Der Hype ist vorbei, die Agilität nicht

Über Agilität wird heute deutlich weniger gesprochen als noch vor einigen Jahren. Stattdessen prägen Themen wie künstliche Intelligenz, Automatisierung und neue technologische Möglichkeiten viele Diskussionen über die Zukunft der Arbeit. Fast könnte der Eindruck entstehen, Agilität habe sich erledigt.

Doch öffentliche Aufmerksamkeit und fachliche Relevanz sind nicht dasselbe. Organisationen müssen weiterhin Veränderungen früh erkennen, Entscheidungen unter Unsicherheit treffen, Rückmeldungen verarbeiten und ihr Handeln anpassen. Diese Herausforderungen sind nicht verschwunden. In vielen Bereichen nehmen sie sogar zu.

Vielleicht ist also nicht die Agilität verschwunden, sondern vor allem der Hype um sie. Nach Jahren voller Frameworks, Zertifizierungen, Transformationsprogramme und großer Versprechen ist die Debatte ruhiger geworden. Das mag ernüchtern, eröffnet aber auch die Chance, hilfreiche Grundgedanken von überzogenen Erwartungen und bloßen Etiketten zu unterscheiden.

Der Hype ist vorbei, die Agilität nicht. Gerade deshalb lohnt sich ein neuer Blick auf die Fragen, die sie ursprünglich beantworten wollte: Wie erkennen Organisationen, dass sich etwas verändern muss? Wie lernen sie aus Rückmeldungen? Und wer darf aus neuen Erkenntnissen tatsächlich Konsequenzen ziehen? Gerade die technologische Beschleunigung ersetzt diese Fragen nicht. Sie macht sie dringlicher.

Die Begriffe verändern sich, die Fragen bleiben

Wenn Agilität tatsächlich nicht verschwunden ist, stellt sich die Frage, woran sich das erkennen lässt. Eine Antwort findet sich weniger in aktuellen Schlagworten als in den Herausforderungen, mit denen Organisationen weiterhin umgehen müssen.

Unternehmen müssen auf veränderte Kundenbedürfnisse reagieren, neue Technologien einordnen und Entscheidungen treffen, obwohl sich Entwicklungen nicht zuverlässig vorhersagen lassen. Strategien verlieren mitunter schneller ihre Gültigkeit, Wissen veraltet und bewährte Vorgehensweisen führen nicht automatisch auch morgen noch zum gewünschten Ergebnis. Organisationen müssen deshalb immer wieder prüfen, ob ihre Annahmen noch tragen und ob ihr Handeln weiterhin die beabsichtigte Wirkung erzielt.

Die Herausforderungen, auf die Agilität eine Antwort geben wollte, sind also keineswegs verschwunden. Sie werden heute nur häufig unter anderen Überschriften diskutiert. Organisationen sprechen über Anpassungsfähigkeit, Resilienz, moderne Führung, Produktorientierung, Selbstorganisation oder kontinuierliche Verbesserung. Dahinter steht weiterhin der Anspruch, schneller zu lernen, den tatsächlichen Nutzen einer Idee früh zu erkennen, Entscheidungen mit dem vorhandenen Wissen zu verbinden und auch dann handlungsfähig zu bleiben, wenn vertraute Lösungen nicht mehr ausreichen.

Das zeigt sich beispielsweise beim Einsatz künstlicher Intelligenz. Ein Unternehmen kann seinen Mitarbeitenden innerhalb kurzer Zeit neue Werkzeuge zur Verfügung stellen. Ob daraus ein tatsächlicher Nutzen entsteht, entscheidet sich jedoch erst in der Anwendung. Welche Aufgaben eignen sich? Wo entstehen Fehler oder neue Risiken? Welche Ergebnisse müssen überprüft werden? Und wer entscheidet, ob ein zunächst vielversprechender Ansatz weiterverfolgt, verändert oder wieder verworfen wird? Die Technologie liefert neue Möglichkeiten, aber keine fertigen Antworten.

Vielleicht ist die geringere Sichtbarkeit der Agilität deshalb auch ein Zeichen dafür, dass sich die Diskussion vom auffälligen Etikett löst. Kurze Lernzyklen, regelmäßiges Feedback, interdisziplinäre Zusammenarbeit und schrittweise Anpassungen gehören heute in vielen Organisationen zur täglichen Arbeit. Nicht überall werden diese Praktiken als agil bezeichnet. Das müssen sie auch nicht.

