Change Management ist eines der Schlagworte der heutigen Zeit geworden. In vielen IT-Projekten ist es noch immer ein Sandkasten-Schauplatz und nur langsam wird Unternehmern bewusst, wie wichtig es ist, anderen eine Veränderung nicht einfach überzustülpen, sondern sie aktiv teilhaben zu lassen. Aber jetzt muss sich das Change Management selbst verändern.

Was ist Change Management?

Unter dem Begriff Change Management werden alle Maßnahmen zusammengefasst, die getroffen werden können, um eine Veränderung zu begleiten und positiv zu beeinflussen. Die Palette ist groß und umfasst alles von Tools wie zum Beispiel die Stakeholderanalyse und Change-Impact-Analysen über Trainingsmaßnahmen bis zur Kommunikation mit allen Facetten.

Die Ergebnisse einiger dieser Maßnahmen sich nicht gleich sichtbar, sie bleiben eher projektintern. Die Stakeholderanalyse liefert einen umfassenden Überblick zu allen Betroffenen, ihre Anforderungen an das Projektergebnis, ihre Sorgen, Wünsche und andere Punkte. Damit ist sie ein wichtiger Helfer, um Botschaften zu formulieren und adressieren.

Die Change-Impact-Analyse zeigt auf, welche Veränderungen genau verschiedene Stakeholder mit dem Projekt auf sich zukommen sehen. Sehen Sie sich dem neuen Arbeitspensum gewachsen oder muss die Mannschaft wachsen? Oder gibt es Schnittstellen, die noch unklar oder nicht berücksichtigt sind? Die Antworten auf diese und ähnliche Fragen spielen nicht nur in die Entwicklung mit ein. Aus der Sicht eines Change Managers ist es besonders wichtig, die konkreten Wünsche bei seinen Kunden zu kennen, um daran wiederum die Kommunikation ausrichten zu können.

Trainings- und Kommunikationsmaßnahmen dagegen sind direkt für alle Außenstehenden sichtbar. Die Nutzer lernen die neuen Tools und Prozesse kennen und erfahren, wie die Veränderung planmäßig ablaufen soll.

Aber eins haben alle Maßnahmen gemeinsam: Bisher werden sie von oben geplant, delegiert und durchgeführt. Die Mitarbeiter sind lediglich Empfänger der Maßnahmen.

Warum ist klassisches Change Management tot?

Genau dort liegt das Problem. Klassisches Change Management wird nur im Rahmen eines Projektes gesehen und nur selten im Unternehmenskontext. Es geht davon aus, dass die Veränderung irgendwann vorbei ist und sich dann alles wieder beruhigt. Es ist dann zwar anders als vorher, aber wenn man sich an den neuen Zustand erst gewöhnt hat, ist es schon gar nicht mehr so schlimm.

Eines der bekanntesten Change-Modelle stammt von Kurt Lewin. 1947 formulierte er sein berühmtes 3-Phasen-Modell, in dem er den Übergang von einer alten in eine neue Struktur beschreibt. In der ersten Phase, dem „Unfreezing“, wird die Veränderung vorbereitet und geplant. Die Organisation wird aufgetaut und für die Bewegung fit gemacht. In der „Moving“-Phase wird der neue Zustand herbeigeführt. Alle Beteiligten bewegen sind vom alten in den neuen Zustand. Und in der abschließenden Phase des „Refreezing“ wird der neue Zustand „eingefroren“. Alles setzt sich und wird zum neuen Standard.

Allerdings ist seit 1947 eine Menge Zeit vergangen und die Arbeitswelt hat sich massiv verändert. Das beschriebene Modell eignete sich gut für zeitlich begrenzte Projekte, bei denen klar ist, dass nach dem Ende ein Standard über eine längere Zeit hinweg aufrecht erhalten bleiben wird. Aber solche Projekte gibt es heute nicht mehr. Ein neues Gesetz, ein neuer Chef oder die Umstrukturierung der Abteilung – gefühlt jeden Monat gibt es neue Einflüsse, durch die sich die Arbeit der Angestellten verändert.

Wir leben in einer Zeit des Dauer-Change. Change Management wird also in Zukunft nicht mehr nur eine zeitlich begrenzte Tätigkeit sein. Change Manager werden im ständigen Einsatz sein, um Unternehmer, Führungskräfte und Mitarbeiter durch Veränderungen zu lotsen und aufeinander einzuspielen.

Change Management ist tot - es lebe der Dauer-Change

Change Management ist tot – es lebe der Dauer-Change

Wer muss jetzt was tun?

