Lean Kanban im Change Management

Ergebnissicherheit für schwierige agile Transformationen

Kennen Sie das? Die agile Transformation Ihres Geschäftsbereichs läuft seit Monaten oder sogar Jahren. Sie wissen, dass sie ohne eine tiefgreifende Organisationsentwicklung in dynamischen Märkten keine Standards mehr setzen werden. Natürlich verstehen Sie das Wesen von Agilität. Sie wissen, dass es nicht primär um mehr Geschwindigkeit und Effizienz geht, sondern darum, dass wertvollere Arbeitspakete besser erledigt werden. Hochwertige Dinge werden in kleineren Einheiten (neudeutsch „Batches“) geliefert und werden so früher evaluiert. Durch die schnelleren Feedback-Zyklen läuft weniger in die falsche Richtung und es entsteht weniger „Waste“.

Eins ihrer vorrangigen Ziele ist die Etablierung einer agilen Entscheidungskultur. Ihre Mitarbeiter sollen mehr Verantwortung übernehmen und proaktiv Lösungen auch für organisatorische Aufgaben finden. Sie wollen ihre Leute endlich richtig engagieren, so dass sie inspiriert werden, ihre volle Kreativität und Schaffenskraft einzubringen. Außerdem wollen Sie den Kommunikationsfluss verbessern und neue Brücken bauen, so dass bislang separierte Organisationseinheiten besser zusammenarbeiten.

Auf diese Weise sollen die Teams ihren Mehrwertbeitrag erheblich steigern. Sie arbeiten mit Hochdruck an der unternehmensweiten Erzeugung eines Dringlichkeitsbewusstseins (des „Sense of Urgency“) für die notwendige Aufwertung Ihrer Wertschöpfungsströme. Dabei sollen auch nicht-funktionale Qualitätsmerkmale besser werden. Und die Exploration neuer Business-Modelle, beispielsweise Service-Angebote, die dem Kunden einen neuartigen und hohen Mehrwert bieten, ist nun auch an der Basis erwünscht.

So viel zu Ihren Wünschen und Vorstellungen. Und wie sieht es in der Praxis aus?

Die tägliche Realität

Die Realität sieht in vielen Organisationen anders aus. Der Fortschritt ist zäh oder gar nicht zu erkennen. Obwohl schon einige Zeit verstrichen ist, läuft manches sogar schlechter als in der Vergangenheit. Und ein Ausstieg aus dem Tal der J-Kurve ist nicht zu erkennen. Vielleicht hat ein Austausch der “Agilen Change Agenten” sogar eine weitere J-Kurve nach unten eröffnet. Das heißt, die Situation ist nicht gut und verschlechtert sich weiter.

Hinter vorgehaltener Hand maulen Mitarbeiter über die “agile Modeerscheinung”, die nichts weiter sei als alter Wein in neuen Schläuchen. Das alles sei doch nur eine weitere Initiative des PMO, um die Projekte auf Trab zu bringen. Was in der Vergangenheit selten Vorteile gebracht hätte, sondern fast immer nur weitere Verzögerungen ausgelöst hätte. Im Grunde ginge es doch immer wieder nur um das Eine: Mehr Leistung aus den Menschen herauszuquetschen.

Was die agile Entscheidungskultur angeht: Die Mitarbeiter zeigen wenig Begeisterung und warten bei neuen Herausforderungen lieber auf die Entscheidungen und Impulse ihrer Chefs. Überlastet sind sie sowieso, mit endlosen Aufgabenlisten, in denen die meisten Aufgaben Priorität Eins haben. Außerdem werden Entscheidungen immer wieder anders ausgelegt als von der Führung intendiert, versehentlich oder sogar ganz bewusst. Solche “Missverständnisse” kommen manchmal erst nach Monaten ans Tageslicht. Niemand lehnt sich aus dem Fenster. Alle halten die Bälle flach.​

Helfen klassische Change-Modelle?

​Was tun? Sind klassische Change-Modelle eine Lösung? Wie wäre es bspw. mit einem der beliebten Change-Management Modelle wie Kotter’s 8 Schritten, McKinsey 7S oder Prosci ADKAR? Könnten wir damit – unter der Führung eines Weltklasse-Change-Managers – endlich agil werden?

