Shifting Mindsets – geht das überhaupt?

Gastbeitrag von | 27.01.2020 | Projektmanagement | 0 Kommentare

Veränderungsprozesse sind schwierig, weshalb die meisten scheitern. Die Quote des Scheiterns von 70-80% bei unternehmerischen Change Prozessen ist noch deutlich besser, als sämtliche Zahlen zu den privaten Themen „Abnehmen“, „Gesunde Ernährung“, „Rauchen stoppen“ oder „Mehr Sport machen“.

Bei dieser Sachlage muss man davon ausgehen, dass systemische Denkfehler vorliegen. Den ersten können wir an dieser Stelle aufdecken, es ist die Gleichsetzung von Change und Transformation. Change Management ist der Sammelbegriff von Ansätzen zur Veränderung von Einzelpersonen, Teams und Organisationen. Damit wird keine Aussage über die Abstraktionsstufe der Veränderungen getroffen.

Kategorien von Veränderungen

Veränderungen erster Ordnung, auch Translationen genannt, sind quantitative Veränderungen innerhalb eines Systems. Sie erweitern das Repertoire an Kenntnissen und Fertigkeiten. Softwareentwicklung ist eine Veränderung erster Ordnung, die zwar komplex (in Abgrenzung zu kompliziert) ist, aber dennoch wesentlich weniger herausfordernd als eine Veränderung zweiter Ordnung.

Transformationen bedeuten die qualitative Veränderung des Systems, es ist vertikales Wachstum, das eine Aktualisierung der Denkweise und Wertesystems erfordert. Damit ist ein Paradigmenwechsel oder Bewusstseinswandel gemeint. Es liegt auf der Hand, dass die Veränderung des Mindsets anderer Herangehensweisen bedarf als eine Translation.

Beide Veränderungskategorien erfordern ein Verständnis von Komplexität, den Umgang mit Emergenz, Dynamik, Widersprüchlichkeit, Wechselwirkungen und zirkulärer Logik (Synchronizität). In keinem der Standardmodelle des Change Managements von Lewin, Kotter oder Krüger finden sich diese Begriffe wieder. Sie gehen von linearen, kausalen Prozessen aus, womit der zweite systemische Denkfehler identifiziert ist.

Was genau ist ein Mindset?

Werfen wir einen Blick auf den Begriff „Mindset“. Die Übersetzung lautet „Geisteshaltung, Denkweise“. Dahinter verbergen sich folgende Aspekte (ohne Anspruch auf Vollständigkeit):

  • Bedürfnisse
  • Motive
  • Annahmen, Vorurteile
  • Erfahrungen
  • Erwartungshaltung
  • Ziele

Schon auf den ersten Blick wird deutlich, dass ein wesentlicher Teil dieser Aspekte nicht im Bewusstsein, sondern im Unbewussten wirksam ist. Wie sollte es möglich sein, etwas zu verändern, was nicht bewusst ist? Wir haben den dritten systemischen Denkfehler gefunden!

Mit Zielstrebigkeit zum Erfolg?

Zielerreichung durch rationales Denken: Man definiert ein Ziel (Soll-Zustand), plant die Meilensteine und …scheitert, weil in dieser Vorgehensweise mehrere Denkfehler stecken:

  1. Die Annahme, man kenne den Mechanismus, der von A nach B führt, ist Ausdruck eines mechanistischen Weltbilds, das nur durch Ignorieren der Lebendigkeit der Komplexität existieren kann.
  2. Die Annahme, das Verhalten von Menschen würde durch Vernunft gesteuert. Tatsächlich wird rund 90% allen Verhaltens aus dem Handlungsgedächtnis gespeist, in dem sämtliche Erfahrungen seit dem Mutterleib gespeichert werden. Affekte und Gefühle steuern in Form von Handlungsmotiven das Verhalten, welches anschließend rational begründet wird.
  3. Selbstdisziplin ist eine erschöpfliche, keine unendliche Ressource. Gemäß Zürcher Ressourcenmodell¹ sollten maximal 20% des Verhaltens über Disziplin gesteuert werden müssen. Veränderungsstrategien, die auf Selbstdisziplin setzen und gegen die inneren, meist unbewussten Bedürfnisse ankämpfen, haben auf Dauer keine Chance.
  4. Die Ansteuerung eines konkreten Ziels kann nur eine Veränderung erster Ordnung sein. Transformationen schließen konkrete Ziele generell aus. Mehr dazu erfahren Sie im Verlauf des Artikels.

 

Die Denkfehler des rationalen Bewusstseins

Alle vorgenannten Denkfehler haben eine Gemeinsamkeit, sie entspringen der linken, rational-analytischen Seite unseres Gehirns, dem Verstand. Sie ignorieren Komplexität, Lebendigkeit und Subjektivität. Das ist Ausdruck der rationalen Bewusstseinsstruktur, die derzeit dominant ist und die es zu transformieren gilt, um mit Komplexität souverän umgehen zu können.

