Herausforderungen bei stagnierenden Transformationen meistern

Gastbeitrag von | 22.09.2022

„Die Transformationsbegleitung muss Veränderungsmaßnahmen stärker davon ableiten, welcher Mehrwert erzielt wird, und sich davon lösen, blind Methoden einzuführen.“

In der täglichen Arbeit bei Accenture Business Agility stellen wir immer häufiger fest, dass viele Organisationen realisieren, dass agile Transformationen stagnieren. In diesem Kontext beobachten wir drei zentrale Herausforderungen: Die erste Herausforderung befasst sich mit dem Vorgehen von Organisationen während eines agilen Veränderungsvorhabens. Hier lassen sich Muster und Gemeinsamkeiten über verschiedene Branchen und Unternehmensgrößen hinweg erkennen. Weiter wird die Value Proposition der avisierten Veränderung und das Messen des Fortschrittes vernachlässigt, obwohl es sich hier um einen zentralen Erfolgsfaktor handelt. Und schlussendlich gibt es weiterhin einen Graben zwischen „Doing Agile“ und „Being Agile“.

Nachfolgend werfen wir einen detaillierten Blick auf die einzelnen Herausforderungen bei stagnierenden Transformationen und gehen auf entsprechende Lösungsmaßnahmen ein.

Herausforderung 1:

Vergleichbare Muster verschiedener Organisationen während einer agilen Transformation

Eine Vielzahl von Organisationen beschreiten auf ihrer agilen Transformation einen vergleichbaren Pfad. Sie starten mit einer wilden Phase des Experimentierens mit agilen Methoden, in der vor allem die Awareness aufgebaut und Basics hergestellt, breit und vielschichtig geübt, und viel gelernt wird. Die Initiative und das Vorgehen erfolgt Bottom-Up und wird von wenigen gesteuert und geprägt.

Diese wilde Phase endet in einem Tipping-Point, bei dem der Support des Top-Managements gewonnen und eine Phase der Beschleunigung eingeläutet wird. In dieser Beschleunigungsphase erfolgt die Definition des Zielbilds der Veränderung, anschließend werden Piloten gestartet und die Skalierung durch ein Transformationsteam vorangetrieben. Die zweite Phase zeichnet sich durch die Bildung von agilen Teams sowie Teams of Teams aus.

Vier typische Phasen einer agilen Transformation

Abbildung 1: Die vier typischen Phasen einer agilen Transformation

Die zweite Phase wird insbesondere durch zwei Treiber erreicht:

  • Erstens durch den Support des Top-Managements, welches in der Agilität eine wertstiftende Initiative erkannt hat,
  • und zweitens durch eine professionelle Begleitung und Steuerung des Wandels.

Insbesondere die professionelle Transformationsbegleitung führt oft dazu, dass die Veränderung konsequenter und ernsthafter angegangen wird.

Die dritte Phase ist durch die holistische Einführung von agilen Arbeitsweisen in einer ganzen Organisationseinheit und die Ausweitung von agilen Teams bzw. Teams of Teams gekennzeichnet. Dabei spielen die in der zweiten Phase hergestellte Value Proposition und die professionelle Begleitung eine zentrale Rolle – nur mit adäquatem und gezieltem Coaching gelingt der Sprung.

Die vierte und letzte Phase zeichnet sich durch die konsequente Ausweitung von agilen Arbeitsweisen in die gesamte Organisation aus.

Bemerkung: Agile Rahmenwerke und deren Einsatz

In unserem Umfeld verwendet die Mehrheit von Unternehmen das Scaled Agile Framework SAFe für ihre agilen Transformationen. Dafür spricht eine Vielzahl von Gründen, am wichtigsten scheint jedoch der einfache Zugang zu Coachings, Schulungen und Hilfsmittel im Umgang mit SAFe. Weiter haben verschiedene Organisationen ein eigenes Rahmenwerk entwickelt, sich dabei aber sehr stark an SAFe orientiert und einzelne Aspekte übernommen. Large Scale Srum (LeSS) und Scrum of Scurms wurden zwar teilweise eingesetzt, jedoch nur in einzelnen Bereichen und nicht über ganze Organisationen hinweg.