Leider funktioniert das bei agilen Transformationen fast nie. Alle diese Change-Modelle konzentrieren sich darauf, Widerstände zu überwinden, die sie als naturgegeben betrachten, was im Rahmen dieser Ansätze auch so ist. Denn die Basis dieser Change-Modelle ist ein Bündel von

• Regeln,
• Prozessen,
• Praktiken,
• Strukturen,
• Rollen,
• manchmal auch Werten,

die es zu „implementieren“ gilt, die also den Mitarbeitern vorgesetzt werden, ohne dass sie am Findungs- und Entscheidungsprozess beteiligt waren.

Diese Top-Down-Ansätze führen zwangsläufig zu Widerständen, Missverständnissen, Verzögerungen und auch zu Designfehlern (z.B. durch nicht berücksichtigte Details des realen Kontexts), die zu spät oder gar nicht erkannt werden, wenn das Change-Modell selbst nicht nach agilen Prinzipien abläuft. In jedem Fall zahlen Sie hohe Kosten und leiden unter Trägheit. Meistens erreichen hier selbst die besten Change-Manager nicht mehr als Pro-Forma-Compliance, da die Mitarbeiter schon etliche solcher Change-Initiativen erduldet haben und “wissen”, dass die eigentliche Arbeit ohnehin zu einem guten Teil abseits der neuen Regeln getan werden muss.

Das Problem beim Verkaufen von Veränderungsmaßnahmen

Egal wie gut sie so ein Fremdprodukt (hier: vordefinierte “Agilität”) verkaufen, das Herz der Mitarbeiter erreichen Sie so nicht. Das Engagement bleibt im großen Ganzen so wie es war. Das Commitment bleibt auf dem Niveau “wir tun einfach, was uns gesagt wird, zu viel mitdenken schadet nur”. Bekanntermaßen ist laut Gallup-Studie dies das Mindset von durchschnittlich 70% aller Mitarbeiter, über Kulturen, Branchen, Unternehmensgrößen und Kontinente hinweg.¹

Ein “Change-Rummel” bringt also Agilität im Unternehmen nicht voran. Er erschafft meistens keine Wertschöpfung, keine Identifikation, keinen neuen Sinn, kurzum: er liefert den Menschen keinen Grund, sich aus ihren Bürosesseln zu erheben. Gleichzeitig gewinnen bewegliche und inspirierte Unternehmen immer mehr Vorsprung und erschaffen sich selbst neue Nischen und Märkte mit hohen Margen.

Die Alternative zum klassischen Change Management

Gibt es einen besseren Weg als klassisches Change-Management? Ja, es gibt einige: Einer davon ist das Lean Kanban-Modell nach David J. Anderson.

Lean Kanban ist ein Change-Beschleuniger und Ergebnis-Booster. Dabei kann man Lean Kanban durchaus auch als Change-Management-Modell betrachten. Allerdings unterscheidet es sich grundsätzlich von den oben genannten klassischen Ansätzen, indem es nicht disruptiv ist, denn es beginnt mit dem Status Quo, also mit dem, was ist. Die existierenden Strukturen, Prozesse, Rollen und Titel werden erst einmal nicht in Frage gestellt sondern das Existierende wird einfach geschickt visualisiert. Dadurch werden

• Bruchstellen,
• Engpässe,
• Wartezeiten,
• Durchlaufzeiten,
• Verfügbarkeit

von notwendigen Fähigkeiten, Kapazitäts- und Qualitätsthemen, Erfüllungsgrad von Service Leveln und einiges andere mehr sichtbar und verstehbar. So werden schnell Verbesserungen gefunden und getestet. Auch der Erfolg von Maßnahmen wird rasch sichtbar.

Die Einführung von Lean Kanban

Zunächst entstehen eher kleine Verbesserungen. Aus den immer öfter eintretenden Erfolgen erwachsen dann allmählich immer tiefgreifendere Veränderungen. Dabei wird der Change von allen Betroffenen und Verantwortlichen zusammen erarbeitet, entschieden und dadurch von Anfang an mitgetragen. Lean Kanban fördert Werte wie Transparenz, gegenseitiges Verstehen und Respekt. Missverständnisse und fehlendes Buy-In treten durch den hohen Grad von Partizipation und Engagement praktisch nicht mehr auf. Selbst Mitarbeiter, die in einigen Punkten andere Wege gehen möchten, können sich zu zeitlich begrenzten Experimenten committen. Alle Beteiligten setzen einfach reibungslos um. Ein weiteres Change-Management erübrigt sich.

