Der agile Etikettenschwindel

Gastbeitrag von | 18.07.2019 | Prozesse & Methoden | 8 Kommentare

Ich fuhr mit meiner Kollegin im Aufzug zur IT-Abteilung eines Kunden. Wir waren bereits jetzt schon beeindruckt, genau hier, im Aufzug. Während der Aufzug knatternd seinen Weg nach oben suchte, lasen wir mit Verblüffung die aufgeklebten neuen Schilder: Chief Digital Officer, Agile Product Management, Change Management.

Oben angekommen trafen wir auf unseren Ansprechpartner, den etwas übermüdet wirkenden IT-Leiter. Als wir ihn auf den ambitionierten Wandel seines Hauses ansprachen, rollte er vielsagend mit den Augen. Der IT-Leiter seufzte leicht, machte eine kurze Gedankenpause und klärte uns auf: Der Change in der Firma sei schon seit einigen Monaten im Gange. Das Organigramm sei bereits fertig und die Türschilder getauscht. Aber an seinem Tagesgeschäft, da habe sich nichts geändert. Und überhaupt, es gab heute eine kritische Störung und für Ideen, wie die Arbeit in seiner Abteilung besser organisiert werden könnte, habe er kaum Zeit. Mit einer gewissen Ernüchterung, folgten wir ihm in sein Büro.

Agile Rollen und des Kaisers neue Kleider

Ich gebe zu, das ist ein sehr krasses Beispiel. Aber es gibt sie häufiger als gedacht: Die Product Owner, die in Wirklichkeit nur die Ticketmaschine Jira bedienen, die Scrum Master in Teilzeit, denen es in erster Linie wichtig ist, dass im Team Harmonie herrscht und die DevOps, die weiterhin nur den Betrieb der IT verantworten.

All das wird oft agil genannt, aber ist es das wirklich? Manches Verhalten erinnert an das Märchen „Des Kaisers neue Kleider“ von Hans Christian Andersen. Der Kaiser hatte für viel Gold Experten zum Weben neuer Kleider bestellt. Deren Ergebnisse waren sprichwörtlich Luft. Aber den Mut, das Offenkundige beim Namen zu nennen, den hatte nur ein kleines Kind. Kinder und Narren sagen die Wahrheit unverblümt!

Ich möchte zu meiner Beobachtung des agilen Etikettenschwindel zwei Beispiele aus meinem eigenen Erfahrungshintergrund anführen. Die Namen sind frei erfunden, die Inhalte leider nicht.

Der Projektprofi Heinz …

Der gestandene Projektmanager Heinz wird Scrum Master Heinz. Nach kurzer Schulung legt er los. Heinz meldet fleißig den Teamstatus, sorgt für ein vernünftiges Berichtswesen und sucht nach Lösungen, wenn es irgendwo Probleme gibt. Falls es richtig hakt, gibt er Handlungsempfehlungen vor, denen das Team gerne und dankbar folgt.

Heinz ist eines sehr klar: Etwas, das sich anfühlt wie Projektleitung, das riecht wie Projektleitung und auch schmeckt wie Projektleitung, das ist auch Projektleitung! Auch wenn es jetzt andere Zeremonien gibt. Aber mit denen kommt Heinz auch klar.

… und die Fachexpertin Simone

Als zweites Beispiel nehme ich die Fachexpertin Simone. Simone ist richtig gut in ihrer Fachdomäne. Plötzlich wird Sie Product Ownerin! Für Simone war die größte Umgewöhnung in ihrer neuen Rolle die User Storys: Warum müssen fachliche Anforderungen jetzt in diesen komischen Formsätzen der User-Stories geschrieben werden?

**Als Esel brauche ich Stroh, damit ich Ih-Ahh sagen kann**?

Simone denkt sich: „Die alten Konzepte fand ich eigentlich besser, aber na gut, dann schreibe ich diese eben in agiler Form.“. Ansonsten bleibt für Simone vieles beim Alten: Ihr Chef diktiert die Themen, der kritische Kunde wird ferngehalten und im Sprint sortiert Simone Tickets für Ihr Team. Resignierend stellt sie fest: Eigentlich ist ja alles wie früher. Aber ist es wirklich besser geworden? Ach herrje, die Deadline wurde ja schon wieder gerissen.

