Kanban Light

Das Prinzip stammt aus der Autoindustrie. Das japanische Wort Kanban bedeutet wörtlich etwa Schild oder Tafel. Bei Toyota bezeichnete es eine Karte, die an Behältern mit Bauteilen hing und anzeigte, was nachgeliefert werden sollte. Entwickelt hat das System der Ingenieur Taiichi Ohno. Als Vorbild dienten ihm amerikanische Supermärkte, in denen nur das Regal aufgefüllt wird, aus dem jemand etwas entnommen hat. 1953 setzte Toyota diese Logik erstmals in der Maschinenfertigung seines Stammwerks ein, Anfang der 1960er Jahre dann im gesamten Unternehmen. [1]

Mitte der 2000er Jahre übertrug David J. Anderson die Idee auf die Softwareentwicklung. Daraus entstand die sogenannte Kanban-Methode, ein eigenständiges Vorgehen mit festen Praktiken zur Steuerung von Wissensarbeit. [2] Kanban Light greift davon den sichtbarsten Teil auf, das Board mit seinen Karten und Spalten. Der Zusatz „Light“ dient dazu, diese einfache Form von der vollständigen Methode abzugrenzen. Heute findet man sie in agilen Teams ebenso wie in Projekten, die agile und klassische Elemente mischen.

Wie funktioniert Kanban Light?

Das Grundprinzip passt auf eine Karteikarte. Ob das Board im Alltag hilft oder nach drei Wochen verstaubt, entscheiden vier Bausteine:

Die Karten: Jede Karte steht für genau eine Aufgabe. Bewährt hat sich ein Titel, der eine Tätigkeit beschreibt, also „Testdaten anonymisieren“ statt nur „Testdaten“. Dazu kommt der Name der verantwortlichen Person, sobald jemand die Aufgabe übernimmt. Größere Anforderungen, etwa eine User Story, zerfallen in mehrere Karten.

Die Spalten: Die drei Grundspalten „Offen“, „In Bearbeitung“ und „Erledigt“ reichen für den Anfang. Wächst der Bedarf, können weitere Spalten für thematische Stationen sein wie „Review“ oder „Warten auf …“ oder zeitliche Einteilungen wie „Diese Woche“ und „Heute“ ergänzt werden. Zusätzlich lassen sich waagerechte Zeilen einziehen, sogenannte Swimlanes, etwa eine pro Person oder pro Themenfeld. Erweitern lohnt sich erst, wenn eine Lücke tatsächlich auffällt.

Die Abnahmekriterien: Wann darf eine Karte nach „Erledigt“? Ohne gemeinsame Antwort versteht jede Person darunter etwas anderes. Deshalb vereinbart das Team Abnahmekriterien, ähnlich der Definition of Done in Scrum. Sie gelten entweder für alle Karten oder werden bei Bedarf pro Karte festgelegt. Wichtig ist, dass sie schriftlich vorliegen und alle Beteiligten sie kennen.

Der Regeltermin: Das Herzstück ist ein kurzer, wiederkehrender Termin am Board, oft Kanban-Review genannt. Jede Person berichtet knapp zu ihren Karten, das Team verschiebt sie gemeinsam und hält zusätzliche Aufgaben oder aufgetretene Probleme auf eigenen Karten fest. Jede davon bekommt einen Namen. Mindestens einmal pro Woche sollte der Termin stattfinden, in den ersten Wochen besser zweimal. Als Richtwert gelten fünf bis sieben Minuten pro Teammitglied. Kleine Aufgaben erlauben auch eine tägliche Runde, etwa als Morgenbesprechung oder im Daily Scrum.

Karten, Spalten, Kriterien und Termin hängen voneinander ab. Fehlt eines dieser Elemente, verliert das Board schnell an Aussagekraft.

Kanban Light im Vergleich: Abgrenzung zu verwandten Ansätzen

Ein Board mit Karten kennen viele Teams aus anderen Zusammenhängen. Drei Vergleiche helfen, Kanban Light sauber einzuordnen:

Wie unterscheidet sich Kanban Light von der Kanban-Methode?

Die Kanban-Methode nach Anderson dient dazu, den Arbeitsfluss eines Teams zu steuern. Ein zentrales Element sind sogenannte WIP-Limits, wobei WIP für „Work in Progress“ steht. Das sind Obergrenzen dafür, wie viele Aufgaben gleichzeitig in einer Spalte liegen dürfen. Ist die Grenze erreicht, beginnt das Team erst etwas Neues, wenn eine laufende Aufgabe fertig ist. Dieses Nachziehen von Arbeit nennt man Pull-Prinzip. Hinzu kommen Kennzahlen wie die Durchlaufzeit sowie regelmäßige Runden, in denen das Team seinen Ablauf weiterentwickelt.