Die Begriffe verändern sich, doch die organisatorischen Herausforderungen bleiben. Dass Agilität dennoch viel von ihrer früheren Anziehungskraft verloren hat, liegt nicht nur am Ende eines Hypes. Es liegt auch daran, was während dieses Hypes aus ihr gemacht wurde.

Was bleiben sollte und was verschwinden darf

Dass andere Themen heute stärker im Mittelpunkt stehen, erklärt nur einen Teil der Ernüchterung rund um Agilität. Einen erheblichen Anteil daran hat die agile Bewegung selbst. Mit wachsender Aufmerksamkeit stiegen die Erwartungen, und aus hilfreichen Grundgedanken entstand vielerorts ein umfassendes Versprechen: Organisationen sollten schneller, innovativer, kundenorientierter und zugleich effizienter werden. Agilität erschien als Antwort auf nahezu jede Herausforderung.

Je größer dieses Versprechen wurde, desto leichter geriet aus dem Blick, dass Agilität keine fertige Lösung liefert. Sie nimmt Organisationen weder strategische Entscheidungen ab noch beseitigt sie Zielkonflikte, Abhängigkeiten oder Machtfragen. Sie garantiert auch keine besseren Produkte. Agile Arbeitsweisen können dabei helfen, Unsicherheit sichtbar zu machen, früher zu lernen und das eigene Vorgehen anzupassen. Ob daraus bessere Ergebnisse entstehen, hängt jedoch davon ab, was Organisationen mit diesen Erkenntnissen tun.

Was der Hype angerichtet hat

Während des Hypes wurde Agilität häufig mit bestimmten Frameworks, Rollen und Begriffen gleichgesetzt. Wer Scrum einführte, Daily Scrums veranstaltete und Backlogs pflegte, konnte den Eindruck gewinnen, bereits agil zu arbeiten. Sichtbare Praktiken ließen sich vergleichsweise leicht übernehmen. Schwieriger war es, Entscheidungswege, Verantwortlichkeiten und das Verhältnis zwischen Führung und Teams zu verändern.

Damit entstand ein attraktives Missverständnis: Agilität schien sich einführen zu lassen, ohne die Organisation grundlegend infrage zu stellen. Neue Rollen wurden geschaffen, Schulungen angeboten und Zertifikate erworben. Bestehende Strukturen blieben jedoch häufig unangetastet. Teams sollten sich selbst organisieren, mussten zentrale Entscheidungen aber weiterhin nach oben eskalieren. Sie sollten Verantwortung übernehmen, durften Ziele, Prioritäten oder Rahmenbedingungen jedoch kaum beeinflussen.

Auch die Erwartung an Transformationen wuchs. Aus einer schrittweisen Veränderung wurde ein Programm mit Zielbild, Zeitplan und Erfolgsmeldungen. Organisationen wollten nicht nur agiler arbeiten, sondern möglichst vollständig agil werden. Damit wurde aus einer Fähigkeit, die sich im Umgang mit konkreten Herausforderungen beweisen muss, ein Zustand, der erreicht und verkündet werden konnte.

Diese Entwicklung begünstigte ein Geschäft mit einfachen Antworten. Frameworks vermittelten Orientierung, Zertifizierungen bestätigten Wissen und Reifegrade versprachen Vergleichbarkeit. All das kann nützlich sein. Problematisch wird es, wenn das Beherrschen einer Methode mit der Fähigkeit verwechselt wird, unter Unsicherheit wirksam zu handeln. Ein Zertifikat sagt wenig darüber aus, ob eine Person in einer schwierigen Situation zuhört, Annahmen überprüft oder Verantwortung sinnvoll verteilt. Ein eingeführtes Framework zeigt noch nicht, ob eine Organisation tatsächlich aus Rückmeldungen lernt.

Der Hype hat Agilität dadurch zugleich verbreitet und verengt. Er hat viele Menschen mit hilfreichen Ideen in Berührung gebracht. Gleichzeitig entstand der Eindruck, Agilität lasse sich kaufen, ausrollen und anhand sichtbarer Praktiken nachweisen. Wo die erhofften Ergebnisse ausblieben, richtete sich die Enttäuschung anschließend gegen Agilität insgesamt.

