Produktivität und Menschlichkeit – Gegensatz oder Win-Win?

Gastbeitrag von | 21.06.2021 | Prozesse & Methoden |

Ist es Zeit für eine Organisationswende? Sind Produktivität und Menschlichkeit gegensätzliche Pole? Weshalb verlassen wir uns bei vielen wichtigen Fragen nicht auf belastbare, wissenschaftliche Erkenntnisse?

Diese Fragen haben viele Menschen in den letzten Wochen, Monaten oder Jahren bewegt. Offensichtlich fällt es uns schwer, die Problematik von „Theorie und Praxis“ aber auch einen Kernaspekt von Unternehmen – das Streben nach Produktivität – in wirklich gute Anwendung zu bringen. Aber fangen wir vorne an.

Produktivität und Menschlichkeit – sind das nicht Gegensätze?

Produktivität und Menschlichkeit schließen sich nicht gegenseitig aus. Wenn wir das Welt- und Menschbild der reinen (nicht denkenden) Produktionskraft verlassen, dann stehen sie sogar in einem wechselseitigen Zusammenhang. Dies gilt nicht nur innerhalb eines Unternehmens, sondern in starker Verbindung mit unserer wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umwelt (vgl. Becker & Langosch, 2002). Aber auch die Sicht auf das Individuum und die Gruppe zeigen, weshalb Produktivität und Leistungsorientierung ein wesentlicher Faktor sind, denn der „Wandel von Wertvorstellungen, Einstellungen in der Gesellschaft“ wirken (Becker & Langosch, 2002, S. 148ff.).

In einer Welt mit mehr Veränderung, Komplexität und Dynamik, die durch mehr Vernetzung entstanden sind, muss auch das Unternehmen als kollektive Intelligenz zusammenwirken. Führungskräfte, die sich heute noch als Schlüsselressource sehen, begrenzen die Leistungsfähigkeit ihrer Organisation auf ihre eigene (vgl. Kruse, 2020).

Dies ist nicht nur nicht mehr zeitgemäß, sondern in einer sehr komplexen Welt die Basis für das Scheitern des Unternehmens. Hier muss eine zielgerichtete Unternehmensentwicklung, nicht im Sinne einer Abteilung, sondern stetiger Weiterentwicklung ansetzen. „Erfolgreiche Unternehmensentwicklung führt konsequent von der Individual- über die Teamintelligenz zur Gestaltung von selbstorganisierten Netzwerken“ (Kruse, 2020, S. 95).

In dieser Welt muss die Vernetzung der Menschen zugelassen werden, durch Kommunikation, Spielräume und dem bewussten, zielgerichteten Aufheben von künstlichen Schranken, Behinderungen oder überholten Regeln (DeMarco, 2001; Kruse, 2020; vgl. Becker & Langosch, 2002).

Produktivität als natürliches Ziel erfolgreicher Unternehmen

Starten wir mal bei der Produktivität. Jedes Unternehmen sollte als ein Ziel die kontinuierliche Steigerung, Förderung oder Entwicklung der eigenen Produktivität haben. Produktivität ist hierbei definiert als das Verhältnis vom Grad der Zielerreichung (Output) und dem Einsatz der eingesetzten Ressourcen (Input). Unterschieden wird hierbei häufig zwischen Arbeitsproduktivität und Kapitalproduktivität. Wir wollen uns auf die Arbeitsproduktivität fokussieren.

Nun gibt es mittlerweile z.B. zahlreiche Studien und auch einige Meta-Analysen zum partizipativem Produktivitätsmanagement (PPM) nach Robert D. Pritchard (Holling, Lammers & Pritchard, 1999; Pritchard et al., 2008; Sodenkamp, 2002). Dies basiert auf den Säulen Zielsetzungen (vergleichbar zu Aufgabenorientierung), Rückmeldung (Feedback) und Partizipation (Sodenkamp, 2002, S. 19ff.; vgl. Pritchard et al., 2008) – bis hin zur Selbstorganisation. Eine Kombination, die anscheinend in den Ohren vieler Verantwortlichen nicht so erstrebenswert erscheint, obwohl die Ergebnisse für sich sprechen.

Dabei gibt es sowohl Artikel, welche sehr positive Aspekte aus der Kombination verschiedener Systeme mit PPM (z.B. Bentlage, 2015) bestätigen. Hier konnten „die vermuteten Synergieeffekte zwischen den beiden Managementsystemen PPM und Six Sigma bestätigt“ werden (Bentlage, 2015, S. 332). Ebenso aber auch vergleichende Forschung, die zeigen konnte, dass PPM anderen Ansätzen wie der Balanced Score Card überlegen ist (Sodenkamp, Schmidt & Kleinbeck, 2002).

Die Meta-Analyse zu 83 Feldstudien aus zahlreichen Ländern (z.B. Deutschland, Niederland oder USA) zeigt im Mittel sehr positive Effekte des Ansatzes. Ein zentrales Maß ist die Effektstärke auf Basis des d-Statistik-Ansatzes, die sich zwischen -2.53 und 5.37 mit einer mittleren Effektstärke von 1.16 (Pritchard et al., 2008, p. 555). Die Verteilung insgesamt ist der folgenden Grafik zu entnehmen.

Effektstärken PPM

Abb. 1: Anzahl und jeweilige Effektstärke aus 83 Feldstudien zu PPM (Pritchard et al., 2008, p. 555)

Somit kann man in der Meta-Analyse zusammenfassend nachlesen, dass die „wichtigste Erkenntnis dieser Forschung ist, dass die Verbesserung der Produktivität sehr groß waren“ (Pritchard et al, 2008, p. 563; eigene Übersetzung). In Zahlen bedeutet dies, dass die mittlere Effektstärke in der Feedbackphase um 1.16 Standardabweichungen höher ist, als in der Einführungsphase (baseline; Pritchard et al., 2008, p. 555). Die Ergebnisse werden insgesamt in die positive Richtung verschoben.

Klingt das nicht nach paradiesischen Ergebnissen, die jeden Geschäftsführer, Vorstand oder Führungskraft in Vorfreude versetzen sollte? Dennoch konnte sich PPM in Deutschland und ProMES in internationalen Vergleich kaum durchsetzen. Liegt das an der häufig zitierten Diskrepanz zwischen „Theorie und Praxis“? Oder tun wir uns tatsächlich so schwer, den Menschen gemeinsam mit dem System zu entwickeln (Eissfeldt, 2020; vgl. Becker & Langosch, 2002)?

Theorie und Praxis im Jahr 2021 – ernsthaft!?!

Fangen wir mal beim ersten Thema an. Wie oft hat man das schon gehört in der täglichen Praxis? Das ist zu theoretisch oder das mag in der Theorie richtig sein, taugt aber nicht für die Praxis. Schon Kant (1793) hat sich diesem Thema gewidmet. Auch gibt es den Spruch, es gäbe nichts praktischeres als eine gute Theorie. Dieser wird meist Kurt Lewin zugeschrieben.

Aber was heißt das eigentlich? Kann man ohne jegliche Theorie, Überlegungen oder eigene Erkenntnisse durchs Leben gehen? Wohl kaum. Es bedeutet, ich verlasse mich entweder auf wissenschaftlich, empirisch abgeleitete bzw. entwickelte und wissenschaftlich überprüfte Theorien oder ich nehme das an, was sich in meinem eigenen Kopf im täglichen Erleben der Praxis gebildet hat. Wer schon einmal völlig daneben lag oder den Barnum-Effekt¹ im Alltag erlebt hat, kennt die Probleme der letztgenannten Variante. Ein Problem, was wir aktuell fast tagtäglich in der Politik und den aktuellen Regeln erleben dürfen.

Jede Annahme über die Umwelt, das eigene Unternehmen oder Produktivität kann also entweder das komplette Bild darstellen – mit allen Inhalten, Facetten und Regeln – oder muss zwangsläufig eine Reduktion sein. Diese ist dann eine mehr oder weniger gute, genaue, zuverlässige Theorie oder entsprechend ein Modell der Realität.