Herausforderung 2:

Der Value Proposition fehlt Tiefgang und die Messung der agilen Transformation steckt noch in den Kinderschuhen

Trotz vorhandener Zielbilder für die agilen Transformationen fehlen in vielen Fällen einerseits eine klare Value Proposition, andererseits wird das Messen der Ergebnisse flächendeckend vernachlässigt. Diese Kombination aus mangelhafter Value Proposition und nicht vorhandenen Metriken führt nach zwei bis drei Jahren zu einer Erkenntnis: Unternehmen stellen fest, dass ihr Fokus darauf lag, wie gut eine Methodik oder ein Framework in der Organisation eingeführt wurde, und nicht, welchen Mehrwert sie damit erzielt haben.

Das Messen liefert eine Orientierung und eine Referenz darüber, was mit der Veränderung zum Positiven hin verbessert werden soll. Wenn Unternehmen vergessen, eine Transformation zu messen, dann wird daraus entweder eine willkürliche Veränderung, weil sie gar nicht wissen, was besser werden soll, oder die Transformation fokussiert sich auf die Einführung und Implementierung einer Methodik.

Um mit dem Messen beginnen zu können, sind drei Erfolgsfaktoren relevant, zuvor muss jedoch über die Value Proposition abgeleitet werden können, was mit Veränderung erreicht werden soll, bspw. Beschleunigung Time-2-Market, Erhöhung der Kundenzufriedenheit, etc. Dies ist eine wichtige Voraussetzung, um mit dem Messen überhaupt beginnen zu können.

Messung des WIE

Abbildung 2: Die unterschiedlichen Messungen zwischen dem Warum und dem Wie

Der erste Erfolgsfaktor ist, möglichst früh zu starten und nicht zu lange warten. Wir beobachten immer wieder, dass Unternehmen die Datengrundlage für spezifische Metriken fehlt und deshalb das Messen vermeintlich keinen Sinn ergibt. Dieses Votum ist zwar verständlich, es ist jedoch erstrebenswerter, etwas zu haben, dass verbessert werden kann, als lange auf die perfekte Lösung zu warten. Deshalb können Organisationen auf einer nicht perfekten Datengrundlage starten und diese anschliessend kontinuierlich verbessern.

Ein zweiter Erfolgsfaktor ist es, von Anfang an zu versuchen, Outcome basiert zu messen. Die meisten Metriken können nicht direkt beeinflusst werden, deshalb ist es wichtig, darüber zu sprechen, welches Ergebnis herstellt werden soll.

Der dritte Erfolgsfaktor ist, dass aus den Metriken und den Reportings, also aus dem Messen konkrete Aktionen abgeleitet werden. So bietet bspw. der Problem Solving Workshop in SAFe eine tolle Gelegenheit, um datengetriebene Improvement-Features für das Vorhaben selbst zu entwickeln und anschließend umzusetzen. Die Umsetzung gelingt dann, wenn die Improvement-Features im Backlog eingeplant, rangiert und von den Teams auch gezogen werden.

Gerade der letzte Punkt lässt sich in der Praxis häufig beobachten, wenn das „Warum“ der Veränderung nicht klar und verständlich definiert wurde. Die Diskussion fokussiert sich dabei auf die Frage, ob das Skalierungsrahmenwerk (bspw. SAFe) korrekt umgesetzt wurde. Die beabsichtigte Wirkung wird nicht betrachtet. Mit dem methodischen Fokus bleibt auch die Frage ungeklärt, was eine Organisation anders machen muss, um den hergestellten Mehrwert der Transformation kontinuierlich zu verbessern.

Ein wesentlicher Vorteil des Messens ist es, dass mit konkreten Daten und Fakten die Zusammenarbeit zwischen Business und IT leichter initiiert werden kann. Eine von der IT getriebene Veränderung muss dem Business gegenüber aufzeigen können, dass mit der Transformation eine positive Veränderung einhergeht. Schlussendlich schafft das Messen eine datengetriebene Feedbackschlaufe, die der Transformation, der Organisation und den Mitarbeitenden hilft, kontinuierlich besser zu werden.

Herausforderung 3:

Der Kulturwandel hat Auswirkungen auf die Transformationsbegleitung

Wir beobachten immer wieder, dass der Fokus einer agilen Transformation darin besteht, eine einheitliche Implementierung und die methodische Anwendung in der Organisation herzustellen. Veränderungsarbeit bedeutet in diesem Zusammenhang die Weitergabe des Wissens von SAFe, einem selbst hergestellten Playbook oder von einer PowerPoint-Folie in die Organisation.

