Change Projekte funktionieren! – Teil 1

Gastbeitrag von | 02.11.2020 | Projektmanagement | 0 Kommentare

Was nicht funktioniert, ist Projekt-Theater! Schluss mit dem Theater!

Seit Jahrzehnten pflegen Projektmanagement und Change Management eine gute und produktive fachliche Nähe. Beide Disziplinen schauen sich gute Dinge voneinander ab – wie gute Nachbarn:

  • Projektmanager haben eine Menge über Änderungen im Projekt oder über professionelle Umfeld- und Stakeholderanalyse gelernt.
  • Change Manager haben sich effektive Termin- und Ressourcenplanung und sinnvolle Projektstrukturen abgeschaut.

 

Zusammenspiel von Projektmanagement und Change Management - Blog - t2informatik

Und dennoch existiert eine wohl bekannte Story: 80% der Change Projekte sollen scheitern. Trotz intensiver Recherche ist es mir nicht gelungen, diese Zahl empirisch nachzuvollziehen. Woher diese Zahl wohl kommt? Vielleicht aus dem Chaos Report der standish group? Aber dort werden nur IT Projekte untersucht und denen seit Jahren immer um die 30% Erfolgsquote bescheinigt. Auch ein trauriges Ergebnis!

Festzuhalten bleibt, dass die Story des Scheiterns von (Change-) Projekten trotzdem weiter erzählt und geglaubt wird. Es handelt sich um gefühlte Wahrheit, d.h. die Geschichte des Scheiterns passt zum eigenen Erleben in Organisations- und Veränderungsprojekten. 

Change Projekte und Change Theater

Warum tun wir uns so schwer damit, diese Projekte zum Erfolg zu führen? Weil unser Projektmanagement im Feld des Change nicht dynamikrobust ist, d.h. mit Ungeplantem, Überraschungen und Rückkopplungen nicht umgehen kann! Zu oft dominiert noch das planwirtschaftliche Theater:

  • Planung,
  • Strukturierung,
  • Problemgliederung,
  • Messung, u.v.m.

als Mittel der (vermeintlichen) Komplexitätsreduktion. Zusätzlich liefern Standards, Methoden und Tools hilfreiche Arbeitsmittel und Routinen, die Projektteams bereits in frühen Phasen einen Standardbetrieb ermöglichen.

Das Standard Repertoire im Change Management ist viel zu häufig noch bezogen auf eine lineare, prognostizierbare und damit steuerbare Umwelt. Daraus hat sich ein Werkzeugkasten entwickelt, der durch Standardisierung, Zertifizierung und „Methodenfetischismus“ Steuerungsphantasien befriedigt. Das ist planwirtschaftliches Change Theater! Es wird ein planbarer Prozess vorgegaukelt, der mit der Realität nichts zu tun hat. Ich bin davon überzeugt, dass die Phasenmodelle, die heute im Fach Change Management noch gelehrt werden, Ballast geworden sind, weil sie zu starr sind und uns einen vorhersagbaren Verlauf von Organisationsprojekten vorgaukeln wollen.

Das Umfeld der Unternehmen wird ungewisser, komplexer und dynamischer. Dieses wird in Diskussionen gern mit den Akronymen 4.0, VUCA oder Disruption beschrieben. Dieses neue Umfeld führt dazu, dass Organisationen Change Projekte 4.0 brauchen, die das klassische Repertoire 2.0 der letzten zwanzig Jahre erweitern.

Detailsteuerung, Vorgehensmodelle und eindeutige Change-Prozesse, bei denen in der Formulierung um jedes Wort gerungen wird, sind bereits nach deren Drucklegung obsolet. Kanban Boards, Canvas und Sprints sind dagegen sinnvolle Hilfsmittel, um die nächsten Schritte gemeinsam anzugehen, um sie transparent zu machen und das Vorgehen leichter an neue Erkenntnisse anzupassen.

7 Punkte für wirksame Change und Organisationsprojekte

Folgende 7 Punkte spannen das Feld für wirksame Change- und Organisationsprojekte 4.0 auf. Es braucht hybride Konzepte, bei denen Dinge neu hinzugefügt, Bestehendes verbessert und unwirksamer Ballast abgeworfen werden:

  1. Handle lieber rasch und unvollständig, statt spät und vollständig.
  2. Halte die Organisationsstruktur in den zentralen Wertschöpfungsketten stabil und ermögliche gleichzeitig die Konflikte und Reibungen, die zu produktiven Veränderungen führen.
  3. Gestalte die Transformation nach der 3i-Regel:
    + iterativ, also in Schritten vorgehend,
    + integrativ, also mit der Intelligenz der Vielen in Gruppen arbeitend, und
    + inkrementell, also kleine, funktionierende „good enough“-Lösungen umsetzend.
  4. Nutze Strukturen und Unterteilung von Problemstellungen durch bewährte Tools als Methoden der Unterstützung. Das aktive Management der Veränderung darf dabei aber nicht in den Hintergrund treten.
  5. Akzeptiere Dynamik und Unsicherheit als Normalzustände und lerne diese nicht zu negieren. So erweiterst Du den Blick, was als nächstes „dran ist“.
  6. Glaube nicht blind an Methoden, Best Practices und Erfolgsfaktoren. Nutze diese notwendigen Mittel trotzdem, um der Komplexität ein gutes Zuhause zu geben.
  7. Organisationsprojekte zu leiten bedeutet, in Alternativen zu denken und auszuprobieren, statt mit hohem Einsatz die richtige Lösung zu suchen.