Selbstorganisation als Weg zu mehr Menschlichkeit in Organisationen

Das Menschenbild für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Kolleginnen und Kollegen oder wie man sie auch nennen möchte, könnte unser Einstieg in den richtigen Weg markieren. Die Antwort auf die mutmaßlich komplexer, ungewisser oder schneller werdende Welt, gerne auch als „VUKA-Buzzword“ bezeichnet (Schenkel, 2019), kann doch nur die schlauere Organisation sein. Diese wird schlauer, wenn ich Menschen Raum für Entwicklung oder Empowerment gebe (z.B. Puckett, 2021), Selbstorganisation oder –verwaltung ermögliche oder den neuen Weg des Plural Leadership (Endres & Weibler, 2019) beschreite. Dies erfordert auch andere „Führungskräfte“.

Im Kontext der zahlreichen agilen Entwicklungen der letzten Jahre mit Kanban, Scrum oder dem Managementansatz Objectives & Key-Results (OKR) hat diese Entwicklung Fahrt aufgenommen. Und es gibt zahlreiche Belege, dass es funktioniert, wenn man sich denn darauf einlässt und die Theorie angemessen und richtig in die Praxis einführt.

Das wirkt sich, rein logisch, auf die Menschlichkeit aus, kann und wird aber deutlich weitreichendere Effekte haben. Frühere Studien, nicht nur die Arbeiten von Pritchard (s.o.) konnten zahlreiche positive Entwicklungen bei verschiedenen Erfolgsmaßen durch

  • Teamkommunikation,
  • Aufgabenorientierung oder
  • psychologische Sicherheit

nachweisen. Der Mensch ist gerade dann gut, wenn er Mensch sein darf!

Selbstorganisation als Weg zu übersummativen Ergebnissen

Die Untersuchungen zur Team- oder Gruppenleistung zeigen, dass übersummative Ergebnisse, wenn die Summe plötzlich mehr ergibt, als die einfache Addition der einzelnen Teile, möglich sind. Exakt an dieser Stelle setzt z.B. auch PPM an. Durch die Teamfaktoren

  • Feedback/Rückmeldung,
  • Aufgabenorientierung/Zielsetzung,
  • Partizipation/Selbstorganisation,
  • Sicherheit,
  • Informationsaustausch und
  • Gruppenreflexion

kommen plötzlich viele fördernde Faktoren zusammen, die wir eben auch aus anderen erfolgreichen Ansätzen kennen. Hier sind OKR das Teamklima für Innovationen (z.B. Rülicke, 2020) oder die Ansätze zur Gruppenleistung zu nennen.

Letztlich reden wir seit einigen Jahren (vgl. Becker & Langosch, 2002; Kruse, 2020) über eine deutliche Erhöhung der Komplexität, mehr Dynamik und somit schnelleren und komplexeren Wandel. „Wird in einem System die Vernetzungsdichte erhöht, dann erhöht sich automatisch auch die Zahl der Rückkoppelungseffekte“ (Kruse, 2020, S. 37). Dies führt zu eben den eben genannten Effekten und ist zugleich der zentrale Lösungsansatz, um diesem zu begegnen.

Passende, adaptive und lernende Methoden können somit die Lösung hierzu sein, wenn wir sie eben selbstorganisiert und anregend entwickeln. Nur eine derart hohe Form der Selbstorganisation mit Störung, Anregung, Resonanz und Phasenübergängen ist im eigentlichen Sinne agil und fortwährend überlebensfähig. Hierzu muss als nächste Stufe aus der Selbstorganisation eine neue Form der organisatorischen Intelligenz werden, die in der Lage sein wird hieran zu wachsen (vgl. Kruse, 2020, S. 54ff.). Damit gehen wir über die bisherigen Ansätze des organisationalen Lernens hinaus und die Organisationswende könnte der Start in die intelligente, lebende Organisation sein.