Kanban Light verzichtet auf diese Steuerungselemente. Es zeigt den Stand der Arbeit, begrenzt aber keine Mengen und misst keine Durchlaufzeiten. Die Kanban-Methode will das Arbeitssystem schrittweise verbessern, Kanban Light schafft Überblick über die laufende Arbeit.

Wie unterscheidet sich Kanban Light von einem Scrum-Taskboard?

Scrum ist ein Framework, in dem ein Team in Sprints arbeitet, also in festen Zeitabschnitten von höchstens einem Monat. Es definiert klare Verantwortlichkeiten und wiederkehrende Termine. Viele Scrum-Teams visualisieren die Aufgaben eines Sprints auf einem Taskboard, das einem Kanban-Light-Board zum Verwechseln ähnlich sieht.

Der Unterschied liegt im Rhythmus. Ein Taskboard wird zu Beginn jedes Sprints neu befüllt und nach dessen Ende abgeräumt. Ein Kanban-Light-Board begleitet ein Vorhaben dagegen durchgehend, neue Karten kommen jederzeit dazu. Rollen im Sinne von Scrum kennt Kanban Light nicht. Ausdrücklich besetzt werden sollte nur die Moderation der Regeltermine.

Wie unterscheidet sich Kanban Light von einem Balkenplan?

Ein Balkenplan, auch Gantt-Diagramm genannt, stellt Aufgaben als Balken auf einer Zeitachse dar. Er zeigt Dauer und Abhängigkeiten der einzelnen Aufgaben und eignet sich gut, um ganze Projekte zu planen. Die Leitfrage lautet dort: Wann passiert was? Kanban Light beantwortet eine andere Frage, nämlich: Wo steht jede Aufgabe gerade?

Beide Ansätze ergänzen sich deshalb gut. Häufig liefert der Balkenplan den groben Terminrahmen eines Projekts, während Kanban Light die Arbeit innerhalb der aktuellen Phase steuert.

Kanban Light ist damit der schlankeste der hier betrachteten Ansätze. Es konzentriert sich auf den Überblick und lässt sich um Elemente der anderen Ansätze ergänzen, sobald mehr Steuerung gefragt ist.

Kanban Light Schritt für Schritt einführen

Wie kommt ein Team vom leeren Whiteboard zum laufenden Board? Sieben Schritte haben sich bewährt, ihre Reihenfolge lässt sich anpassen:

1. Ziel klären

Formulieren Sie auf Basis des Projektauftrags in einem Satz, worauf das Team hinarbeitet, und hängen Sie diesen Satz über das Board. Ein unklares Ziel führt fast zwangsläufig zu Karten, die am Bedarf vorbeigehen.

2. Board gestalten

Legen Sie die Spalten fest und wählen Sie einen Ort, idealerweise einen festen Projektraum. In geteilten Räumen eignet sich eine mobile Pinnwand. Die Spalten mit laufender Arbeit brauchen den meisten Platz, weil dort am meisten gelesen wird. Erledigte Karten dürfen bei knapper Fläche auch überlappend hängen.

3. Abnahmekriterien vereinbaren

Halten Sie die Kriterien schriftlich fest. Klären Sie außerdem, wo der Stand dokumentiert wird und welche Berichtswege Ihre Organisation vorgibt.

4. Erste Karten vorbereiten

Schreiben Sie die bereits bekannten Aufgaben vorab auf. Soll das Team die Aufgaben selbst verteilen, bleibt das Namensfeld leer. Wer sich gleich selbst einträgt, sollte darauf achten, sich nicht ausschließlich die dankbaren Aufgaben zu sichern. Im ersten gemeinsamen Termin fällt so etwas erfahrungsgemäß sofort auf.

5. Regeltermin einrichten

Laden Sie alle Beteiligten zu einer Terminserie ein, möglichst immer am selben Ort zur selben Zeit. Die Einladung nennt das Ziel und verweist auf die Abnahmekriterien, bei einem digitalen Board auch auf den Zugang. Für den ersten Termin rechnen Sie etwa 30 Minuten zusätzlich ein, um die Methode zu erklären.

