Abilene-Paradox

Abilene-Paradox – eine Gruppe tut etwas, was die Gruppenmitglieder nicht tun wollen

„Gute“ Entscheidungen in einer Gruppe zu treffen, kann eine Herausforderung sein, insbesondere wenn das Abilene-Paradox zuschlägt. Dieses Paradox tritt auf, wenn in einer Gruppe eine Handlung initiiert und ausgeführt wird, obwohl einzelne, viele oder sogar alle Gruppenmitglieder diese Handlung ablehnen. Die Gruppe mit ihren Mitglieder tut also etwas, was die Mitglieder nicht gut finden und nicht tun wollen. „Schuld“ daran ist eine fehlerhafte Gruppenkommunikation und die mangelnde Fähigkeit, echte Zustimmung für eine Handlung einzuholen.

Der Begriff Abilene-Paradox geht auf Jerry B. Harvey¹, einem ehemaligen Professor für Betriebswirtschaft an der George Washington University, zurück. In einem Artikel² beschreibt Harvey eine Situation, in der sich eine Familie aus Coleman, Texas, bei 40 Grad Celsius entscheidet, für ein Abendessen in einem nicht klimatisierten Auto ins 53 Meilen entfernte Abilene zu fahren. Alle Familienmitglieder (Schwiegervater, Schwiegermutter, Ehefrau und Ehemann) stimmen zu, nehmen die heiße, staubige Fahrt auf sich, um vier Stunden und ein schlechtes Abendessen später wieder zu Hause anzukommen. Auf die Frage „Es war ein toller Ausflug, oder?“ antwortet die Schwiegermutter: „Um ehrlich zu sein, hat es mir nicht viel Spaß gemacht und ich wäre lieber hier geblieben. Ich bin nur mitgegangen, weil ihr drei so begeistert davon wart. Ich wäre nicht mitgegangen, wenn ihr alle mich nicht dazu gedrängt hättet“. In der Folge entbrennt eine Diskussion, die zeigt, welches Familienmitglied mit welcher Annahme dem Ausflug zugestimmt hatte, und dass faktisch niemand Lust auf das Abendessen in Abilene hatte.

Symptome für das Abilene-Paradox

Harvey beschreibt in seinem Artikel, dass der Grund für das Abilene-Paradox nicht in der Unfähigkeit Konflikte zu managen, sondern in der Unfähigkeit Zustimmung zu managen liegt. Für diese These nennt er 6 Symptome:

1. Jedes Teammitglied bewertet eine Situation individuell für sich und subjektiv (bzw. lediglich scheinbar objektiv) für die Gruppe.
2. Jedes Teammitglied entwickelt für sich eine Lösung für eine Situation bzw. eine Herausforderung, die sowohl individuell als auch scheinbar kollektiv am meisten Sinn ergibt.
3. Die Teammitglieder versäumen es, ihre Wünsche und/oder Überzeugungen einander mitzuteilen. Sie tun sogar genau das Gegenteil, in dem sie sich gegenseitig zu einer falschen Wahrnehmung der kollektiven Realität verleiten. (Oder wie es der Schwiegervater ausdrückt: „Ich wollte eigentlich nie nach Abilene fahren. Ich dachte nur, ihr würdet euch langweilen, und da ihr uns so selten besucht, wollte ich sicher gehen, dass ihr euren Besuch genießt. Ich hätte lieber eine weitere Partie Domino gespielt und die Reste aus dem Kühlschrank gegessen“.)
4. Auf der Grundlage von Annahmen und ungenauen Informationen treffen die Teammitglieder Entscheidungen, die sie zu Handlungen veranlassen, die ihren tatsächlichen Absichten und Wünschen individuell aber auch kollektiv zuwiderlaufen.
5. Infolge der Handlungen erleben die Gruppenmitglieder Frustration, Ärger, Irritation und Unzufriedenheit mit ihrer Organisation. Einzelne Mitglieder bilden Untergruppen mit vertrauten Personen und geben anderen Mitgliedern, anderen Untergruppen oder Autoritätspersonen die Schuld für das Dilemma.
6. Wenn sich ein Team bzw. eine  Organisation nicht mit dem allgemeinen Problem – der Unfähigkeit, eine Einigung herbeizuführen – auseinandersetzt, wiederholt sich der Kreislauf mit größerer Intensität. Solche Situationen lassen sich in zahlreichen Projekten, Entwicklungen und/oder Organisationen beobachten. In der Folge nimmt die Unzufriedenheit zu, weitere „schlechte“ Entscheidungen werden getroffen, der Erfolg von Vorhaben wird gefährdet etc.