Zu Anfang werden die Arbeitsströme systemisch analysiert. Lean Kanban fasst dies mit dem Akronym STATIK zusammen:

STATIK = Systems Thinking Approach to Introducing Kanban

Der Zweck: Ein Kanban-System-Design erzeugen, mit dem Gesamtsystem im Blick, um den Wertfluss zum Kunden zu steigern.

1. Identifiziere die Services einer Unternehmenseinheit. In welcher Form sind sie “fit for purpose“?
2. Was sind Ursachen für unbefriedigende Lieferungen?
3. Wesen und Herkunft von Anforderungen (“Demand”)?
4. Wie ist die aktuelle Lieferfähigkeit?
5. Modelliere den Workflow der Services.
6. Definiere sinnvolle Service-Klassen.
7. Entwerfe das Kanban-System.
8. Stimme das Gesamt-Design mit Schnittstellen und Stakeholdern ab.

Auf diese Weise werden die Abläufe in Wertströmen und Schnittstellen sichtbar, besonders interessant sind dabei die Beziehungen zwischen den Systemkomponenten. Die Übergänge zwischen Prozesszuständen regeln explizite Richtlinien („Policies“). Dabei ist das Kanban-Board ein Modellierungs- und Managementwerkzeug, dessen Spalten Prozessschritte widergeben. Zusätzlich werden WIP-Limits, also Work-in-Progress-Grenzen, für die Spalten, manchmal auch für Zeilen (“Swim Lanes”) gemeinsam definiert und regelmäßig angepasst, um den Wertfluss immer weiter zu optimieren.

Ist das nicht einfach Kanban, wie wir es schon kennen?

Das Kanban-Board ist nicht der Ausgangspunkt des Lean Kanban-Modells sondern nur ein Werkzeug, wenn auch ein wichtiges und notwendiges, das die Lean Kanban-Praktiken wirksam und effizient unterstützt. Im Folgenden sind die Prinzipien und Praktiken von Lean Kanban aufgelistet, ohne sie hier im Detail zu beschreiben.

4 Grundprinzipien

G1: Starte mit dem, was du weißt.
G2: Vereinbare, evolutionären Change anzustreben.
G3: Respektiere die aktuelle Prozesse, Rollen, Verantwortlichkeiten und Titel.
G4: Fördere Leadership auf jeder Ebene der Organisation – vom einzelnen Mitarbeiter bis zu höheren Führungsebenen.

6 Kernpraktiken

K1: Visualisiere.
K2: Limitiere Work-in-Progress (WIP).
K3: Manage den Arbeitsfluss.
K4: Mache Richtlinien klar und deutlich.
K5: Implementiere Feedbackschleifen.
K6: Verbessere gemeinschaftlich, entwickele das System experimentell (mit Hilfe von Modellen und wissenschaftlichen Methoden).

Übrigens: Lean Kanban lässt sich in andere Vorgehensmodelle – bspw. in Scrum – integrieren und auch bei der Skalierung und im Enterprise Service Management der Gesamtorganisation leistet Lean Kanban hervorragende Dienste. Das Gleiche gilt für das Portfolio Management auf operativer, taktischer und strategischer Ebene.

Beispiele aus der Praxis

​Beispiel 1: In der Anwendung von Lean Kanban geht es oft darum, die Customer-Lead-Time so zu steuern, dass Kunden zum richtigen Zeitpunkt das bekommen, was sie brauchen. Zu diesem Zweck werden hochwertige Arbeitspakete (“das Richtige“) in möglichst hoher Geschwindigkeit durch das System geschleust (“richtig tun”). Dabei werden die Anfangszeitpunkte passend gewählt, nicht zu früh und nicht zu spät. Dies reduziert Multitasking und damit “Umschaltkosten” für die Mitarbeiter. Gleichzeitig sorgt dies dafür, dass die Umsetzung auf dem neuesten Lernstand basiert.