Was unter dem Etikett verschwinden darf

Nicht alles, was im Namen der Agilität entstanden ist, verdient es, bewahrt zu werden. Dazu gehört zunächst die Vorstellung, bestimmte Rituale seien bereits ein Beleg für Anpassungsfähigkeit. Ein Daily Scrum macht ein Team nicht lernfähig, wenn Probleme zwar täglich benannt, aber nie gelöst werden. Ein Review erzeugt keinen Kundennutzen, wenn Rückmeldungen folgenlos bleiben. Eine Retrospektive verbessert die Zusammenarbeit nicht, wenn die Beteiligten zwar Maßnahmen vereinbaren, aber keine Möglichkeit erhalten, sie umzusetzen.

Auch Rollen dürfen nicht zum Selbstzweck werden. Product Owner, Scrum Master oder Agile Coach können wichtige Beiträge leisten. Ihr Wert entsteht jedoch nicht durch die Bezeichnung, sondern durch ihre Wirkung. Eine Rolle, deren Zweck niemand mehr erklären kann, sollte nicht allein deshalb fortbestehen, weil sie in einem Framework vorgesehen ist.

Verschwinden darf ebenso die Scheinautonomie. Teams Verantwortung zu übertragen, ohne ihnen die notwendigen Informationen, Befugnisse oder Ressourcen zu geben, ist keine Selbstorganisation. Es verlagert lediglich den Druck. Die Beteiligten sollen für Ergebnisse einstehen, können die dafür entscheidenden Bedingungen aber nicht beeinflussen. Unter dem Etikett der Agilität entsteht so keine größere Handlungsfähigkeit, sondern zusätzliche Überforderung.

Auch Meetinginflation ist kein Ausdruck agiler Zusammenarbeit. Transparenz und Austausch sind wichtig, doch jedes zusätzliche Format benötigt Zeit und Aufmerksamkeit. Wenn Termine vor allem stattfinden, weil sie vorgesehen sind, verlieren sie ihren Bezug zur tatsächlichen Arbeit. Aus einer hilfreichen Struktur wird dann eine zusätzliche Form von Bürokratie.

Schließlich darf die Vorstellung verschwinden, eine Arbeitsweise müsse für jede Situation geeignet sein. Nicht jede Aufgabe ist gleichermaßen unsicher, komplex oder veränderlich. Manches lässt sich gut vorausplanen, standardisieren und zuverlässig wiederholen. Agilität zeigt sich nicht darin, überall dieselben Praktiken einzusetzen, sondern darin, die Vorgehensweise an die jeweilige Aufgabe anzupassen.

Was bleiben sollte, sind daher nicht sämtliche Rollen, Rituale und Begriffe, die während des Hypes entstanden sind. Bewahrenswert ist der zugrunde liegende Anspruch, früh zu lernen, Verantwortung sinnvoll zu verteilen und neue Erkenntnisse in verändertes Handeln zu übersetzen. Frameworks können dabei helfen, sie können diese Fähigkeit aber weder ersetzen noch garantieren.

Wenn sich Agilität von überzogenen Versprechen und sichtbaren Fassaden löst, bleibt kein leeres Konzept zurück. Im Gegenteil: Erst dann wird erkennbar, worin ihre eigentliche Substanz liegt.

Agilität lebt jenseits der Frameworks

Wenn Agilität nicht an bestimmten Rollen, Begriffen oder Ritualen hängt, braucht es eine andere Antwort auf die Frage, was sie ausmacht. Eine mögliche Arbeitsdefinition lautet:

Agilität bezeichnet die Fähigkeit einer Organisation, Veränderungen früh wahrzunehmen, daraus zu lernen und ihr Handeln konsequent anzupassen.

Diese Definition beschreibt keinen Zustand, den eine Organisation irgendwann erreicht und anschließend dauerhaft besitzt. Sie beschreibt eine Fähigkeit, die sich immer wieder im konkreten Handeln beweisen muss. Entscheidend ist nicht, ob eine Organisation sich als agil bezeichnet, sondern wie sie mit neuen Informationen, unerwarteten Entwicklungen und widersprüchlichen Anforderungen umgeht.

Dabei lassen sich zwei Fragen unterscheiden:

• Woher weiß eine Organisation, dass sie etwas verändern sollte?
• Und wer darf aus dieser Erkenntnis tatsächlich Konsequenzen ziehen?