Um für die Zukunft gerüstet zu sein, muss ein Umdenken stattfinden. Und zwar nicht nur auf der Seite der Arbeitnehmer, sondern auch bei Führungskräften und Unternehmern.

Mitarbeiter erkennen, dass sie die Ruhe, die uns unsere Eltern mit einem sicheren Job noch versprochen haben, nicht mehr finden werden.

Mein Vater, Jahrgang 1954, war sein Leben lang im Bergbau beschäftigt. Zwar hat er sich weiterentwickelt, dazugelernt und neue Aufgaben bekommen. Aber die grundlegenden Tätigkeiten blieben gleich und es war ihm klar, dass er immer weiter im Bergbau arbeiten würde.
Als ich selbst ins Berufsleben startete, sagte er mir: „Such dir was in einem Büro, da hast du etwas, was dein Leben lang gleich bleibt.“ Wenn er wüsste, wie er sich da getäuscht hat.

In Zukunft müssen Mitarbeiter in der Lage sein, sich selbst immer wieder neu zu (er)finden, Willens, lebenslang dazu zu lernen und so ihr Angebot an die Bedürfnisse ihrer Arbeitgeber anzupassen. Das schaffen sie, wenn sie lernen, unternehmerisch zu denken.

Was mit einer ganz allgemeinen Verbesserungsinitiative begann, bekam schnell ein Eigenleben und sichert heute die ständige Weiterentwicklung eines mittelständischen Unternehmens in Unterfranken. Ein Mitarbeiter reichte den Vorschlag ein, die Toilettenbeleuchtung mit einer Zeitschaltuhr zu regeln und gewann damit einen kleinen Preis. Das gefiel ihm so gut, dass er die Initiative weiter ausbauen wollte. Mit Hilfe der Unternehmensleitung, des Betriebsrates und vielen mehr ist daraus heute ein monatlicher Contest geworden. Jeden Monat gibt es eine neue Frage wie „Wie können wir Druckkosten sparen?“, „Welche Maßnahmen können die Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen?“, aber auch „Wie können wir den Absatz in Asien ankurbeln?“.

Unternehmer müssen genau dieses unternehmerische Denken fördern. Schon heute sind Mitarbeiter keine reinen Befehlsempfänger mehr, sie gestalten mehr und mehr ihre Arbeit selbst und ergebnisorientiert. Es wird immer wichtiger, dass ihr Leitbild das Unternehmensziel wird.

Um dieses Unternehmensziel weiterzutragen und sie mit den Abteilungszielen zu verbinden, dafür braucht es Führungskräfte, die Leadership anders denken. Inspiration wird wichtiger als Motivation und Lösungen wichtiger als Kennzahlen.

Wie kriegt man das unter einen Hut?

Das Change Management der Zukunft gibt nicht mehr klare Wege vor, die die Beteiligten stur und ohne Rückfragen beschreiten soll. Change wird nicht mehr eine Handlung sein, sondern eine Haltung, die entsteht, wenn alle einem gemeinsamen Leitstern folgen.

Simon Sinek hat es in seinem Buch „Start with a WHY“ wunderbar auf den Punkt gebracht. Danach kann man die Kommunikation in Unternehmen in drei Phasen aufteilen:

Was?

Die meisten Unternehmer schaffen es, ihrer Mannschaft ein „Was“ mitzuteilen. Was muss gemacht werden? „Im nächsten Jahr müssen wir unseren Absatz um 3 % steigern.“ Die Information ist recht dünn und lässt sich auf viele Arten auslegen. Die Wege dahin sind nicht klar und besonders die Gründe kann niemand nachvollziehen.

Wie?

Einige schaffen es, ein „Wie“ zu vermitteln. Wie kann der Umsatz um 3 % gesteigert werden? „Wir steigern den Umsatz, indem wir auch auf überregionalen Fachmessen akquirieren und ein neues CRM-System einführen.“ Mit dem „Wie“ erkennen die Mitarbeiter zumindest schon, welchen Weg der Unternehmer einschlagen will. Klassisches Change Management und seine Kommunikation hört in der Regel hier auf.

Warum?