Der kontrollierte Change: Risiken und Nebenwirkungen unerwünscht!

Wie kommt es zu dem agilen Etikettenschwindel? Steckt dahinter womöglich eine positive Absicht und wenn ja, welche?

Meine These ist folgende: Für viele Entscheider, seien es Geschäftsführer, Vorstände oder Bereichsleiter, besteht der Wunsch, dass die Organisation und die Menschen sich verändern. Die Mitarbeiter sollen agiler und flexibler werden, sie sollen mehr Verantwortung übernehmen und bitte unternehmerischer denken. Doch diese Veränderung sollte geordnet, nach bewährten Methoden und möglichst parallel zum Tagesgeschäft erfolgen. Risiken und Nebenwirkungen sind unerwünscht! Vielleicht liegt in dieser Denkweise das Problem?

Werft die Etiketten weg …

Werft die Etiketten weg, seid das mutige Kind in Andersens Märchen und erhebt eure Stimme, wenn ihr nur einen neuen Anstrich auf alten Fassaden seht. Und seid auch nicht der Kaiser, der seinen eigenen Augen nicht traut. Sucht euch Mitstreiter und steht gemeinsam ein für gute und sinnvolle Arbeit. Seid mutig und werft die falschen Etiketten weg! Dann ist es eben nicht agil, aber vielleicht richtig und sinnvoll!

… und werdet wieder Narren!

Werdet wieder Narren! Warum? Weil das Agile Manifest ursprünglich nichts anderes als eine provokante Narretei darstellte. Alles, aber auch wirklich alles, was zuvor als professionell und richtig angesehen wurde, stellte das Agile Manifest bewusst auf den Kopf.

  • Menschen und Kommunikation sind wichtiger als Prozesse
  • Zusammenarbeit ist wichtiger als Verträge
  • Reagieren ist wichtiger als Planen
  • Ergebnisse sind wichtiger als Berichte

Diese scheinbaren Binsenweisheiten waren in der Geburtsstunde des Manifests in 2001 nicht nur eine Frechheit, sie waren eine Narretei der übelsten Sorte.

„Bitte? Informelle Gespräche sollen wichtiger sein, als klar definierte Rollen, Verantwortlichkeiten und Prozesse? Was für ein grober Unfug!“

Das agile Mindset ist das Mindset des Narren

Ist das der Kern der Agilität: Eine Befreiung des Denkens und des Handelns? Ein Loslösen von alten Denkmustern und falschen Erwartungshaltungen? Agilität ist ein Unfug, der durch Ausprobieren und Experimentieren zu wahren und tieferen Erkenntnissen führt.

Das wahre agile Mindset ist das Mindset des Narren, der Fragen stellt, der sagt was er sieht und der immer wieder tapfer nach anderen und neuen Wegen sucht. Dieses Denken ist zeitlos und keineswegs eine Erfindung der Moderne. Es ist nicht nur das Denken des Narren, es ist das Denken der Aufklärung! Etiketten benötigt er dafür nicht, schon gar keine falschen.

 

Hinweise:

Dies ist der dritte Teil der Triologie von André Claaßen zur agilen Arbeit. 
Der erste Teil heißt: Stoppt Agilität
Der zweite Teil heißt: Die agile Geschwindigkeitslüge

André Claaßen

André Claaßen

André Claaßen ist Digitalexperte aus Leidenschaft. Der studierte Informatiker hat mehr als 30 Jahre Erfahrung in der Digitalisierung, IT-Projekten und der Verwaltungswirtschaft. In den letzten Jahren hat er sich auf die Themenfelder Agiles Projektmanagement und Digitalisierung spezialisiert. Darüber hinaus begeisterten ihn Software-Architekturen und die konkreten Nutzung künstlicher Intelligenz. Er ist davon überzeugt, dass die Digitalisierung nur dann erfolgreich ist, wenn interdisziplinär gedacht und gearbeitet wird.

Gefällt Ihnen dieser Beitrag?

Melden Sie sich für unsere News-Updates an und erhalten Sie einmal pro Woche Tipps und Meinungen von Fachleuten direkt in Ihren Posteingang.

Gefällt Ihnen dieser Beitrag?

Share This