Beispiel 2: Die zeitgerechte und angemessene Validierung ist oft eine Herausforderung, da hochkarätige Experten aus den Fachabteilungen selten bereit sind, dafür viel Zeit zu erübrigen. Wenn die Validierung zu langsam ist und “Fitness for Purpose” der Lieferungen nicht sicherstellt, werden unbemerkt weiter Fehler auf Halde produziert (im Requirements-Engineering genauso wie in der Entwicklung), die dann irgendwann später entdeckt und korrigiert werden dürfen. Dadurch entsteht ein Vielfaches an Mehraufwand, was für alle Beteiligten hochgradig frustrierend ist. Wir haben bereits IT-Organisationen gesehen, deren Entwickler monatelang zu mehr als 70% ihrer Kapazität ausgelastet waren durch Analyse- und Re-Engineering-Meetings, in denen vor längerer Zeit gelieferte Defekte und Missverständnisse erst einmal identifiziert und dann neu konzipiert werden durften. Zum Entwickeln neuer Features kamen diese Entwickler dann fast gar nicht mehr. So kann Waste durch mangelhaftes Management des Validierungsflusses hochgradig schädliche Auswirkungen haben.

Was hier aus traditioneller Entwicklersicht nicht in den eigenen Verantwortungsbereich fällt (“wenn die Fachabteilung es nicht schafft, rechtzeitig zu validieren, dann ist sie selbst schuld“) erzeugt zunehmend Missverständnisse in früheren Arbeitsschritten. Wenn Analysten und Entwickler fehlerhafte Ergebnisse auf Halde produzieren, wachsen im Laufe der Zeit die technischen Schulden exponentiell an. Irgendwann rollt eine Lawine von Re-Engineering- und Abstimmungsmeetings, die dann längere Zeit jede Neuentwicklung blockiert. Außerdem vermehren sich auch in diesen Meetings die technischen Schulden unbemerkt weiter. Natürlich geschieht all dies nicht aus Schlampigkeit, sondern ist das Ergebnis eines falsch konstruierten Gesamt-Systems. Die Arbeit wird immer unbefriedigender. Entwickler kommen gar nicht mehr zu den Tätigkeiten, wofür sie einmal angetreten waren. Ein weiterer Kollateralschaden ist, dass irgendwann gute Leute mit hoher Domain-Expertise abwandern. Die Attraktivität der Arbeit ist niedrig. Teurer kann es für ein Unternehmen kaum werden.

Und was passiert bei der Anwendung von Lean Kanban? Es inspiriert alle Beteiligten, den Fluss zu verbessern. Anstelle der Fachabteilung den Schwarzen Peter zuzuschieben (“die haben sowieso nie Zeit”), findet man Wege, die Validierung durch Fachabteilungen zu vereinfachen und zu beschleunigen. Wir haben schon beobachtet, wie Entwickler den Power-Usern und Entscheidern während des Validierungsprozesses interaktiv geholfen haben, die dann ein kompliziertes Feature in sehr viel kürzerer Zeit abnehmen konnten. Nebenbei entstanden auf beiden Seiten weitere Lerneffekte. Als Resultat des beschleunigten Validierungsflusses stieg der Wert der Lieferungen enorm an, was die Kunden auch sehr bewusst wahrnahmen. Damit stieg deren Zufriedenheit und auch die Anerkennung für die Wichtigkeit der engen Zusammenarbeit. In dieser Situation haben uns die Sponsoren auf Kundenseite gelegentlich mit zusätzlichem Budget überrascht, da ihnen nun klar war, welchen hohen ROI dieses Investment hatte.

Vorteile von Lean Kanban beim Change Management

Mit einem Lean Kanban Vorgehen werden die Ursachen für suboptimale Ergebnisse für alle sichtbar. Manager, Fachexperten und auch „externe“ Stakeholder, etwa Kunden und Anwender, erkennen gemeinsam wo es etwas zu tun gibt und wozu es führt, wenn man das System nicht verbessert. Gemeinsam gestaltet man neu, fährt kontrollierte Experimente, und spürt schon nach kurzer Zeit positive Ergebnisse.

Durch die kollaborative Lean-Kanban-Optimierung stellen sich Erfolge ein in Form von

• schnellerem Fluss,
• innovativere und höherwertige Lösungen,
• höhere Kundenzufriedenheit,
• sichtbarer Fortschritt,
• mehr Anerkennung,
• weniger Multitasking,
• mehr Fokus
• und damit auch eine gesteigerte Zufriedenheit am Arbeitsplatz,
• aus der wie von selbst Freude an Veränderung entsteht,
• sowie höheres Engagement
• und mehr Verantwortungssinn.

