PMO und Ungewissheit

Projektmanagement-Kultur aus dem PMO heraus gestalten

Als Michael Schenkel von t2informatik mir vorschlug, einen Beitrag zu Ungewissheit und Project Management Offices (PMOs) zu schreiben, war ich zunächst verblüfft. Wie passen zwei, auf den ersten Blick so unterschiedliche Themen zusammen?

In der Systemik vertreten wir das Prinzip, dass Irritation zum Nachdenken anregt, und tatsächlich passierte bei mir genau das. Ich begann Spaß an der Idee zu finden, die zwei Themen, die ich in den letzten Jahren aktiv in der deutschsprachigen Projektmanagement-Szene mitgestaltet habe, zusammenzubringen und in einem Blogbeitrag darzustellen.

PMO und Ungewissheit – zwei Begriffe und ihre Bedeutung

Beginnen wir zunächst und in aller Kürze mit den wichtigen Begrifflichkeiten. PMOs sind Linienfunktionen in Unternehmen, die das Projektgeschäft begleiten und unterstützen. DIN 69901-5 definiert sie als „Projektübergreifende Unterstützungsfunktion zur Einführung und Optimierung von Projektmanagementsystemen sowie der operativen Unterstützung von Projekten und Projektbeteiligten“.

Die Bandbreite der Leistungen von PMOs ist in den Unternehmen sehr unterschiedlich und orientiert sich am Bedarf der Organisation, für die sie jeweils zuständig sind. In vielen Unternehmen sind PMOs ein aktiver Treiber der PM-Kultur und der damit verbundenen Standards, denn sie verfügen im Gegensatz zu den Projekten über die erforderlichen Ressourcen und – bedingt durch ihre Linienaufstellung – die Konstanz für eine nachhaltige Gestaltung.

Der zweite wichtige Begriff ist Ungewissheit. Unter Ungewissheit wird die Menge aller unerwarteten oder genauer unerwartbaren Ereignisse verstanden. Für den Kontext dieses Artikels ist wesentlich, dass Ungewissheit ein integraler Bestandteil von Projekten ist.¹ Vollumfängliche Planung und Kontrolle ist eine Illusion, das gilt besonders für Projekte, die sich durch Einmaligkeitscharakter auszeichnen.

PMO und Ungewissheit begegnen sich

Kommen wir nun zur eigentlichen Frage, was die Rolle von PMOs beim Thema „Ungewissheit“ sein kann. Die Antwort steckt bereits in den obigen Erläuterungen. Wie wir mit Ungewissheit umgehen, wird stark durch unsere Kultur geprägt.² Da Ungewissheit ein integraler Bestandteil von Projekten ist und viele PMOs Projektkultur aktiv gestalten, können sie auch den konstruktiven Umgang mit Ungewissheit in der von Ihnen betreuten Umgebung prägen: Mit dem Ziel, dass Projektleiter und Projektteams über die notwendigen Kompetenzen zum Umgang mit Ungewissheit verfügen und sie aktiv im Falle des Eintretens unerwarteter Ereignisse nutzen.

In den folgenden Abschnitten stelle dazu ich eine grobe Skizzierung der Konzeption für eine solche PMO-Initiative vor.

Prävention und situatives Handeln

Zwei Kompetenzen zu Ungewissheit lassen sich unterscheiden:

• Kompetenzen zur Verhinderung von unerwarteten Ereignissen (Präventionsmaßnahmen). Hierzu zählen die klassischen PM-Disziplinen wie angemessene Planung und Kontrolle (unter Einschluss von Risikomanagement), Auftragsklärung und Stakeholdermanagement sowie Vendor- und Claimmanagement.³
• Kompetenzen beim Eintreten unerwartbarer Ereignisse. Hier geht es im Kern um Sicherheit jenseits von Planung und Kontrolle sowie um Gespür, Erfahrungswissen und eine lernende (fehlertolerante) Kultur, die sich operativ in situativ angemessenem Handeln zeigt.⁴

Bei den Präventionsmaßnahmen sollte ein etabliertes PMO, dass sich nicht ausschließlich um Portfoliomanagement, sondern (auch) um Projektmanagement kümmert, bereits gut aufgestellt sein und die für die Organisationskultur passende Unterstützung anbieten, wie z.B. Schulungen, operative Unterstützung der Projekte, PM-Standards und Templates, Coaching.