Sowohl aus der Bewusstseinsforschung als auch aus der Kybernetik haben wir die Erkenntnis, dass die Steuerung eines Systems komplexer sein muss als das zu steuernde System. Hier ist der wahre Grund für das flächendeckende Scheitern von Veränderungsprozessen. Die Herangehensweisen sind nicht komplexer als die Probleme. Davon eingeschlossen ist Agilität, denn auch Agilität ist nur die Reaktion auf Komplexität, kein souveräner Umgang. In der Medizin würde man es Symptombehandlung nennen.

Die Entwicklung von Bewusstsein

Es gibt verschiedene Modelle der Bewusstseinsentwicklung, mit unterschiedlicher Fokussierung von Entwicklungslinien. Im unternehmerischen Kontext ist die Arbeit von Clare W. Graves² besonders hilfreich, der die Entwicklung von Werten erforschte. Für ihn standen die Arten des Denkens und Tuns im Mittelpunkt, die aber ständig in Gefahr sind, mit Inhalten des Denkens und Tuns verwechselt zu werden.

Er identifizierte sechs Bewusstseinsebenen, die sich in einer Spirale zunehmender Komplexität entwickeln und die er zu einer Kategorie zusammenfasste. Das Signifikante der First-Tier Ebenen ist die Überzeugung, dass nur die eigenen Weltsicht gut und richtig ist.

Weltsichten nach Graves

Dennoch haben ca. 2% der Menschheit den großen Sprung zur zweiten Kategorie von Bewusstsein gemeistert. Ab der ersten Stufe des Second-Tier Denkens ergibt sich ein fundamental anderer Umgang mit Komplexität. Komplexität wird nun als Chance und Ressource verstanden und unterschiedliche Weltsichten und Denkweisen können gewertschätzt werden bei Wahrung des eigenen Wertesystems.

Second-Tier Denken ist die Lösung

Second-Tier Denken entspricht also in etwa dem, was seit einiger Zeit unter dem Buzzword „Agiles Mindset“ postuliert wird. Darunter fallen Begriffe wie „Fokussierung auf Wertschöpfung und Teamarbeit“, „Pragmatismus“, „Veränderungsbereitschaft“ und „kontinuierliches Lernen“.

Die Transformation, die auf eine Stufe jenseits der Rationalität abhebt, kann unmöglich mit rationalen Strategien erreicht werden. Das ist einleuchtend, oder? Es braucht also einen trans-rationalen, meta-systemischen Ansatz, um Transformation zu bewirken.

Second-Tier Denken bedeutet nicht nur einen souveränen Umgang mit Komplexität, sowie die Verbindung unterschiedlicher Perspektiven, sondern auch die Fähigkeit, die unbewussten Denkstrukturen durchschauen zu können, die allen Weltsichten zugrunde liegen. Nur wenn diese erkannt und sichtbar gemacht werden können, kann man sie auch verändern. Second-Tier Denken ist also die Lösung, meistens wird sie aber nicht verstanden. Prinzipiell kann Komplexität nur auf der eigenen oder den darunter liegenden Ebenen verstanden werden. Komplexere Ebenen werden nicht als funktional verstanden und deshalb abgewertet und bekämpft. Hier ist die Ursache dafür, dass viele Entscheider an rationalen Strategien festhalten, statt komplexere, holistische Strategien anzuwenden.

Scheitern dank falscher Abstraktionsstufe

Gerne möchte ich Ihnen ein konkretes Beispiel geben, das zwar nicht dem Unternehmenskontext entstammt, weltweit aber über 600 Millionen Menschen betrifft: Übergewicht. Übergewicht ist Ausdruck davon, dass Essen nicht nur der Befriedigung von Hunger dient, sondern auch andere Bedürfnisse stillt. Sämtliche Strategien zur Reduktion von Gewicht sind Veränderungen erster Ordnung: Ernährungsumstellung, Diäten, Sport. Sie erfordern eine enorme Selbstdisziplin, die negative Gefühle erzeugt. Gleichzeitig fehlt die Ersatzbefriedigung der (unbewussten) Bedürfnisse, die vorher durch Essen gestillt wurden. Früher oder später kehren die Menschen zu ihrem ursprünglichen Verhalten zurück, weil unbefriedigte Bedürfnisse nur für eine gewisse Zeit zu ertragen sind. Die Erfolgsquote von Maßnahmen zum Abnehmen liegt bei -7%, d. h. Menschen haben ein Jahr nach ihren Anstrengungen durchschnittlich 7% mehr Gewicht als zuvor.³ 

Lösungen zweiter Ordnung

Eine funktionale Strategie muss die unbewussten Ursachen von Verhalten erkunden und dafür individuelle Lösungen schaffen. Das gilt für Privatpersonen gleichermaßen wie für Unternehmen. Es gibt kein Best Practice in der Komplexität! Ausgangspunkt ist immer das JETZT und die Ausrichtung ist die Vision, die man entwickelt hat. Visionen sind Bilder, Symbole eines Gefühls, das man dauerhaft erreichen möchte. Eine Vision muss begeistern, motivieren und verbinden können. Das ist etwas völlig anderes als ein Soll-Zustand.

Man beseitigt ein Hindernis und beobachtet wie sich das System verändert, welche Aspekte emergieren. Diese gilt es zu integrieren, um dann erst den nächsten Schritt zu planen.

Veränderungen zweiter Ordnung adressieren die subjektiven, nicht messbaren inneren Dimensionen von Menschen (Psychologie) und Organisationen (Unternehmenskultur) ebenso wie die äußeren, messbaren Phänomene wie Strukturen und Prozesse. Es sind vier unterschiedliche Perspektiven, die in Wahrheit wechselwirkenden Teile eines untrennbaren Ganzen sind, die nicht unabhängig voneinander verändert werden können.

Vier Perspektiven

Shifting Mindsets funktioniert

Die Transformation von Mindsets ist möglich, wenn Offenheit und Veränderungsbereitschaft vorhanden sind. Es ist jedoch nicht möglich einen Menschen gegen seinen Willen zu transformieren oder einen konkreten Soll-Zustand anzusteuern, weil das eine Mechanik voraussetzen würde, die im Bereich des Geistes nicht existiert. Transformation erfordert die Bewusstmachung unbewusster Konstruktionen und Muster durch eine Person, die diese bereits verändert hat.

Es ist in erster Linie ein Entblockieren einschränkender Sichtweisen und konfrontiert einen Menschen mit unguten Gefühlen und Ängsten, die aber durch diesen Prozess aufgelöst werden. Die Erlösung von Leid ist der beste Motivator für Transformation. Dazu kommt, dass die Handlungsvarietät durch Bewusstseinsentwicklung steigt und Bedürfnisse befriedigt werden können, die auf der vorigen Stufe unbefriedigt bleiben mussten. Jede höhere Stufe erweitert den Grad an Angstfreiheit, Mitgefühl und Lebensqualität.

Man sollte nicht verschweigen, dass Transformation eine gehörige Portion Mut benötigt, weil es unmöglich ist vorher zu wissen, wie es sein wird, wenn ein Hindernis entfernt ist. Aber die Richtung ist bekannt, denn diese verläuft von egoistischen, über soziozentrische hin zu weltzentrischen Perspektiven. Es fühlt sich an, als würde man über einen Abgrund springen und das kann man auch nicht vorsichtig tun, sondern nur mit Anlauf. Tatsächlich ist es nur eine Veränderung der Perspektive, die Überwindung eines Egoismus und die Glücksgefühle danach sind jede Anstrengung wert.

In Organisationen beginnen Führungskräfte idealerweise damit, ihre Denkstrukturen zu erweitern, denn Wandel transportiert sich am besten durch Vorleben. Höhere Bewusstseinsstufen kognitiv zu erfassen (z. B. durch Bücher wie Reinventing Organizations), ist nicht schwer. Werte zu leben, auch dann, wenn man gestresst ist oder angegriffen wird, das ist Ausdruck wahren Wandels.

In Organisationen ist die Modifikation von Strukturen und Prozessen sinnvoll, wenn sie die nächsthöhere Bewusstseinsebene adressieren. Dieser Prozess muss ko-kreativ verlaufen, damit er alle Menschen einbindet. Auf diese Weise werden die Wechselwirkung der inneren und äußeren Quadranten genutzt und Organisations- und Bewusstseinsentwicklung gleichzeitig bewirkt.

Fazit

Der Wandel vom rationalen zum transrationalen Denken, das den souveränen Umgang mit Komplexität ermöglicht, ist nicht nur möglich, sondern dringend nötig, um Lösungen zu schaffen, die dem 21. Jahrhundert angemessen sind. Diesen Wandel zu bewirken erfordert holistische Strategien, welche die Fehler rationalen Denkens transzendiert haben. Wandel gelingt, wenn er im Einklang mit den Bedürfnissen von Menschen stattfindet. Die Chinesen nennen dieses Verhalten Wu-Wei, Handeln, ohne zu kämpfen.

 

Hinweise:

[1] https://zrm.ch/
[2] Don Edward Beck und Christopher C. Cowan, Spiral Dynamics
[3] Kegan, Robert, Right Mind, Right Weight

Silke Nierfeld
Silke Nierfeld

Silke Nierfeld hat westliche und östliche Philosophie studiert, war zwei Jahrzehnte im Management tätig und ist mehrfache Gründerin. Sie ist Pionierin des New Work und Botschafterin eines Werte- und Bewusstseinswandels.

Ihre Kernkompetenz ist Denken dritter Ordnung, eine Synthese von Verstand und Geist, die man auch Schaulogik nennt, weil sie Rationalität mit Weisheit (Erkenntnis durch Schauen) verbindet. Als Thought Leader, Sparring Partner und Change Architect verwandelt sie Unternehmen in lebendige, zukunftsfähige Organisationen.

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