Das sind genau die Effekte, die beim klassischen Change-Management nur mühsam zu erreichen sind. Und nicht nur dort, auch bei den üblichen agilen Transformationen fehlt dieser Geist in 86% der Fälle. Denn so häufig scheitern im Durchschnitt digitale Transformationen laut der Expertise von McKinsey.²

Fast überall fehlt es an echter Beteiligung, an Engagement, an Buy-In. Die meisten Betroffenen stehen innerlich auf der Bremse, wenn es um Veränderung geht. Das ist im Übrigen eine menschliche Verhaltensweise, die wir alle kennen: Über Jahre eingeübte Routinen ändern wir nicht gerne, selbst dann nicht, wenn die damit erzielten Ergebnisse über die Jahre immer weniger zielführend sind – und umso weniger, wenn jemand die Veränderung anordnet, ohne uns zuvor nach unserer Meinung zu fragen.

Fazit

Lean Kanban liefert alle Zutaten zu erfolgreicher Veränderung: gemeinsames Erleben eines transparenten IST-Zustands, der Herausforderungen sowie der sich ergebenden Chancen und Möglichkeiten. Darauf folgt das gemeinsame Entwerfen von Verbesserungen. Dieses „Gemeinsam“ meint sowohl die Führungskräfte als auch die Fachexperten. Ohne unten und oben. Kein “wir haben uns das ausgedacht und ihr macht das jetzt so”.

Dazu kommt noch, dass in kleinen Schritten verändert wird. Kleine Änderungen sind ausfallsicher (neudeutsch “fail-safe”), denn man kann sie zurückrollen ohne die Produktion aus dem Gleichgewicht zu bringen. Dabei bewirken selbst unscheinbare Änderungen manchmal schon viel.

Die durch Lean Kanban erlebte Freude am Change und am gemeinsamen Gestalten von Strukturen und Abläufen erzeugt ein Gefühl des Stolzes, der Verantwortlichkeit, des Gemeinsinns und entwickelt somit die Fähigkeiten, die man für echte Selbstorganisation benötigt. All dies mündet schließlich in der Bereitschaft, auch tiefgreifende Veränderungen anzugehen. Und deswegen ist evolutionäre Transformation so wirkmächtig. Deshalb löst der evolutionäre Ansatz von Lean Kanban auch solche Blockaden, die den agilen Transformationen in den meisten Unternehmen immer noch im Wege stehen.

So entstehen neue Systeme, die eine vielfach höhere Leistungsfähigkeit aufweisen als dies in den klassischen Strukturen möglich ist. Auch die organisatorische Lernfähigkeit erreicht ein zuvor unvorstellbar hohes Niveau. Sie erzeugt neue Erfolge des Unternehmens, gewinnt Marktanteile, erschließt neue Märkte und kann sogar neue Geschäftsmodelle entwickeln und diese dann sehr viel schneller und erfolgreicher realisieren als dies früher möglich war.

Hinweise:

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Wollen Sie mehr wissen über evolutionären Change a la Lean Kanban? Das Buch „Kanban: Evolutionäres Change Management für IT-Organisationen“ von David J. Anderson wird Ihnen wertvolle Einblicke geben. Im Buch enthalten sind aussagekräftige Fallstudien, beispielsweise über Organisationseinheiten von Microsoft, Motorola und Corbis. Übrigens werden die Lean Kanban Prinzipien mittlerweile auch in nicht-technischen Unternehmensbereichen erfolgreich angewendet. Mit dem Know-how des Buches allein können Sie bereits erstaunliche Ergebnisse erzielen. Wenn sie möchten, helfen Ihnen ausgebildete Lean Kanban Experten den Wandel zu Ihrer High-Performance-Kultur schneller und leichter herbeizuführen.

Mit Hartmut Goetze können Sie gerne ein 30-minütiges Strategiegespräch via hartmut.goetze@email.de vereinbaren und herausfinden, ob evolutionärer Change für die Ausgangslage in Ihrem Unternehmen geeignet ist.

[1] Gallup G12 Studie: https://q12.gallup.com/public/en-us/Features
[2] McKinsey Studie (aktualisiert April 2019): https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/five-moves-to-make-during-a-digital-transformation

Diese Studie gibt überdies wertvolle Hinweise, auf welche Details es ankommt.

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