Maßnahmen gegen das Abilene-Paradox

Es gibt einige Schritte bzw. Maßnahmen, die gegen das Abilene-Paradox wirken:

• Es ist überaus sinnvoll, der Gruppe das Paradoxon zu erläutern, so dass alle Gruppenmitglieder das Konzept verstehen, sie es erkennen und sie die Auswirkung vermeiden können.
• Ein realer Konsens (oder Konsent), basierend auf der Befragung der Teammitglieder, ob diese mit der Entscheidung wirklich zufrieden sind und sie die Entscheidung gemeinsam mittragen, hilft.
• Nonverbale Zeichen und Ausdrücke, Mimik und Gestik, lassen erkennen, ob es Unzufriedenheit mit der Gruppenentscheidung gibt. Und falls ja bietet es sich an, wohlwollend und ohne jegliche Vorbehalte nach den Gründen der Unzufriedenheit zu fragen.

Auch wenn Jerry B. Harvey die wesentliche Ursache für das Abilene-Paradox in der Unfähigkeit Zustimmung zu managen sieht, so lässt sich eine Sorge vor Konflikten nicht gänzlich negieren. Manche Menschen vermeiden Konflikte und stellen folglich ihre persönlichen Motive und Vorstellungen hintenan; hier sind Moderatoren und/oder Führungskräfte gefordert, auch diese Menschen bei einer Entscheidungsfindung einzubinden und ihnen einen Raum, Sicherheit und Verständnis zu bieten. Ohne eine solche Unterstützung versagt die Gruppenkommunikation ein weiteres Mal.

Verstärkende Gründe für das Abilene-Paradox

Es gibt auch einige Aspekte, die neben der kollektiven „Falschwahrnehmung“ das Phänomen verstärken:

• Es kommt nicht zur individuellen Abfrage von Meinungen, sondern eine Person entscheidet mit besten Wissen und Gewissen „für“ die Gruppe.
• Es kommt zu einem Attributionsfehler, bei dem eine individuelle Annahme auf das Kollektiv übertragen wird. Häufig passiert dies auch unbewusst, bspw. durch die Verwendung von Glaubenssätzen oder Vorurteilen.
• Eine Gruppenpolarisierung sorgt dafür, dass individuelle Ansichten einzelner Gruppenmitglieder „extremer“ werden und dadurch die gefühlte Gruppentendenz verstärkt.
• Es kommt zu einem Gruppendenken mit einem Anpassen individueller Meinung und Ansichten auf eine erwartete, angenommene Gruppenmeinung.
• Es kommt zu Situation, bei der eine Mehrheit einer Gruppe eine Norm insgeheim ablehnt, jedoch davon ausgeht, dass die Mehrheit der Gruppe dies akzeptiert. Diese Situation wir auch als pluralistische Ignoranz bezeichnet.
• Es kommt zu einem Prognosefehler, wobei einzelne Teammitglieder fälschlicherweise Meinungen, Trends, Absichten anderer Teammitglieder und in der Folge für das gesamte Team prognostizieren und sich im vorauseilenden Gehorsam anpassen.
• In eine ähnliche Richtung wirkt die sogenannte kollektive Intelligenz (auch bekannt als Weisheit der Vielen), wobei einzelne Teammitglieder sich auf Entscheidungen anderer verlassen, in der Annahme, dass a) die meisten anderen es auch tun und b) diese sicherlich auch am sinnvollsten sind.

Und last but not least: Begeisterung. Oftmals folgt ein Team einem Teammitglied, das besonders begeistert von einer Idee ist oder mit viel Energie für eine konkrete Entscheidung wirbt.

Hinweise:

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[1] Jerry B. Harvey
[2] The Abilene Paradox: The Management of Agreement

In verschiedenen Publikationen werden Ähnlichkeiten und Unterschiede zwischen dem Abilene Paradox und Groupthink thematisiert. Manchmal wird argumentiert, dass es unterschiedliche Energielevel gäbe (niedrige Energie beim Abilene Paradox, energiegeladene Entscheidungen beim Gruppendenken), wirklich valide erscheint diese Argumentation aber eher nicht. Sicherlich sind beide Phänomene artverwandt, sicherlich ist Groupthink als Begriff bekannter und vermutlich ist das Abilene Paradox eine spezifische Ausprägung des Gruppendenkens.

Hier finden Sie ein englischsprachiges Video über The Abilene Paradox.

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