Erkenntnisse entstehen nicht von allein

Organisationen handeln auf Grundlage von Annahmen. Sie entwickeln Produkte in der Erwartung, dass diese ein bestimmtes Problem lösen. Sie gestalten Prozesse in der Hoffnung, dass dadurch Zusammenarbeit leichter oder Leistung verlässlicher wird. Sie treffen strategische Entscheidungen auf Basis einer Vorstellung davon, wie sich Märkte, Technologien und Bedürfnisse entwickeln werden.

Solche Annahmen sind notwendig. Problematisch werden sie erst, wenn sie wie Gewissheiten behandelt werden. Gelebte Agilität zeigt sich deshalb zunächst darin, Annahmen früh überprüfbar zu machen. Statt lange an einer vermeintlich vollständigen Lösung zu arbeiten, schaffen Organisationen Gelegenheiten, um möglichst früh Rückmeldungen zu erhalten. Sie beobachten, wie Kundinnen und Kunden ein Angebot tatsächlich nutzen, prüfen die Wirkung einer Veränderung und vergleichen ihre Erwartungen mit dem, was in der Praxis geschieht.

Kundinnen und Kunden sind eine wichtige Quelle für Erkenntnisse. Ihr Verhalten, ihre Rückmeldungen und auch ihre Ablehnung helfen dabei, Annahmen zu überprüfen. Kundenorientierung bedeutet deshalb nicht, jeden geäußerten Wunsch unmittelbar umzusetzen. Entscheidend ist, besser zu verstehen, welches Problem tatsächlich gelöst werden soll und ob der eingeschlagene Weg dazu beiträgt.

Auch Fehler und Abweichungen liefern Erkenntnisse. Sie zeigen, wo Annahmen nicht tragen, Informationen fehlen oder Bedingungen anders wirken als erwartet. Eine lernfähige Organisation versucht deshalb nicht, jede Abweichung zu vermeiden. Sie schafft einen Rahmen, in dem Probleme früh sichtbar werden und ausgewertet werden können, bevor ihre Folgen größer werden.

Rückmeldungen allein machen eine Organisation jedoch noch nicht agil. Reviews, Kennzahlen, Kundenbefragungen oder Retrospektiven können eine Fülle an Erkenntnissen erzeugen. Solange daraus keine Veränderung entsteht, bleiben sie wirkungslos. Lernfähigkeit zeigt sich nicht daran, wie viel eine Organisation weiß, sondern daran, ob sie bereit und in der Lage ist, ihr Handeln auf Grundlage dieses Wissens anzupassen.

Erkenntnisse brauchen Handlungsspielraum

Damit neue Erkenntnisse wirksam werden, müssen Entscheidungen dort getroffen oder zumindest beeinflusst werden können, wo das notwendige Wissen vorhanden ist. Menschen, die täglich mit einem Produkt, einem Prozess oder mit Kundinnen und Kunden arbeiten, erkennen Probleme häufig früh. Dieses Wissen nützt wenig, wenn jede Reaktion lange Abstimmungswege durchlaufen muss oder grundlegende Entscheidungen bereits an anderer Stelle gefallen sind.

Gelebte Agilität verbindet Verantwortung deshalb mit Handlungsspielraum. Teams, die Ergebnisse verantworten sollen, benötigen Zugang zu relevanten Informationen, klare Entscheidungsräume und die Möglichkeit, Prioritäten oder Vorgehensweisen anzupassen. Verantwortung ohne Befugnisse erzeugt keine Selbstorganisation. Sie führt dazu, dass Menschen für Ergebnisse einstehen sollen, deren Entstehungsbedingungen sie kaum beeinflussen können.

Das bedeutet nicht, dass jedes Team unabhängig entscheiden oder sämtliche Rahmenbedingungen selbst festlegen sollte. Organisationen brauchen gemeinsame Ziele, strategische Orientierung und klare Grenzen. Gerade diese Klarheit kann dezentrale Entscheidungen ermöglichen. Wenn Teams wissen, welches Ergebnis angestrebt wird und welche Bedingungen einzuhalten sind, können sie innerhalb dieses Rahmens eigenständig handeln.

Auch Planung verliert dadurch nicht ihren Wert. Pläne schaffen Orientierung, koordinieren Abhängigkeiten und machen Erwartungen sichtbar. Agilität verlangt nicht, auf Planung zu verzichten. Sie verlangt, einen Plan verändern zu dürfen, wenn neue Erkenntnisse zeigen, dass er nicht mehr zum gewünschten Ergebnis führt. Wer an einer Entscheidung festhält, obwohl ihre Annahmen widerlegt wurden, handelt nicht konsequent, sondern ignoriert verfügbares Wissen.

Frameworks können Organisationen dabei unterstützen. Sie bieten Strukturen für Zusammenarbeit, Transparenz und regelmäßige Rückmeldungen. Ihr Nutzen hängt jedoch davon ab, ob sie zur jeweiligen Situation passen und tatsächlich beim Lernen und Entscheiden helfen. Frameworks sollten der Arbeit dienen, nicht die Arbeit dem Framework.

Scrum ohne Agilität, Agilität ohne Scrum

Ein Team kann Scrum einsetzen, alle vorgesehenen Rollen besetzen und seine Termine zuverlässig durchführen. Im Review erhält es regelmäßig Hinweise darauf, dass zentrale Annahmen nicht stimmen. Trotzdem bleibt der ursprüngliche Umfang unverändert, weil Prioritäten bereits beschlossen wurden und Abweichungen als mangelnde Verlässlichkeit gelten. Das Team verwendet ein agiles Framework. Seine Fähigkeit, aus Erkenntnissen Konsequenzen zu ziehen, bleibt jedoch gering.

Ein anderes Team arbeitet ohne Scrum. Es veröffentlicht früh eine einfache Version seines Produkts, beobachtet die Nutzung und spricht regelmäßig mit Kundinnen und Kunden. Erkenntnisse fließen in die nächsten Entscheidungen ein. Das Team verwirft Ideen, wenn sie keinen erkennbaren Nutzen stiften, und verändert seine Planung, sobald neue Informationen dies sinnvoll erscheinen lassen. Das Etikett fehlt, die Agilität nicht.

Diese Gegenüberstellung spricht weder gegen Scrum noch für eine Arbeit ohne klare Strukturen. Sie zeigt lediglich, dass ein Framework und die Fähigkeit zur Anpassung nicht dasselbe sind. Scrum kann Agilität unterstützen. Es kann sie aber ebenso wenig garantieren wie der Verzicht auf Scrum automatisch zu besserer Zusammenarbeit führt.

Agilität lebt dort, wo Organisationen relevante Veränderungen wahrnehmen, ihre Annahmen überprüfbar machen und gewonnene Erkenntnisse in Entscheidungen übersetzen. Dazu benötigen sie sowohl Lernfähigkeit als auch Handlungsspielraum. Fehlt die erste Voraussetzung, bleibt eine Organisation blind für notwendige Veränderungen. Fehlt die zweite, erkennt sie zwar den Handlungsbedarf, kann aber nicht darauf reagieren.

Diese Unterscheidung hilft dabei, Arbeitsweisen genauer zu beurteilen, ohne sie allein an Rollen, Begriffen oder Frameworks zu messen. Doch auch darin liegt eine Gefahr: Aus einer hilfreichen Orientierung kann schnell ein neuer Anspruch auf Überlegenheit entstehen.

Abbildung: Woran gelebte Agilität erkennbar wird

Agile Arroganz verhindert Zusammenarbeit

Sie zeigt sich dort, wo aus einer hilfreichen Unterscheidung zwischen Arbeitsweisen eine Bewertung von Menschen wird. Wer sich selbst als agil versteht, hält andere schnell für rückständig, unflexibel oder nicht lernbereit. Aus einer fachlichen Position entsteht dann ein Anspruch auf Überlegenheit.

Diese Haltung ist besonders problematisch, weil sie dem widerspricht, was Agilität eigentlich fördern soll. Wer lernen möchte, muss bereit sein, die eigene Sicht infrage zu stellen. Wer Zusammenarbeit verbessern will, sollte Erfahrungen ernst nehmen, auch wenn sie nicht in das eigene Modell passen. Und wer Entscheidungen unter Unsicherheit trifft, kann nicht zugleich so tun, als kenne er bereits die einzig richtige Vorgehensweise.

Agile Arroganz zeigt sich nicht nur in offener Abwertung. Sie kann auch subtil auftreten: in Begriffen, die andere ausschließen, in der Annahme, Widerstand sei lediglich ein Zeichen mangelnden Verständnisses, oder in der Vorstellung, Menschen müssten nur noch von der richtigen Arbeitsweise überzeugt werden. Kritik an agilen Praktiken wird dann nicht als möglicher Hinweis auf reale Probleme verstanden, sondern als Beleg dafür, dass die kritisierende Person noch nicht weit genug sei.