Interessanter wird es bei den eintretenden, unerwarteten Ereignissen. Hier ist Hilfe in der Situation selbst (also Unterstützung beim situativen Handeln) eher schwierig, da das PMO in den meisten Fällen kein aktiver Bestandteil der eigentlichen Projektarbeit ist. Natürlich kann es für eine Entlastung von Projektaufgaben an der Schnittstelle zur Außenwelt sorgen – und so dem Projekt den Fokus auf das unerwartete Ereignis ermöglichen. Vor allem aber – und damit kommen wir zum Kern – kann ein PMO im Vorfeld eine PM-Kultur fördern, in der Projektleiter und Projektmitarbeiter bewusste Kompetenzen zum Umgang mit Ungewissheit erwerben.

Eine ausführliche Beschreibung einer PM-Kulturinitiative (illustriert durch ein Beispiel eines von mir aufgebauten und geleiteten PMOs) finden Sie im Buch „Beratung von Organisationen im Projektmanagement“.⁵ Eine solche Initiative – man kann auch von einem Organisationsprojekt sprechen – folgt den „üblichen“ Regeln guten Changemanagements. Das klingt trivialer als es in der Praxis ist. Mit geht es aber hier im Blogbeitrag nicht per se um Change-Management, sondern um spezifische Aspekte zum Umgang mit Ungewissheit.

Ungewissheit ist trotz (oder vielleicht wegen?) der aktuellen Pandemiesituation im professionellen Kontext noch immer nicht wirklich angekommen. Ein wesentlicher Aspekt dabei ist, dass die in Ungewissheit erforderlichen Kompetenzen nicht unseren kulturellen Vorlieben für Sachlichkeit und Rationalität entsprechen. Gerade im professionellen Business haben wir die Tendenz, unseren Fokus auf das Bekämpfen von Ungewissheit zu setzen, statt auf einen produktiven Umgang mit ihr: Also ein GEGEN statt ein MIT.

Viele erfolgreiche Projektleiter verfügen natürlich aufgrund ihrer Erfahrung über zumindest einige der notwendigen Kompetenzen zum Umgang mit Ungewissheit, diese gelten jedoch eher als Talent oder „der hat eben eine gute Nase“. Dass solche Kompetenzen erlern- und trainierbar sind und damit ganz gezielt Förderung erfolgen kann, ist bisher – selbst bei der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM), die bereits 2016 eine Expertise zum Umgang mit Ungewissheit in Projekten veröffentlicht hat – nicht wirklich (an-)erkannt. Und dabei steht bereits in der Expertise, dass Ungewissheit ökonomisches Potential hat.⁶ Wir heben es nur leider nicht.

Mögliche Aufgaben eines PMOs bei Ungewissheit

Aus all dem ergibt sich, welche Aufgaben und Verantwortlichkeiten ein PMO übernehmen kann:

• Aufklärung in der Organisation, dass gerade in Projekten Planbarkeit Grenzen hat, Ungewissheit also
  + existiert
  + nicht auszumerzen ist
  + nicht zwingend zu Krisen führt, sondern
  + ökonomisches Potential hat, das es zu heben gilt.
  Hier ist natürlich gerade das (Top-)Management eine wichtige Zielgruppe.
• Leitung einer Kulturinitiative zum Umgang mit Ungewissheit mit dem Ziel, dass Ungewissheit ein Bestandteil der PM-Kultur wird.
• Federführung bei der Auswahl und Einführung der zum Unternehmen passenden Ansätze zum Umgang mit Ungewissheit.⁷
• Initiierung und ggf. Durchführung notwendiger (Schulungs-)Maßnahmen zum Kompetenzerwerb.
• Organisation von kollegialer Beratung und Austauschforen.

Rahmenbedingungen für den Kulturwandel

Wie gesagt, der Begriff PMO steht für eine vielfältige Landschaft. Und so sind manche Ausprägungen von PMOs und die damit meist verbundenen PM-Kulturen mehr und andere weniger geeignet, um die Kulturinitiative zu lancieren. Hierzu meine Perspektive, die für konkrete Fälle natürlich zu überprüfen ist, denn dahinter stehen Hypothesen, Beobachtungen und Erfahrungen aus meiner persönlichen und subjektiven Arbeitswelt:

• Eine Projektlandschaft, die Forschung unterstützt, hat viel Berührung mit explorativem Vorgehen, unerwarteten Ergebnissen oder sogar „Scheitern“. Ungewissheit spielt hier zumindest implizit bereits eine große Rolle. Das Thema kann einen fruchtbaren Nährboden vorfinden.
• Ein PMO, das auf hoch-standardisierte Projektabwicklung und Berichterstattung ausgerichtet ist, das die Einhaltung der damit verbundenen Prozesse kontrolliert oder zumindest einfordert, orientiert sich oft an der Verbesserung von Planung, Kontrolle und vergleichbaren Messzahlen für Projekterfolg. Hier wäre mein Vorschlag, dass das PMO zunächst sein eigenes Bild der PM-Kultur einem Review unterzieht. Der Weg in die Einmaligkeit von Projekten und die damit eng verbundene Ungewissheit beginnt beim PMO selbst.
• Und last but not least: Projektlandschaften, in den die Einmaligkeit von Projekten wenig relevant ist und in denen Projekte nach klar standardisierten Prozessen erfolgreich laufen, haben gute Gründe, sich die Frage zu stellen, ob der Umgang mit Ungewissheit überhaupt thematisiert werden muss.