6. Kick-off durchführen

Pinnen Sie die vorbereiteten Karten erst im Termin an, gemeinsam mit dem Team. Neue Aufgaben kommen nach „Offen“, ein Name ist hier noch freiwillig. Laufende Aufgaben kommen nach „In Bearbeitung“ und brauchen spätestens jetzt eine verantwortliche Person. Aufgaben, die bereits anderswo erledigt wurden, landen direkt in „Erledigt“. Auch sie bekommen einen Namen, denn jemand muss prüfen, ob die Abnahmekriterien erfüllt sind. Fehlt etwas, entsteht dafür eine neue Karte in „Offen“. Anschließend ergänzt das Team weitere Karten, Vollständigkeit ist dabei kein Muss. Die Moderation hält den Stand im vereinbarten Format fest.

7. Steuern und abschließen

Nach dem Kick-off übernimmt der Regeltermin die laufende Steuerung. Zum Projektende leeren sich „Offen“ und „In Bearbeitung“ im Idealfall vollständig. Ein gemeinsamer Rückblick auf die Spalte „Erledigt“ schließt das Vorhaben ab.

Der aufwendigste Teil ist in aller Regel die Vorbereitung. Sobald die ersten Regeltermine laufen, spielt sich das Team ein, und die Termine lassen sich oft verkürzen.

Beispiele für Kanban Light

Wie sieht das konkret aus? Die folgenden Szenarien zeigen, wie unterschiedlich sich das Board einsetzen lässt:

Release-Vorbereitung: Ein sechsköpfiges Entwicklungsteam bereitet das nächste Release einer Webanwendung vor, drei Wochen bleiben bis zum Termin. Auf dem Board hängen Karten wie „Release Notes entwerfen“ oder „Datenbankmigration auf der Staging-Umgebung prüfen“.

Weil sich in dieser Phase viel bewegt, trifft sich das Team jeden Morgen für eine Viertelstunde am Board. Am dritten Tag füllt sich die Spalte „Offen“ deutlich schneller als geplant, denn beim Testen tauchen neue Fehler auf. Jeder Fehler bekommt eine eigene Karte. In der Morgenrunde entscheidet das Team, welche davon vor dem Release behoben sein müssen und welche warten können.

Ablösung eines Altsystems: Ein mittelständisches Unternehmen ersetzt seine selbst entwickelte Auftragsverwaltung durch eine neue Lösung. Neben der internen IT und der Fachabteilung arbeitet ein externer Dienstleister mit, der remote angebunden ist. Das Team nutzt deshalb ein digitales Board mit einer Swimlane je Teilprojekt, zum Beispiel für die Datenmigration und die Schulungen.

Weil viele Aufgaben an Entscheidungen der Fachabteilung hängen, gibt es eine zusätzliche Spalte „Warten auf Freigabe“. Im wöchentlichen Regeltermin ist sofort zu sehen, wie viele Karten gerade auf eine Freigabe warten.

Audit unter Zeitdruck: Vier Wochen vor einem externen Sicherheitsaudit stellt ein IT-Team fest, dass mehrere Nachweise fehlen. An einem Nachmittag entsteht ein Board, auf dem die Spalte „Offen“ in „Nächste Woche“ und „Diese Woche“ aufgeteilt ist. Jede fehlende Unterlage wird zu einer Karte, etwa „Passwortrichtlinie aktualisieren“ oder „Wiederherstellung aus dem Backup testen und protokollieren“. Das Team trifft sich zweimal pro Woche. Am Ende dient die Spalte „Erledigt“ als Gliederung für die Nachweismappe.

Gemeinsam ist den Szenarien ein klar begrenzter Zeitraum mit vielen kleinen Aufgaben. Unter diesen Bedingungen lohnt sich Kanban Light am meisten.

Analog oder digital: Tools für Kanban Light

Muss es die klassische Pinnwand sein? Die Wahl hängt vor allem davon ab, wie ein Team zusammenarbeitet.

Das analoge Board ist ständig im Raum sichtbar und bringt Menschen dazu, im Termin aufzustehen und Karten in die Hand zu nehmen. Arbeitet ein Team an mehreren Standorten oder im Homeoffice, führt kaum ein Weg an einer digitalen Lösung vorbei. Die Regeltermine laufen dann per Videokonferenz.