Produktivität und Menschlichkeit als erstrebenswerte Lösung für alle

Die Ergebnisse von Projekterfolgen, der Zufriedenheit von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern oder auch der Produktivität sind kein Selbstzweck oder sollen einer reinen Wohlfühlatmosphäre der Mitarbeiter dienen. Nein, es ist eine Win-Win-Situation, von der beide Seiten gleichermaßen profitieren werden. Dies ist der Weg der Organisationswende, den viele Unternehmen noch vor sich haben. Die Forschungsergebnisse aus hunderten, wissenschaftlich-evaluierter Projekte belegen dies.

Wir müssen uns für neue Welten aufstellen und Teamleistung sowie organisationale Intelligenz erreichen. Dies funktioniert durch Prozesse und Methoden (z.B. OKR oder PPM), Vision und Aufgabenorientierung, klare Messkriterien, Kommunikation und Feedback, Out-of-the-box-Denken sowie Selbstorganisation und Vernetzung.

Teamleistung

Abb. 2: Teamleistung und organisationale Intelligenz setzt sich aus vielen Faktoren zusammen

Wir müssen unsere Organisationen aus der heutigen starren Organisationsform herauswachsen lassen und auf die organisationale Intelligenz setzen. Diese basiert auf den bereits beschriebenen Ansätzen und muss sich – auch durch kollektive Intuition – anpassungsfähig etablieren. Es liegt alles vor, ist erforscht und beschrieben. Jetzt müssen die Verantwortlichen eigentlich nur noch wollen.

Kurz und knapp

Nicht erst seit Wikipedia oder Google haben wir Zugriff auf die Weisheit der Menschheit. Die Informationen liegen vor uns, wir brauchen sie „nur“ zu lesen, verstehen und umzusetzen. Die zentralen Erkenntnisse dieses Beitrags sind hier noch einmal kurz zusammengefasst:

  1. Produktivität lässt sich deutlich verbessern, das partizipative Produktivitätsmanagement bietet alles und hat als (einzigen?) Nachteil den sperrigen Namen.
  2. Produktivität und Menschlichkeit sind kein Gegensatz, sondern ein Win-Win.
  3. Theorie und Praxis sind auch kein Gegensatz. Wenn die Theorie auf das praktische Problem passt und korrekt angewandt wird, hilft sie bei einer strukturierten Lösung.
  4. Selbstorganisation, agiles Arbeiten und ähnliche Entwicklungen helfen mehr aus dem System zu holen und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch noch zu fördern und zu unterstützen.
  5. Dies ist kein Selbstzweck, sondern eine Notwendigkeit. Nur durch Vernetzung, gegenseitige Anregung und eine belastbare Bewertung können Organisationen noch angemessen auf die komplexere und dynamischere Welt (re-)agieren.
  6. Sie können sich auf die Organisationswende einlassen, wenn sie möchten. Eine menschlichere Organisation mit deutlich höherer Produktivität wartet auf Sie! Gehen Sie doch mal hin.

 

Hinweise:

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Suchen Sie nach Unterstützung beim Aufbau von Produktivität und Menschlichkeit, dann schauen Sie gerne bei Soptim Business Consult vorbei.

[1] Barnum-Effekt

Quellen:

Sascha Rücklicke hat einen weiteren Beitrag im t2informatik Blog veröffentlicht:

t2informatik Blog: Innovationsklima in Teams

Innovationsklima in Teams

Sascha Rülicke
Sascha Rülicke

Sascha Rülicke ist seit Anfang 2009 bei der sbc soptim business consult GmbH und seit einigen Jahren Senior Consultant. Vor dieser Zeit war er knapp sieben Jahre als wissenschaftlicher Mitarbeiter am A.U.G.E. Institut der Hochschule Niederrhein in der angewandten Forschung tätig. In verschiedenen Forschungsprojekten lernte er die Team- und Organisationsentwicklung in vor allem kleineren und mittleren Unternehmen kennen.

Mit dem Ende der Forschungsarbeit stieg er als Consultant bei der sbc ein. In diesen über zehn Jahren konnte er eine Vielzahl von Projekten abschließen. Die größten Themenfelder sind dabei Arbeits- und Prozessgestaltung, Innovation, Innovationsklima, Projektmanagement sowie Team- und Organisationsentwicklung.