Alles andere wäre Change Theater, d.h. nur das mechanistische Durchführen theoretischer Vorgehensmodelle.

Die parallele Existenz der Change Projekte

An die Stelle des starren Management 2.0 wird zukünftig die Robustheit des Management 4.0 treten. Veränderungsprozesse sind dann robust, wenn sie mit Überraschungen rechnen, auf Ungeplantes reagieren können und ihr Vorgehen und Methodik auf die steigende Dynamik angepasst haben.

Wir werden zukünftig eine Vielzahl von Organisationsprojekten erleben, deren Architektur unterschiedlich sein wird. Die Landschaft wird vielfältiger. Es wird eher die Regel sein, dass in einer Unternehmung sowohl 2.0 als auch 4.0 Projekte zur gleichen Zeit ablaufen. Ich denke da an eine Organisation, in der das Top-Management einen klassischen Strategieprozess mit einem der großen Beratungshäuser macht. Es werden Interviews geführt und mit einem Kreis von Führungskräften die Strategie formuliert, die dann in einem Townhall-Meeting vorgestellt wird. Genau zur gleichen Zeit begleite ich in einem der Zentralbereiche eine Transformation in der parallel die beleggebundene Arbeit eingestellt, eine Führungsebene gestrichen, eine Software eingeführt und mit Formen der Selbstorganisation experimentiert wird. 

VUKA als Herausforderung und Lösungsansatz

Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (was ja kurz zum Akronym VUKA zusammengefasst wird) charakterisieren die Welt, in der sich die Disziplinen Projekt- und Change Management heute angesichts der Digitalisierung bewähren müssen. Dennoch, oder vielleicht deswegen, ist der Wunsch nach klaren, eindeutigen Aussagen, nach exakten Analysen, zutreffenden Prognosen und todsicheren Rezepten unausrottbar.

So klammern sich immer noch viele Organisationen an die Hoffnung der 2.0 Welt, dass sie sich auf Strukturen, Spielregeln, Phasenmodelle oder Motivationstools verlassen können. Doch das ist leider weit gefehlt. Organisationsprojekte stehen heute mehr denn je vor der Herausforderung, dass sie viele Ziele gleichzeitig verfolgen müssen, die sich teilweise widersprechen. Die folgende Abbildung zeigt, wie VUKA zugleich Herausforderung und Lösungsansatz ist. 

Vuka als Herausforderung und Lösungsansatz

Wenn das Umfeld volatil ist, dann macht Pragmatismus mehr Sinn als Prinzipientreue. Notwendige Änderungen sollten dann rasch, aber in verbindlicher Kommunikation erfolgen: „Mach, was du willst, aber du musst darüber sprechen, damit deine Kollegen Bescheid wissen und wiederum selbst darauf reagieren können!“ lautet die Maxime.

Bei hoher Unsicherheit sind harte Pläne nicht mehr als ein Mythos. Aber deshalb ist Planung nicht gleich obsolet, denn Ziele und Pläne bilden die notwendige Struktur für Kooperation. Der ehemalige US-Präsident Eisenhower brachte es auf den Punkt: „Pläne sind unwichtig, aber Planung ist alles“. Es gilt also, dass Planung an sich heilig ist, aber keinesfalls die Zahlen, Daten und Fakten darin!

Hohe Komplexität bedeutet, dass immer noch etwas nachkommt. Daher sollten Sie sich von der Illusion, Change Projekte seien wirklich steuerbar, schnell verabschieden. Entwickeln Sie stattdessen lieber eine gute Anpassungsfähigkeit an neue Situationen, indem Sie Ihr Handlungsrepertoire erweitern. Denn es gibt kein neues und gutes agiles Projektmanagement und kein altes klassisches und schlechtes Projektmanagement. Es gibt ausschließlich Wirksames und Unwirksames!

Wie das in der Praxis konkret aussieht, beschreibe ich in Teil 2 ….

 

Hinweise:

Olaf Hinz hat ein neues Buch über Change Maker – Wirksame Veränderungen unter maximaler Unsicherheit veröffentlicht:

Change Maker - das neue Buch von Olaf Hinz

In dem lesenswerten Buch zeigt er, wie sich Change Management in der Praxis weiter entwickeln muss. Aus seiner über 20jährigen Erfahrung als Projektmanager und Change Agent trägt er dafür Bewährtes und Neues unter dem Gesichtspunkt „Wirksamkeit“ zusammen.

Olaf Hinz hat im t2informatik Blog weitere Beiträge veröffentlicht:

t2informatik Blog: Change Projekte funktionieren! - Teil 2

Change Projekte funktionieren! – Teil 2

t2informatik Blog: Wirksame Projektführung braucht keine Helden

Wirksame Projektführung braucht keine Helden

t2informatik Blog: Zertifikate oder Netzwerke - was ist wichtiger in Projekten?

Zertifikate oder Netzwerke – was ist wichtiger in Projekten?

Olaf Hinz

Olaf Hinz

Olaf Hinz lotst seit fast 20 Jahren Führungskräfte, Projektleiter und Organisationen im Wandel durch unruhige Gewässer. Er findet, dass Widerstand ein kraftvolles Signal, Veränderung die Regel und Segeln auf Sicht die angemessene Reaktion auf das aufziehende VUKA-Wetter ist. Als Sachbuchautor und Speaker ist der bekennende Hanseat und ehemalige Büroleiter von Peer Steinbrück ein gefragter Impulsgeber auf Fachkonferenzen und Barcamps.