Verbreitete Werkzeuge sind unter anderem Jira, Trello, GitHub Projects, Azure Boards und Microsoft Planner. Sie speichern den Verlauf jeder Karte und sind von überall erreichbar. Für Entwicklungsteams gibt es einen zusätzlichen Vorteil: Karten lassen sich direkt mit Tickets, Commits oder Pull Requests verknüpfen. Oft existiert das Board im Issue-Tracker also längst. Kanban Light ist dann vor allem eine Frage klar definierter Spalten und eines verlässlichen Regeltermins.

Ein Hinweis zur Vorsicht: Digitale Werkzeuge verführen dazu, jede Karte mit Feldern, Etiketten und Unterstatus zu überfrachten. Damit geht genau die Leichtigkeit verloren, die der Methode ihren Namen gibt. Lizenzen und Datenschutzfragen sollten zudem vorab mit der IT geklärt sein.

Vorteile und Nachteile von Kanban Light

So einfach die Methode ist, so deutlich sind auch ihre Grenzen. Ein Blick auf beide Seiten lohnt sich.

Vorteile:

• Schneller Einstieg: Für die analoge Variante reichen eine Pinnwand und ein Stapel Karten. Auch Menschen ohne Projektmanagement-Erfahrung verstehen das Board auf Anhieb. Etwas Übung braucht allerdings die Moderation, damit die Termine kurz und fokussiert bleiben.
• Probleme fallen früher auf: Eine Karte, die sich über mehrere Termine nicht bewegt, ist ein deutliches Warnsignal. Der Regeltermin schafft einen festen Anlass, darüber zu sprechen, bevor es eng wird. Das verkürzt die Durchlaufzeit einzelner Aufgaben.
• Mehr Beteiligung im Team: Wer eine Karte selbst schreibt und selbst verschiebt, fühlt sich für die Aufgabe meist stärker verantwortlich als für einen Balken in einem fremd gepflegten Plan.
• Status ohne Extra-Bericht: Hängt das Board an einer gut zugänglichen Stelle, können sich auch Stakeholder selbst ein Bild machen. Manche Statusrunde wird dadurch kürzer oder entfällt.

Nachteile:

• Das Board ist nur so gut wie seine Pflege: Aktualisiert niemand die Karten, zeigt es einen veralteten Stand. Das ist tückischer als gar kein Überblick, weil es falsche Sicherheit vermittelt. Die Methode verlangt deshalb Disziplin von allen Beteiligten.
• Unsichtbare Arbeit bleibt unsichtbar: Nebenbei erledigte Aufgaben oder Nacharbeiten, die niemand notiert, tauchen auf dem Board nicht auf. Der tatsächliche Aufwand wird dann unterschätzt.
• Überlast wird nicht gebremst: Ohne Obergrenze können sich beliebig viele Karten in „In Bearbeitung“ sammeln. Das Board zeigt dann zwar jede einzelne Aufgabe, warnt aber nicht davor, dass sich das Team verzettelt.
• Begrenzte Nachvollziehbarkeit: Ein analoges Board ist eine Momentaufnahme, Verschiebungen hinterlassen keine Spuren. Wo hohe Dokumentationspflichten gelten, etwa in regulierten Branchen wie der Medizintechnik, braucht es zusätzliche Protokolle oder ein digitales Werkzeug mit Änderungshistorie.

Unterm Strich zeigen sich die Vorteile schnell und ohne großen Aufwand. Die meisten Nachteile lassen sich mit klaren Regeln und etwas Disziplin auffangen. Schwierig wird es vor allem dort, wo Nachvollziehbarkeit oder eine aktive Mengensteuerung gefordert sind.

Fragen aus der Praxis

Hier finden Sie einige Fragen und Antworten aus der Praxis:

Impuls zum Diskutieren:

Sollte die Initiative, Kanban Light zu nutzen, vom Team selbst ausgehen, oder ist es effektiver, wenn das Management diese Methode einführt?

Hinweise:

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[1] Ohno, Taiichi: Toyota Production System. Beyond Large-Scale Production. Productivity Press, Cambridge (MA) 1988. Die japanische Originalausgabe erschien 1978. Ohno schildert darin selbst, wie ihn das Supermarkt-Prinzip auf die Idee brachte, jede Fertigungsstufe nur so viel nachproduzieren zu lassen, wie die folgende Stufe entnommen hat.
[2] Anderson, David J.: Kanban. Successful Evolutionary Change for Your Technology Business. Blue Hole Press, Sequim (WA) 2010. Das Buch gilt als Grundlagenwerk der Kanban-Methode für die Wissensarbeit und wird in der Community oft schlicht „Blue Book“ genannt.

Hier finden Sie ergänzende Informationen aus dem t2informatik Blog: