Der agile Etikettenschwindel
Ich fuhr mit meiner Kollegin im Aufzug zur IT-Abteilung eines Kunden. Wir waren bereits jetzt schon beeindruckt, genau hier, im Aufzug. Während der Aufzug knatternd seinen Weg nach oben suchte, lasen wir mit Verblüffung die aufgeklebten neuen Schilder: Chief Digital Officer, Agile Product Management, Change Management.
Oben angekommen trafen wir auf unseren Ansprechpartner, den etwas übermüdet wirkenden IT-Leiter. Als wir ihn auf den ambitionierten Wandel seines Hauses ansprachen, rollte er vielsagend mit den Augen. Der IT-Leiter seufzte leicht, machte eine kurze Gedankenpause und klärte uns auf: Der Change in der Firma sei schon seit einigen Monaten im Gange. Das Organigramm sei bereits fertig und die Türschilder getauscht. Aber an seinem Tagesgeschäft, da habe sich nichts geändert. Und überhaupt, es gab heute eine kritische Störung und für Ideen, wie die Arbeit in seiner Abteilung besser organisiert werden könnte, habe er kaum Zeit. Mit einer gewissen Ernüchterung, folgten wir ihm in sein Büro.
Agile Rollen und des Kaisers neue Kleider
Ich gebe zu, das ist ein sehr krasses Beispiel. Aber es gibt sie häufiger als gedacht: Die Product Owner, die in Wirklichkeit nur die Ticketmaschine Jira bedienen, die Scrum Master in Teilzeit, denen es in erster Linie wichtig ist, dass im Team Harmonie herrscht und die DevOps, die weiterhin nur den Betrieb der IT verantworten.
All das wird oft agil genannt, aber ist es das wirklich? Manches Verhalten erinnert an das Märchen „Des Kaisers neue Kleider“ von Hans Christian Andersen. Der Kaiser hatte für viel Gold Experten zum Weben neuer Kleider bestellt. Deren Ergebnisse waren sprichwörtlich Luft. Aber den Mut, das Offenkundige beim Namen zu nennen, den hatte nur ein kleines Kind. Kinder und Narren sagen die Wahrheit unverblümt!
Ich möchte zu meiner Beobachtung des agilen Etikettenschwindel zwei Beispiele aus meinem eigenen Erfahrungshintergrund anführen. Die Namen sind frei erfunden, die Inhalte leider nicht.
Der Projektprofi Heinz …
Der gestandene Projektmanager Heinz wird Scrum Master Heinz. Nach kurzer Schulung legt er los. Heinz meldet fleißig den Teamstatus, sorgt für ein vernünftiges Berichtswesen und sucht nach Lösungen, wenn es irgendwo Probleme gibt. Falls es richtig hakt, gibt er Handlungsempfehlungen vor, denen das Team gerne und dankbar folgt.
Heinz ist eines sehr klar: Etwas, das sich anfühlt wie Projektleitung, das riecht wie Projektleitung und auch schmeckt wie Projektleitung, das ist auch Projektleitung! Auch wenn es jetzt andere Zeremonien gibt. Aber mit denen kommt Heinz auch klar.
… und die Fachexpertin Simone
Als zweites Beispiel nehme ich die Fachexpertin Simone. Simone ist richtig gut in ihrer Fachdomäne. Plötzlich wird Sie Product Ownerin! Für Simone war die größte Umgewöhnung in ihrer neuen Rolle die User Storys: Warum müssen fachliche Anforderungen jetzt in diesen komischen Formsätzen der User-Stories geschrieben werden?
**Als Esel brauche ich Stroh, damit ich Ih-Ahh sagen kann**?
Simone denkt sich: „Die alten Konzepte fand ich eigentlich besser, aber na gut, dann schreibe ich diese eben in agiler Form.“. Ansonsten bleibt für Simone vieles beim Alten: Ihr Chef diktiert die Themen, der kritische Kunde wird ferngehalten und im Sprint sortiert Simone Tickets für Ihr Team. Resignierend stellt sie fest: Eigentlich ist ja alles wie früher. Aber ist es wirklich besser geworden? Ach herrje, die Deadline wurde ja schon wieder gerissen.
Der kontrollierte Change: Risiken und Nebenwirkungen unerwünscht!
Wie kommt es zu dem agilen Etikettenschwindel? Steckt dahinter womöglich eine positive Absicht und wenn ja, welche?
Meine These ist folgende: Für viele Entscheider, seien es Geschäftsführer, Vorstände oder Bereichsleiter, besteht der Wunsch, dass die Organisation und die Menschen sich verändern. Die Mitarbeiter sollen agiler und flexibler werden, sie sollen mehr Verantwortung übernehmen und bitte unternehmerischer denken. Doch diese Veränderung sollte geordnet, nach bewährten Methoden und möglichst parallel zum Tagesgeschäft erfolgen. Risiken und Nebenwirkungen sind unerwünscht! Vielleicht liegt in dieser Denkweise das Problem?
Werft die Etiketten weg …
Werft die Etiketten weg, seid das mutige Kind in Andersens Märchen und erhebt eure Stimme, wenn ihr nur einen neuen Anstrich auf alten Fassaden seht. Und seid auch nicht der Kaiser, der seinen eigenen Augen nicht traut. Sucht euch Mitstreiter und steht gemeinsam ein für gute und sinnvolle Arbeit. Seid mutig und werft die falschen Etiketten weg! Dann ist es eben nicht agil, aber vielleicht richtig und sinnvoll!
… und werdet wieder Narren!
Werdet wieder Narren! Warum? Weil das Agile Manifest ursprünglich nichts anderes als eine provokante Narretei darstellte. Alles, aber auch wirklich alles, was zuvor als professionell und richtig angesehen wurde, stellte das Agile Manifest bewusst auf den Kopf.
- Menschen und Kommunikation sind wichtiger als Prozesse
- Zusammenarbeit ist wichtiger als Verträge
- Reagieren ist wichtiger als Planen
- Ergebnisse sind wichtiger als Berichte
Diese scheinbaren Binsenweisheiten waren in der Geburtsstunde des Manifests in 2001 nicht nur eine Frechheit, sie waren eine Narretei der übelsten Sorte.
„Bitte? Informelle Gespräche sollen wichtiger sein, als klar definierte Rollen, Verantwortlichkeiten und Prozesse? Was für ein grober Unfug!“
Das agile Mindset ist das Mindset des Narren
Ist das der Kern der Agilität: Eine Befreiung des Denkens und des Handelns? Ein Loslösen von alten Denkmustern und falschen Erwartungshaltungen? Agilität ist ein Unfug, der durch Ausprobieren und Experimentieren zu wahren und tieferen Erkenntnissen führt.
Das wahre agile Mindset ist das Mindset des Narren, der Fragen stellt, der sagt was er sieht und der immer wieder tapfer nach anderen und neuen Wegen sucht. Dieses Denken ist zeitlos und keineswegs eine Erfindung der Moderne. Es ist nicht nur das Denken des Narren, es ist das Denken der Aufklärung! Etiketten benötigt er dafür nicht, schon gar keine falschen.
Hinweise:
Dies ist der dritte Teil der Triologie von André Claaßen zur agilen Arbeit.
Der erste Teil heißt: Stoppt Agilität
Der zweite Teil heißt: Die agile Geschwindigkeitslüge
André Claaßen
André Claaßen ist Digitalexperte aus Leidenschaft. Der studierte Informatiker hat mehr als 30 Jahre Erfahrung in der Digitalisierung, IT-Projekten und der Verwaltungswirtschaft. In den letzten Jahren hat er sich auf die Themenfelder Agiles Projektmanagement und Digitalisierung spezialisiert. Darüber hinaus begeisterten ihn Software-Architekturen und die konkreten Nutzung künstlicher Intelligenz. Er ist davon überzeugt, dass die Digitalisierung nur dann erfolgreich ist, wenn interdisziplinär gedacht und gearbeitet wird.
Sehr schöne Analogie, so hatte ich das noch nicht betrachtet. Aber es stimmt. Das macht das agile Mindset auch so wertvoll. Weil es mehr ist als bloß ein weiterer Prozess-Booster. Wer hier nur Kleider tauscht, statt das Mindset, wird damit auch keine Medaille holen. Nichts halbes und nichts ganzes war eben noch nie zielführend – ich glaube es wird noch ein bisschen Zeit brauchen, ehe diese Lektion wirklich bei allen angekommen ist.
Hallo Tina,
vielen Dank für den Kommentar. Das mit dem Prozess-Booster ist schön formuliert, denn ich denke, dass genau mit diesem Ansatz oft Agilität verkauft wird. Und das wird zum Boomerang.
Zeit brauchen wir alle, dass habe ich insbesondere auch bei mir selbst feststellen dürfen.
Viele Grüße, André
Hallo Herr Claaßen,
ein interessanter Beitrag zum Thema Agilität, der mal eine andere Sichtweise auf das „Hype-Thema“ wirft.
Danke Bettina. Das freut mich sehr.
Hallo Herr Claaßen, ich stimme Ihnen in vielem zu, was Sie in Ihren drei Beiträgen geschrieben haben, bin mir aber nicht sicher, ob wir in unseren Grundannahmen wirklich übereinstimmen. Ich greife hierzu Aussagen aus ihren Beiträgen heraus.
Mit Bezug auf den ersten Satz aus dem Agilen Manifest „Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge“ schreiben Sie folgendes:
Diese scheinbaren Binsenweisheiten waren in der Geburtsstunde des Manifests in 2001 nicht nur eine Frechheit, sie waren eine Narretei der übelsten Sorte.
„Bitte? Informelle Gespräche sollen wichtiger sein, als klar definierte Rollen, Verantwortlichkeiten und Prozesse? Was für ein grober Unfug!“
Das Agile Manifest war ein Befreiungsschlag, der Verhaltensweisen, die sich aus einer „klassischen“ vorherrschenden Denkweise ergeben haben, heilen sollte: Endlich mal wieder nur acht Stunden arbeiten, endlich mal sehen, was man erarbeitet, endlich mal nicht nur Prozessen folgen und glauben, dass man damit eine wachsende Komplexität (Vernetzung) in den Griff bekommen kann.
Wie Sie selbst schreiben, ist das, was man im besten Sinne unter einem Agilen Mindset verstehen sollte, verloren gegangen bzw. hat sich nicht entwickelt. – Ich wage auch die These, dass der Glaube an Macht und Ordnung gepaart mit einem Glauben an ständiges Wachstum und Erfolg nicht nur das Projektmanagement korrumpiert hat, sondern unsere gesamte Lebensweise. Wenn Sie ganz am Anfang von einem erschöpft wirkenden IT-Leiter sprechen, so ist dies u.a. dem permanenten Druck, des Tanzens auf vielen Hochzeiten geschuldet und nicht einem Agilen Mindset. Und wenn, die Fachexpertin wirklich nichts anderes wahrgenommen hat als den Formalismus der User Stories (und ja Requirements Engineering brauchen wir nach wie vor, nur leider gibt es nicht viele, die dies wirklich kennen, geschweige denn beherrschen), dann hat sie wirklich nichts von Agilität verstanden. – Sie hat aber vermutlich deshalb nichts von Agilität verstanden, weil sie ihre bisherigen Denkweisen nicht hinterfragt und ggf. ändert, denn sonst wären die User Stories nicht allein das, was sie als Änderung wahrgenommen hätte.
Dass wir es heute mit einem Disaster bezüglich Klimaschutz, Arbeitsbedingungen in Fernost und sozialer Ungerechtigkeit zu tun haben, hat viel mit diesem „klassischen“ Denken zu tun. Und deshalb sage ich: Ja, Rollen, Verantwortlichkeiten und Prozesse sind nicht so wichtig wie eine wertschätzende, offene und ganzheitliche Kommunikation. – Und nur so ist das Agile Manifest gemeint: Von informellen Gesprächen contra definierten Rollen war nie die Rede.
Ich verweise auch auf meinen Blog agilemanagement40.com.
Hallo Herr Oswald,
vielen Dank für Ihren sehr umfangreichen Kommentar.
Ich sehe es genau wie Sie, ich glaube, dass das klassische Projektmanagement korrumpiert wurde. Ich glaube aber auch, dass diese Korrumpierung bei den agilen Ansätzen gerade passiert. Ich führe das kurz aus:
Ich habe in meinem Artikel bei den Beispielen vielleicht nicht gut genug dargestellt, dass vielen Menschen „agile“ Methoden aufoktroyiert werden. Das bedeutet, sie wurden eher über Methoden und Prozesse als über die gedanklichen Wurzeln an das Thema Agile Arbeit herangeführt. Auch hier mache ich keine Vorwürfe, denn Entscheider suchen nach „robusten“ Lösungen für ganz konkrete Probleme im Tagesgeschäft.
Der weitere Bogen, wie klassisches Wachstumsdenken gerade unsere Ökosphäre zerstört, finde ich auch richtig. Arbeit und Wertschöpfung wird sich mehr an Qualitäten statt an Quantitäten orientieren müssen. Ein ganz plattes Beispiel aus der Automobilindustrie: VW wird sich mehr an Mobilität als Service und weniger an der Produktion von Fahrzeugen orientieren müssen. Oder die Verwaltung könnte sich mehr auf Quality of Service statt auf Fehlervermeidung konzentrieren (hier gibt es einen Widerspruch im Denken).
Ich empfehle zu dem Thema modernes Unternehmertum das Buch „Hit Refresh“ von Satjya Nadella (CEO MSFT), der aus meiner Sicht die richtigen Fragen für eine künftige Ökonomie stellt: Welchen Stellenwert hat Empathie, welchen Beitrag kann ein Unternehmen zur Entwicklung und Genesung der Menschheit allgemein liefern. Dieses Buch ist übrigens ein Lehrstück in „Agiler Transformation“, ohne dass der Begriff „agil“ auch nur ein einiges mal vorkommt.
Das von Ihnen herausgegebene Buch Agiles Management 4.0 habe ich übrigens heute gekauft und freue mich auf die Lektüre!
Herzlichen Dank, Herr Claaßen, für einen weiteren treffenden Beitrag. Und gut zu lesen außerdem.
Und wie schön die Formulierung von Tina, dass Agile „mehr ist als bloß ein weiterer Prozess-Booster“.
Tja, das liebe Mindset. Die Wurzel von allem Guten. Und auch von allem Bösem. Als agnostischer Agility Coach (siehe zum Beispiel https://agnosticagile.org) komme ich mittlerweile zu dem Schluss, dass fast alle meiner Transformationen maximal 20% des Business-Value-Zuwachses erreichen, der mit einem vollumfänglichen „Mindset-Upgrade“ möglich ist.
Damit wir uns nicht falsch verstehen: Die erreichten 20% stehen schon für erstaunliche Resultate (typisch sind zweistellige Millionen-Euro Zuwächse des Nettobarwerts in 6 Monaten, ermittelt durch die Kunden selbst). Das in Verbindung mit weniger Stress und mehr Freude an der Arbeit.
Dennoch bin ich manchmal enttäuscht, wenn ich merke, dass meine „agilen Predigten“ viel weniger bewirken als ich mir wünsche. Zur Präzisierung: Als Coach predige ich natürlich nicht nur sondern eröffne in erster Linie Räume für neue Erfahrungen. Bei all dem ist es einfach schade, wenn in einem einzigen Unternehmen bis zu dreistellige Millionen-Euro-Beträge verschenkt werden, nur weil der Mindset-Change bei vielen Schlüsselspielern zu oberflächlich ist.
Mittlerweile komme ich zu folgendem Schluss: Die Transformation des Mindsets, die für vollumfängliche Agilität erforderlich ist, bedeutet für Menschen, die in klassischen Organisationen herangewachsen sind, eine tiefgreifende Änderung ihres Weltbilds. So etwas schaffen nur die wenigsten in 6 Monaten. Ganz abgesehen davon, dass bei vielen der Wille dazu gar nicht vorhanden ist. Was ich übrigens auch immer besser verstehen lerne.
Das Problem und auch der Grund, warum durchschnittlich 86% der Agilen Transformationen scheitern: Die Forderung einer solchen Weltbildänderung schafft zusätzliche Widerstände und verhindert oft sogar das Erreichen der oben genannten 20%.
Daher meine ich: Wir brauchen ein besseres Transformationsverfahren, das die Menschen organisch zu Partizipation, Verantwortung, Entscheidungsfreude und Co-Kreation bringt. So dass Mitarbeiter wie Führungskräfte diese Dinge freiwillig aufnehmen und weiterentwickeln, und so selbstmotiviert an ihrem agilen Mindset arbeiten. Darüber darf durchaus ein großes Business-Agility-Ziel stehen, und das soll es auch, denn große Ziele und Visionen sind starke Attraktoren. Nur dürfen wir die Menschen nicht ständig ermahnen, ihr aus unserer Sicht „unzulängliches“ Mindset auszubauen. Das dürfen und können sie besser selbst.
Ich habe da einen Ansatz im Hinterkopf, den ich teilweise auch schon in der Praxis erprobt habe. Mit Erfolg. Darüber mehr in einem weiteren Kommentar oder Gastbeitrag.
Hallo Herr Goetze,
vielen Dank für Ihren Kommentar!
Zunächst möchte ich Sie ganz herzlich ermuntern, ihre Gedanken zum Thema Transformation in einem eigenen Gastartikel zu formulieren. Das wäre eine wunderbare Möglichkeit, darauf aufzubauen und weiter zu diskutieren bzw. zu denken.
Ich gehe auf einige Punkte kurz ein:
1. Die Idee zur agnostischen Agilität finde ich super! Ich bin sehr dankbar für diesen Hinweis und den Link auf die entsprechende Webseite. Das scheint mir ein sehr guter Denkansatz zu sein!
2. Die Transformation des Mindsets hört sich für mich nicht gesund an. Ich musste sogar kurz an Orwells „Neusprech“ denken und auch an die Aussage (nicht von Orwell): Menschen ändern sich gerne, aber lassen sich ungerne ändern. Und Sie schreiben selbst, dass wir die Menschen nicht ermahnen sollen, ihr lange in Organisationen antrainiertes Mindset zu verändern.
3. Der für mich aktuell spannendste Ansatz zur Transformation ist die Open Space Agility bzw. die Adaption von Niels Pflaeging im Betacodex. Hier wird konträr zum etablierten längerfristigen kontinuierlichen Change-Prozess, die gesamte Organisation über einen zeitlich begrenzten Prozess mit Beteiligung durch Einladung gearbeitet. Ich habe aber keine eigenen Erfahrungen damit, werde aber wahrscheinlich im November zur Open Space Leadership nach Berlin gehen.
Ich freue mich auf jeden Fall, mehr über Ihre Gedanken zu erfahren.
Mit herzlichen Grüßen,
André Claaßen