Auf der anderen Seite kann eine solche Haltung Minderwertigkeitsgefühle erzeugen. Wer mit neuen Begriffen, Rollen und Methoden konfrontiert wird, zweifelt möglicherweise an der eigenen Erfahrung oder hält sich für weniger modern. Eine erfahrene Führungskraft kann dann beginnen, ihr Wissen zurückzuhalten, weil ihre Sichtweise vermeintlich nicht mehr in die neue Arbeitswelt passt. Eine Fachperson äußert vielleicht keine Bedenken, obwohl sie Risiken erkennt, weil sie nicht als Bremserin oder Bremser gelten möchte. So verliert eine Organisation genau jene Erfahrungen, die sie für gute Entscheidungen benötigt.

Dabei entsteht ein gefährliches Ungleichgewicht: Die einen treten mit methodischer Sicherheit auf, die anderen ziehen sich trotz wertvoller Erfahrung zurück. Zusammenarbeit findet dann nicht mehr auf Augenhöhe statt. Statt unterschiedliche Kompetenzen miteinander zu verbinden, wird die eine aufgewertet und die andere entwertet.

Besonders sichtbar wird dieses Problem an der Grenze zwischen Fachwissen und Methodenwissen. Menschen, die ein Framework beherrschen, wissen dadurch nicht automatisch mehr über ein Produkt, einen Markt oder einen konkreten Arbeitskontext. Umgekehrt sind Personen mit langjähriger Erfahrung nicht automatisch unflexibel, nur weil sie neuen Methoden kritisch begegnen. Beide Wissensformen können wertvolle Beiträge leisten, sofern sie nicht gegeneinander ausgespielt werden.

Kritik verdient deshalb zunächst Aufmerksamkeit. Wer ein neues Vorgehen ablehnt, kann Besitzstände verteidigen oder Veränderungen grundsätzlich vermeiden wollen. Die Person kann aber ebenso auf Abhängigkeiten, Risiken oder Erfahrungen hinweisen, die in der bisherigen Betrachtung fehlen. Eine lernfähige Organisation versucht, diesen Unterschied zu verstehen, statt jede Einwendung vorschnell als Widerstand abzuqualifizieren.

Das bedeutet nicht, jede Arbeitsweise für gleich gut oder jede Kritik für berechtigt zu halten. Organisationen dürfen Praktiken bewerten, Entscheidungen treffen und ungeeignete Vorgehensweisen verändern. Entscheidend ist, ob sie zwischen der Beurteilung einer Arbeitsweise und der Abwertung der beteiligten Menschen unterscheiden. Eine Methode kann in einer Situation wenig hilfreich sein, ohne dass ihre Befürworterinnen und Befürworter rückständig sind. Eine agile Praxis kann sinnvoll sein, ohne dass ihre Anwendung moralische oder fachliche Überlegenheit verleiht.

Auch die im vorherigen Kapitel entwickelte Arbeitsdefinition darf deshalb nicht zu einem neuen Gütesiegel werden. Sie soll helfen, genauer hinzusehen: Werden Annahmen überprüft? Führen Erkenntnisse zu Veränderungen? Stimmen Verantwortung und Handlungsspielraum überein? Diese Fragen eröffnen eine Diskussion. Sie beenden sie nicht.

Gelebte Agilität zeigt sich daher auch im Umgang mit Widerspruch. Sie braucht keine Einteilung in Fortschrittliche und Rückständige, sondern eine Zusammenarbeit, in der unterschiedliche Erfahrungen sichtbar werden und überprüfbar bleiben. Wer Agilität als Einladung zum Lernen versteht, muss damit beginnen, auch die eigene Überzeugung als Annahme zu behandeln.

Diese Bereitschaft wird umso wichtiger, je schneller neue Technologien und Arbeitsweisen in Organisationen Einzug halten. Gerade der aktuelle Umgang mit künstlicher Intelligenz zeigt, wie leicht Begeisterung, Überforderung und neue Überlegenheitsansprüche nebeneinander entstehen können.

Künstliche Intelligenz macht Agilität nicht überflüssig

Künstliche Intelligenz prägt derzeit viele Diskussionen über Arbeit, Produktivität und die Zukunft von Organisationen. Neue Werkzeuge entstehen in kurzer Folge, Aufgaben lassen sich automatisieren und Informationen schneller erzeugen. Dadurch kann leicht der Eindruck entstehen, technologische Leistungsfähigkeit werde zur entscheidenden Voraussetzung für Anpassungsfähigkeit.