Agile Coaches erklären also den Mitarbeitenden, wie die neue Arbeitsweise funktioniert und helfen bei der korrekten Implementierung. Nach ein bis zwei Jahren haben die Mitarbeitenden die Veränderung verstanden und diejenigen Dinge übernommen, die sie als positiv und wertstiftend erachten. An diesem Punkt stagnieren dann viele Unternehmen, weil die Organisation den Status „Doing Agile“ erreicht hat. Agile Methoden und Praktiken sind implementiert, aber der gewünschte Mehrwert noch nicht hergestellt. An diesem Punkt verändern sich die Anforderungen an die Transformationsbegleitung maßgeblich.

Grundsteine für eine agile Kulturentwicklung

Abbildung 3: Die Grundbausteine für eine agile Kulturentwicklung

Die erste große Veränderung ist der veränderte Fokus. Das Transformationsteam muss sich zunehmend mit dem Outcome der Veränderung und den Impediments auseinandersetzen und weniger mit der Methodik und der einheitlichen Implementierung. Die zweite große Veränderung betrifft die agilen Rollen und deren Verantwortung für das Vorhaben. Mit der Implementierung von neuen Rollen wie beispielsweise Scrum Master, Release Train Engineer oder Chapter Head verlagert sich die Verantwortung vom Transformationsteam hin zu den neuen Rollen. Die Agile Coaches, die bislang am System gearbeitet haben, geben immer mehr Verantwortung in das System ab.

Wie lassen sich die beschriebenen Herausforderungen angehen?

Es gibt drei Punkte, mir denen Organisationen die beschriebenen Herausforderungen angehen können:

  • Erstens muss das Fundament, also die Value Proposition in adäquater Form und inhaltlicher Tiefe bereitgestellt werden. Das bedeutet, dass aus der Value Proposition erkennbar ist, welchen Mehrwert eine agile Transformation erzielen soll.
  • Zweitens gilt es, die Messung der Veränderung auf Basis der Value Proposition in jedem Fall outcome-based zu gestalten. Neben dem Fokus auf outcome-based Metriken ist es besser, früh mit dem Messen zu starten und diese anschließend kontinuierlich zu verbessern.
  • Drittens müssen sich Organisationen bewusst machen, dass Agilität kein Mindset ist und ohne eine ganzheitliche kulturelle Betrachtung der Sprung von „Doing Agile“ zu „Being Agile“ nicht gelingt. Eine Organisation muss also verstehen, in welcher Phase der Transformation sie sich befindet und die Veränderung der Anforderungen an die Transformationsbegleitung antizipieren.

 

Hinweise:

Wenn Ihnen der Beitrag gefällt oder Sie darüber diskutieren wollen, teilen Sie ihn gerne in Ihrem Netzwerk. 

Dr. Joël Krapf hat einen weiteren Beitrag im t2informatik Blog veröffentlicht:

t2informatik Blog: Agile ist kein Mindset

Agile ist kein Mindset

Dr. Joël Krapf
Dr. Joël Krapf

Dr. Joël Krapf begleitet seit über 10 Jahren Transformationen von Unternehmen. Aktuell unterstützt er Organisationen als Senior Manager bei Accenture auf ihrer digitalen Reise. Zuvor war er bei der Migros, der größten Arbeitgeberin der Schweiz, Head Lean Portfolio und Agile Transformation. Weitere Stationen waren PwC und die Schweizerische Post.

Joël hat an der Universität St. Gallen hat er zum Thema Agilität und Transformation promoviert. Er hat diverse Bücher und Artikel zum Thema Agilität publiziert und ist regelmäßig als Keynote Speaker an Konferenzen eingeladen. Auf LinkedIn folgen ihm und seinen Posts rund 30’000 Menschen.

Jannick Gerber
Jannick Gerber

Jannick Gerber begleitet seit mehr als 5 Jahren Transformationen von Unternehmen. Derzeit unterstützt er Organisationen als Manager bei Accenture auf ihrer digitalen Transformation. Zuvor war er bei der Migros als Senior Transformation Manager und Deputy Head Lean Portfolio & Agile Transformation aktiv. Jannick hat einen BSc. in Betriebswirtschaft von der Fachhochschule Fribourg und einen MSc. in Betriebswirtschaft von der Fachhochschule Bern.