstanzen, die bei eventuellen Problemen hinzugezogen werden können. Meist reicht jedoch das Bewusstsein, dass es diese gibt, als ausgleichender Faktor aus. Darüber hinaus gelten folgende einfachen Vorgaben:

  • Es gibt keinen Chef, die Arbeit erfolgt selbstorganisiert.
  • Es gibt einen Auftraggeber, der das Meta-Ziel definiert.
  • Die Teamgröße bewegt sich im Rahmen von 2 bis 9 Personenen.
  • Fluktuation: nach einer begrenzten Zeit endet das Projekt oder wird mit neuem Projektteam weitergeführt, das sich dann neu findet.
  • Projektmitglieder können freiwillig gehen oder demokratisch ausgeschlossen werden – sie werden bei diesem Prozess unterstützt.
  • Teammitglieder können parallel in 3-6 Projekten und Teams beteiligt sein.
  • Damit die Teammitglieder gemäß ihrer Kompetenzen, Fähigkeiten und Interessen optimal eingesetzt werden, wählen sie regelmäßig (alle 6 Monate). bei welchen Projekten sie teilnehmen möchten. Dies lässt sich gut durch Projektmärkte umsetzen.
  • Es gibt eine feste Zeitstruktur wie gearbeitet wird – ähnlich einem Stundenplanprinzip – womit sichergestellt wird, dass übergreifend in einer Art „Takt“ gearbeitet werden kann und mehrere Projekte parallel laufen können.

Projekttaktung: Zeitspanne über ein Jahr

Die hohe Kunst bei hoher Komplexität mit vielen parallelen Projekten besteht darin, einen Rahmen zu schaffen, indem sich Projekte unternehmensweit synchronisieren lassen. Das ist besonders wichtig, wenn technische Systeme parallel entwickelt werden und Funktionen ineinander greifen müssen. Mit einem übergreifenden Takt und kurzen Projektlaufzeiten kann das gewährleistet werden:

Das parallele Managen von Projekten über die Zeit

Das parallele Managen von Projekten über die Zeit

Damit in diesen Projektteams immer die „richtigen“ zusammenarbeiten, sowohl auf menschlicher als auch auf Kompetenz-Ebene, können regelmäßige Projektmärkte stattfinden, bei denen die aktuellen strategischen Visionen vorgestellt und neue Teams gebildet werden.

Teamfindung auf einem Projektmarkt

Teamfindung auf einem Projektmarkt

Eine solche Wahlfreiheit fördert die Motivation, die internen Beziehungen und gleichzeitig das gegenseitige Lernen. Neben diesem monatlichen Takt, benötigen die Projekte parallel einen täglichen und wöchentlichen Takt. Schließlich kann jeder in 3-6 Projektteams parallel teilhaben. Hier kann das Stundenslot-Prinzip genutzt werden.

Projekttaktung: Wochenrhythmus im Stundenslot-Prinzip

Beim Aufbauen solcher Zeitslots ist wichtig, das den Beteiligten Räumlichkeiten mit entsprechendem technischen Equipment zur Verfügung stehen. Zusätzlich empfiehlt es sich, genügend Freiräume für Pausen oder Ortswechsel zu schaffen, um bspw. in einer Art „Mensa“, „Bibliothek“ oder dem „Campus“ zu arbeiten.

Das Stundenslot-Prinzip - erinnert es Sie auch an die Stundenpläne in der Hochschule?

Das Stundenslot-Prinzip – erinnert es Sie auch an die Stundenpläne in der Hochschule?

Das besondere an einem solchen Ansatz ist die relativ leichte Skalierbarkeit auf Organisationsebene. Sie müssen einem Team fast nichts vorgeben. Die Anforderungen und Aufgabenstellungen erhält es von den Auftraggebern, die gleichzeitig die spätere Abnahme durchführen. Daneben kann es Communities of Practices zum strukturellen Lernen auf Unternehmensebene geben. Daraus ergibt sich ein Gesamtbild, welches an das Pfirsichmodell von Niels Pfläging angelehnt ist.

Das Gesamtmodell der agilen Organisation

Diese Überlegungen führen zu einem Gesamtmodell der agilen Organisation. Im Kern steht eine Wertschöpfung, die von den Mitarbeitern in die Märkte zu den Kunden fließt, deren Feedback in der Organisation gehört und beachtet wird.

Das Modell der agilen Organisation

Das Modell der agilen Organisation

Das Ganze lässt sich ebenso als Flusssystem darstellen:

Der Wertfluss der agilen Organisation

Der Wertfluss der agilen Organisation

Im Gegensatz zum Scrum-Framework wird bei der agilen Organisation auf Regeln, Rollen und Vorgaben verzichtet. Die Teams werden sich selbst überlassen. Sie agieren praktisch als „Blackbox“ ohne Bewertung und Hierarchie von außen. Einzig alleine die Ergebnisse zählen. Dabei wird angenommen, dass sich die Teammitglieder eigenständig neue Ziele stecken, um besser zu werden. Die Praxis zeigt, dass dies tatsächlich funktioniert. Menschen wollen Lernen. Ganz bewusst werden für die Umsetzung sehr kurze Zeiteinheiten definiert, damit eine gesunde Fluktuation möglich wird. Diese sind notwendig, falls sich Menschen nicht verstehen, ausreichend voneinander gelernt haben oder das Interesse an einem Projekt sinkt.

 

Hinweise

Mehr Informationen über agile Organisationen finden Sie unter https://leanpub.com/DieSelbstorganisation

Die Selbstorganisation

[1] https://hbr.org/1986/01/the-new-new-product-development-game (englisch)
[2] http://www.koglin.net/the-new-new-product-development-game-wesentlicher-artikel-der-scrum-geschichte-uebersetzt/
[3] „Denke anders“, „Think Different“: http://www.qm-online.ch/downloads/deming/think_different.pdf

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