Nur ganz wenige schaffen es, ein „Warum“ weiterzugeben. Vielleicht, weil ihnen das „Warum“ selbst nicht bewusst ist. Vielleicht auch, weil sie davon ausgehen, dass es die Mitarbeiter nicht interessiert oder sie es nicht verstehen. Aus welchem Grund auch immer, diese Unternehmer verschenken ein großes Potential. Denn wer es schafft, anderen Menschen ein „Warum“ nahezubringen und sie dafür zu begeistern, bringt diese Menschen dazu, neue Wege zu gehen und eigene Lösungen zu finden. Sie stellen nicht mehr nur ihre eigenen Ziele nach vorn, sondern vereinbaren sie mit dem Unternehmensziel. Und handeln dementsprechend: Wer verstanden hat, dass das Unternehmen aus den roten Zahlen kommen muss, stielt kein Kopierpapier. Wer verstanden hat, dass das Unternehmen Marktführer für qualitativ hochwertige Produkte werden will, lässt in der Produktion nicht aus Desinteresse fünfe gerade sein. Und wer welches „Warum“ auch immer angenommen hat, wird seine Kollegen ebenso überzeugen wollen.

Ein passendes Beispiel für ein „Warum“ ist mir selbst im letzten Jahr passiert, als ich einen Kunden bei der Einführung von Office 365 begleitete. Der Großteil der Mitarbeiter war schon umgestellt und konnte die neuen Programme nutzen. Allerdings ging es über Word, Excel und PowerPoint kaum hinaus – niemand arbeitete mit den virtuellen Notizbuch OneNote oder nutzte die Videokonferenzfunktion in Skype for Business. Das hatte man ja vorher auch nicht so gemacht.

In unserem Gespräch legte mein Kunde Stück für Stück sein „Warum“ offen. Warum wollte er auf die neue Software umstellen? Und warum wollte er, dass seine Mitarbeiter die neuen Tools nutzen? Mit genau diesen Informationen lud er alle Standortleiter zu einer Videokonferenz ein. In der Videokonferenz legte er seine Gründe offen, er sprach über die Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens, über die Stagnation auf dem internationalen Markt und über seine Vision, einen bisher völlig unbekannten Markt zu erobern. Die Konferenz ließ er aufnehmen und stellte sie anschließend über das Intranet allen zur Verfügung. Mit einem Schlag hatte er alle Standortleiter hinter sich, die wiederum die Mitarbeiter begeistern sollten.

Nicht labern. Leben!

Und da komme ich beim abschließenden und vielleicht wichtigsten Punkt an: Unternehmer können Veränderung nicht mehr anordnen, sie müssen sie selbst leben. Sie sind unglaubwürdig, wenn sie ihre Mitarbeiter anhalten, Prozesse einzuhalten und Tools zu nutzen, die für sie selbst nicht gelten.

Ein absolutes Negativ-Beispiel ist in meinen Augen ein Unternehmer, der seinen Führungskräften und Mitarbeitern einen regelmäßigen Feedbacktermin „verordnete“. Jeder sollte offen sagen können, was ihm nicht gefiel und wie Dinge besser laufen könnten. Gerade bei seinen Top-Führungskräften wollte er an den Terminen natürlich teilnehmen. Er wollte das Verbesserungspotential erkennen und schnell handeln können. Allein das war schon ein „No-Go“, aber dass er selbst keinen Feedbacktermin zuließ, setzte dem Ganzen in den Augen der Mitarbeiter und Führungskräfte die Krone auf. Ist es verwunderlich, dass in diesem Unternehmen die Fluktuationsrate besonders hoch ist?

Fazit

Ich bin davon überzeugt, dass in 10 Jahren kaum jemand noch von Change Management sprechen wird. Es wird absurd sein, zeitlich befristet eine Veränderung managen zu wollen. Dagegen wird die Change-Haltung, welchen Namen es dafür dann auch immer gibt, umso bekannter und wichtiger sein: Zeigen Sie als Unternehmer, was sie erreichen wollen. Geben Sie Ihren Führungskräften und Mitarbeitern einen Sinn in ihrer Arbeit. Leben Sie vor, was sie predigen. Tragen Sie als Führungskraft diesen Sinn weiter und brechen Sie das große Ziel auf kleine Ziele herunter. Fragen Sie nach und geben Sie Feedback, damit schärfen Sie das Unternehmensziel und machen es nicht nur für sich selbst klarer. Und als Mitarbeiter reagieren Sie flexibel auf die Anforderungen von innen und außen, um ihren Teil für das Erreichen des Ziels beizutragen.
Übrigens: Buzzword-Bingo haben Sie nicht nötig, das schadet eher. Machen Sie nicht „aus Betroffenen Beteiligte“ und „nehmen Sie die Leute nicht mit“, wer auf solche Phrasen zurückgreifen muss, erweckt nur den Eindruck, dass er sich noch nicht tief genug mit den Projektdetails beschäftigt hat.

 

Hinweis:
Mehr zu Stephanie Selmer erfahren Sie unter http://www.focus-teamwork.de/.

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