Doch die Verfügbarkeit neuer Werkzeuge beantwortet noch nicht die Frage, wie Organisationen sinnvoll mit ihnen umgehen. Sie müssen erkennen, welche Anwendungen tatsächlich einen Nutzen stiften, welche Risiken entstehen und welche Aufgaben besser weiterhin von Menschen übernommen werden. Sie müssen Ergebnisse beurteilen, Erfahrungen auswerten und ihr Vorgehen verändern können, wenn Erwartungen nicht erfüllt werden. Genau darin zeigen sich erneut jene Fähigkeiten, die auch für Agilität zentral sind.

Der Einsatz künstlicher Intelligenz beginnt häufig mit Annahmen. Ein Unternehmen erwartet beispielsweise, dass ein neues Werkzeug Prozesse beschleunigt, die Qualität verbessert oder Mitarbeitende entlastet. Ob diese Erwartungen zutreffen, lässt sich jedoch selten im Voraus vollständig beurteilen. Erst die konkrete Anwendung zeigt, wo ein System hilfreich ist, welche Fehler auftreten und welche neuen Abhängigkeiten entstehen.

Deshalb reicht es nicht, künstliche Intelligenz möglichst schnell einzuführen. Organisationen benötigen Gelegenheiten, um Erfahrungen zu sammeln, Ergebnisse zu überprüfen und aus Fehlern zu lernen. Kleine, klar begrenzte Anwendungsfälle können dabei hilfreicher sein als umfassende Programme mit großen Versprechen. Sie machen früh sichtbar, wo tatsächlicher Nutzen entsteht und wo technische Möglichkeiten überschätzt wurden.

Auch hier genügt Erkenntnis allein nicht. Mitarbeitende können schnell feststellen, dass ein Werkzeug unzuverlässige Ergebnisse liefert, zusätzlichen Kontrollaufwand verursacht oder sich für eine bestimmte Aufgabe nicht eignet. Wenn sie das Vorgehen dennoch nicht verändern dürfen, bleibt dieses Wissen wirkungslos. Lernfähigkeit braucht auch beim Einsatz künstlicher Intelligenz Handlungsspielraum.

Damit stellt sich erneut die Frage nach Verantwortung. Organisationen müssen festlegen, welche Ergebnisse überprüft werden, wer bei fehlerhaften oder problematischen Vorschlägen Verantwortung übernimmt und unter welchen Bedingungen eine Anwendung verändert, begrenzt oder gestoppt werden darf. Solche Entscheidungen lassen sich nicht an die Technologie delegieren. Organisationen müssen selbst bestimmen, wie sie mit Unsicherheit, Qualität und möglichen Folgen umgehen.

Künstliche Intelligenz kann bestehende Ungleichgewichte zusätzlich verstärken. Menschen mit großer technischer Sicherheit treten möglicherweise mit einem neuen Anspruch auf Überlegenheit auf, während andere ihre Erfahrung zurückhalten, weil sie sich mit den neuen Werkzeugen weniger vertraut fühlen. Dabei ist technisches Wissen nur eine Perspektive. Fachliche Erfahrung, Kontextwissen, Urteilsfähigkeit und ein Verständnis für die Auswirkungen auf Kundinnen, Kunden und Mitarbeitende bleiben ebenso wichtig.

Gerade deshalb braucht der Einsatz künstlicher Intelligenz eine Zusammenarbeit, in der unterschiedliche Kompetenzen zusammenkommen. Technische Möglichkeiten müssen mit fachlichen Anforderungen, organisatorischen Bedingungen und verantwortungsvollen Entscheidungen verbunden werden. Wer nur fragt, was technisch möglich ist, greift zu kurz. Ebenso wenig genügt es, neue Werkzeuge aus grundsätzlicher Skepsis abzulehnen.

Agilität liefert dafür keine fertige Antwort. Sie bietet aber eine hilfreiche Haltung: Annahmen sichtbar machen, früh Erfahrungen sammeln, Rückmeldungen ernst nehmen und Entscheidungen an neue Erkenntnisse anpassen. Je schneller sich technologische Möglichkeiten verändern, desto wichtiger wird diese Fähigkeit.