Stellt sich abschließend noch die Frage, wie die Einbindung des Managements in eine solche Kulturinitiative erfolgen sollte. Wie beschrieben, Ungewissheit ist im professionellen Kontext noch nicht wirklich angekommen, Managementdisziplinen orientieren sich stark an Messbarkeit und analytischen Ansätzen. Kultur ist auch, vielleicht sogar in erster Linie, eine Frage der Führung frei nach dem Motto „Die Lokomotive bestimmt die Richtung“. Der berühmte schlecht riechende Fisch passt hier leider nicht, da er eher den destruktiven Moment von Führung beschreibt. 😉

Natürlich funktioniert das Ganze auch nicht ohne die Mannschaft – auch Odysseus wäre ohne seine Mitstreiter wohl kaum zu Hause angekommen. Auch hier eine etwas flapsige Anmerkung: Eine Kulturinitiative sollte sich NICHT an den Verlustzahlen aus der Odyssee orientieren. Was gebraucht wird, ist eine fruchtbare Zusammenarbeit von Führung und Mitarbeitern, ob diese nun als Graswurzelbewegung startet oder „von oben“ initiiert wird.⁸ Wichtig ist, dass die Aufklärungsarbeit des PMOs Menschen für Ungewissheit begeistert. Ich rede hier bewusst nicht von „Menschen abholen“, denn es geht um eine bewusste, selbstwirksame und selbstverantwortete Entscheidung jedes Einzelnen, ob er mit auf die Reise geht. Halbherzig Abgeholte sind keine guten Ungewissheitsbegleiter, das erfahren wir aktuell täglich.

Fazit

Handeln und Entscheiden setzt gefühlte Sicherheit voraus. In einer Welt, in der Komplexität und Unwägbarkeiten gefühlt zunehmen und steigenden Einfluss auf Unternehmen haben, braucht es Organisationskulturen, in denen gefühlte Sicherheit (die des Einzelnen und die der Organisation) nicht ausschließlich durch Planung und Kontrolle entsteht. Der konstruktive Umgang mit Ungewissheit ist in unserem Kulturkreis wenig etabliert, Ungewissheit gilt noch immer (oder vielleicht nun noch mehr) als defizitär. Projekte zeichnen sich per Definition durch das Auftreten unerwartbarer Ereignisse aus. Projekte und die damit verbundene PM-Kultur können also ein wichtiger kultureller Treiber für einen produktiven Umgang mit Ungewissheit sein.

PMOs begleiten die Projektlandschaften in Organisationen. Viele PMOs sind bereits heute ein wichtiger Impulsgeber und Förderer für organisations-spezifische PM-Kultur. Sie sind daher geradezu prädestiniert, eine „Ungewissheitskultur“ im unternehmerischen Kontext zu fördern. „Ungewissheitskultur“ bedeutet nicht, dass klassisches Projektmanagement seine Bedeutung verliert oder unsere bisherige Unternehmenskultur auf den Kopf gestellt werden soll. Es geht um eine Ergänzung, ein „sowohl-als-auch“ oder eben eine Kooperation von Verstand und Gespür. Ich wäre begeistert, wenn Unternehmen diese Förderung in den Fokus rücken.

Hinweise:

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[1] vgl. Planung unter Vorbehalt
[2] vgl. u.a. Prof. Fritz Böhle, Arbeit als subjektivierendes Handeln, S. 3ff
[3] vgl.Wie kann ich Ungewissheit vermeiden?
[4] vgl. auch Was wir von Raumschiff Enterprise lernen können
[5] Beratung von Organisationen im Projektmanagement, Kapitel „Entwicklung von Lösungsansätzen und Interventionsarchitekturen“, hrsg. von Reinhard Wagner
[6] GPM: Umgang mit Ungewissheit in Projekten
[7] Eine Übersicht zu möglichen Ansätzen finden Sie in der GPM Expertise in Kapitel 3
[8] PMO-Einführung „von unten“ – Erfahrungsbericht über einen ungewöhnlichen Ansatz

Astrid Kuhlmey hat im t2informatik Blog weitere Beiträge veröffentlicht, u. a.

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