Künstliche Intelligenz ersetzt Agilität daher nicht. Sie macht vielmehr sichtbar, warum Organisationen weiterhin lernen, Verantwortung klären und ihr Handeln anpassen müssen. Die Werkzeuge sind neu. Die grundlegenden Herausforderungen sind es nicht.

Agilität lebt, wenn Organisationen lernen

Agilität verliert ihren Wert, wenn sie sich auf Begriffe, Rollen oder sichtbare Praktiken beschränkt. Ihre Bedeutung zeigt sich erst dort, wo Organisationen bereit sind, Annahmen zu überprüfen, aus Rückmeldungen zu lernen und ihr Handeln tatsächlich zu verändern.

Dafür genügt es nicht, Lernfähigkeit zu fordern. Organisationen müssen sie ermöglichen. Menschen brauchen Zugang zu relevanten Informationen, Gelegenheit für frühe Rückmeldungen und den notwendigen Handlungsspielraum, um aus neuen Erkenntnissen Konsequenzen zu ziehen. Wer Verantwortung überträgt, ohne Entscheidungen zu ermöglichen, schafft keine Agilität. Wer Fehler sichtbar macht, aber jede Abweichung sanktioniert, fördert kein Lernen. Und wer Feedback einholt, ohne das weitere Vorgehen zur Diskussion zu stellen, hält lediglich an einem Ritual fest.

Agilität verlangt dabei keine bestimmte Methode und keine einheitliche Antwort auf jede Situation. Sie verlangt auch nicht, Planung, Erfahrung oder bewährte Strukturen grundsätzlich abzulehnen. Entscheidend ist, ob eine Vorgehensweise zur jeweiligen Aufgabe passt und verändert werden kann, wenn neue Erkenntnisse dies nahelegen.

Das setzt eine Zusammenarbeit voraus, in der unterschiedliche Perspektiven nicht nach modern und rückständig sortiert werden. Methodenwissen, Fachwissen und Erfahrung müssen einander ergänzen. Kritik darf weder automatisch als Widerstand gelten noch ungeprüft übernommen werden. Sie muss als möglicher Beitrag zum Lernen behandelt werden.

Gerade in einer Zeit, in der neue Technologien große Erwartungen wecken und Veränderungen beschleunigen, bleibt diese Fähigkeit zentral. Organisationen werden nicht allein dadurch anpassungsfähig, dass sie moderne Werkzeuge einsetzen. Sie werden es, wenn sie deren Wirkung beobachten, Verantwortung klären und bereit sind, Entscheidungen zu korrigieren.

Die öffentliche Aufmerksamkeit hat sich verschoben, und überzogene Versprechen haben das Vertrauen in Agilität beschädigt. Die organisatorischen Aufgaben, mit denen sie verbunden ist, bestehen dennoch fort. Organisationen müssen erkennen, wann ihre bisherigen Annahmen nicht mehr tragen, Erkenntnisse in Entscheidungen übersetzen und Bedingungen schaffen, unter denen Menschen auch ohne vorgefertigte Antworten gemeinsam handeln können.

Agilität lebt in der Art, wie Organisationen mit diesen Aufgaben umgehen. Nicht als Zustand, den sie erreicht haben. Nicht als Etikett, das sie sich geben. Und nicht als Framework, das ihre Anpassungsfähigkeit garantiert.

Der Hype ist vorbei, die Agilität nicht.

Hinweise:

Die Idee zu diesem Beitrag geht auf zwei Postings und einen Gastbeitrag im t2informatik Blog zurück:

Stefan Roock: Der Begriff „agil“ ist vielerorts verbrannt und das war unvermeidbar.
Jurgen Appelo: Agile Is Not Dying; It’s Dissolving.
Oliver Fels: Glauben Sie an Agilität?

Hier finden Sie eine sehr lesenswerte Beitragsserie von Heiko Bartlog: Agilität? Haben wir probiert! Funktioniert nicht!

Und hier finden Sie einige weiterführende Informationen zu:

Wie funktioniert Scrum?
Wie gelingt die Orientierung am Sprint-Ziel beim Daily Scrum?
Welche Arten von Retrospektiven gibt es?
Welche Tipps helfen beim Sprint Review?
Und welche Phasen kennt der Hype-Zyklus?

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Michael Schenkel hat weitere Beiträge im t2informatik Blog veröffentlicht, u. a.: