Was Agilität und Gesundheit miteinander zu tun haben

Gastbeitrag von | 18.07.2022

Niemand ist davor gefeit: Die Verschwendung wirksamer Ansätze

4 Beispiele für wirksame Ansätze, die wahrscheinlich auch bei Ihnen in Schubladen verstauben

Spoiler: Agilität könnte Ihnen zu besserer Gesundheit verhelfen

Nein, dies ist kein weiterer Teil meiner Serie „Agilität? Haben wir probiert! Funktioniert nicht!”. Und doch, ich gebe es zu, natürlich hat auch dieser Artikel wieder etwas mit Agilität zu tun.

Dieses Mal möchte ich versuchen, Ihnen das eine oder andere Auge zu öffnen. Denn in den letzten Wochen – mit etwas Abstand, in meinem Workatical – ist mir klar geworden, dass es offenbar gar nicht so einfach ist, Agilität ohne Scheuklappen zu denken und hilfreiche Ansätze (bspw. Retrospektiven) auch außerhalb ihrer angestammten Schubladen einzusetzen.

In diesem Artikel erkläre ich anhand von vier konkreten Beispielen, wie (agile) Prinzipien und Praktiken auch außerhalb des bekannten Kontextes wirksam sein können – und im vierten Beispiel geht es ans Eingemachte, es geht um Ihre Gesundheit!

Doch zunächst ein paar einleitende und einordnende Worte:

Verschwendung

Die meisten Organisationen, die Berater oder „Agile Coaches“ wie mich ins Haus holen, möchten etwas verändern, möchten in einem bestimmten Kontext „besser“ werden bzw. Probleme gelöst bekommen. Und vielleicht ist es tief in der menschlichen Natur verwurzelt, dass wir eher die Probleme und Schwierigkeiten sehen, als die Dinge, die schon richtig gut laufen. Doch wenn wir ehrlich sind: Einige Dinge müssen ja schon ganz gut laufen (oder zumindest irgendwann gelaufen sein), sonst gäbe es das Unternehmen ja gar nicht (mehr).

Meine Hypothese lautet: Es gibt in jeder Organisation gute Praktiken, die sich auch auf andere Kontexte übertragen lassen.

„The most dangerous kind of waste is the waste we do not recognize.“ – Shigeo Shingo

Und ich halte es in der Tat für Verschwendung, wenn wir wirksame Ansätze erlernt und verstanden haben, diese sogar erfolgreich anwenden und sie dann in ihren Schubladen verstauben lassen, statt sie auch in anderen Kontexten zu nutzen.

Oft merken wir das gar nicht.

Vielleicht ist das eine spezielle Ausprägung von Betriebsblindheit?

Wie wäre es mal mit einem etwas anderen „Out of the Box“-Denken und „Über den Tellerrand hinaus“-Schauen – in diesem Fall geht es nicht um krasse, disruptive Innovationen, sondern quasi um das Gegenteil: Wir sollten meines Erachtens viel öfter das anschauen, was schon da ist und richtig gut funktioniert. Der „Tellerrand“ bzw. die Grenzen der „Box“ unseres Denkens sind dabei viel näher bzw. enger als wir annehmen. Statt sich von fernen Vorbildern und utopischen Modellen inspirieren zu lassen, reicht es manchmal schon, in den eigenen verstaubten Schubladen zu stöbern.

Natürlich ist mir bewusst, dass man nicht einfach jede Praktik, die in einem ganz bestimmten Kontext sehr gut funktioniert, in einen beliebigen anderen Kontext übertragen und davon ausgehen kann, dass es dort genauso gut funktioniert!

Doch wie gesagt: Meines Erachtens wird es oft genug nicht einmal angedacht, geschweige denn versucht – so werden wertvolle Potenziale verschwendet, u. a. auch für unsere Gesundheit!

Dazu möchte ich nun ein paar Beispiele aus meinem Erfahrungsschatz aufführen:

Beispiel: Retrospektiven

In vielen Unternehmen sind regelmäßige Retrospektiven inzwischen gelebter und akzeptierter Bestandteil agilen Vorgehens, insbesondere wenn Scrum im Einsatz ist. (Manche Ausnahmen bestätigen die Regel.) Gehen wir einmal davon aus, dass in den meisten dieser Unternehmen sogar der Sinn und Zweck regelmäßiger Retrospektiven in Teams verstanden wird:

  • Kontinuierliche Verbesserung,
  • Inspizieren & Adaptieren,
  • stetige Anpassung der Arbeitsweise an Veränderungen und
  • neue Erkenntnisse.

Die meisten Unternehmen bestehen nicht ausschließlich aus agilen Teams, die Produkte entwickeln. Es gibt in der Regel auch andere Arbeitsgruppen, die über einen langen Zeitraum, wenn auch vielleicht nicht zu 100 % ihrer jeweiligen Kapazität, gemeinsam an Themen arbeiten. Es gibt häufig Gremien, die regelmäßig tagen oder zu bestimmten Ereignissen zusammenkommen. Und es gibt oft Jour Fixes und andere Meetings außerhalb von Scrum, die mehr als ein Mal stattfinden.

Und – surprise, surprise – auch in diesen Fällen läuft nicht alles immer rund: Teilnehmende haben unterschiedliche Erwartungen, man redet aneinander vorbei, Ergebnisse werden unterschiedlich interpretiert und weiter kommuniziert, manche Teilnehmende fragen sich, was sie da eigentlich sollen und überhaupt, was der Sinn des Meetings ist.

Manchmal werde ich in solchen Fällen um Rat gefragt, manchmal bekomme ich den Frust auch einfach nebenbei bei einem Gespräch in der Kaffeeküche mit. Und dann frage ich gerne: Wann habt Ihr denn die letzte Retrospektive gemacht?

In der Regel kann ich die massive Verwirrung und Hilflosigkeit direkt im Gesicht ablesen: Retrospektive? Aber das ist doch das, was Scrum Teams machen, oder? Was hat das jetzt mit meinem Thema zu tun? … und irgendwann dann: Hm … stimmt, vielleicht gar keine so schlechte Idee…

Was ist hier passiert? Retrospektiven sind heutzutage in vielen Köpfen so eng mit Scrum, also mit agilen Teams und Produktentwicklung verbunden, dass es uns oft schwer fällt, diese Praktik aus der Scrum-Schublade zu befreien und auf andere Kontexte anzuwenden.

Übrigens hat Norman Kerth die Retrospektive ursprünglich gar nicht für Scrum Sprints beschrieben sondern für Projekte – die Einbindung in das Scrum Framework kam meines Wissens erst später.

Meiner Erfahrung nach ist der (Rück-)Transfer der Praktik „Retrospektive“ in einen anderen Kontext übrigens wirklich keine Raketenwissenschaft. Ein paar Aspekte sollte man jedoch bedenken, die ich hier nur kurz anreißen möchte:

  • Häufigkeit und Dauer sollten sich an der Dauer und Häufigkeit des betrachteten Objektes (bspw. Regelmeeting, Gremium) orientieren.
  • Je weniger intensiv die Zusammenarbeit, desto weniger tiefgehend würde ich die Themen erwarten.
  • Jemand sollte sich darum kümmern, dass die Retrospektive stattfindet und moderiert wird – dazu gleich noch etwas mehr.

 

Beispiel: Moderation

Apropos: Ich bleibe also noch kurz beim Thema „Meetings“ und „Gremien“. In vielen Unternehmen ist die Rolle Scrum Master für agile Teams (teilweise nennt man es auch „Agility Master“ oder nutzt ähnliche Begriffe, wenn sich die Teams nicht ausschließlich nach Scrum organisieren) inzwischen gelebter und akzeptierter Bestandteil.

Anders als bei den Retrospektiven gehe ich hier allerdings nicht so weit, dass der Sinn und Zweck und die Verantwortlichkeit von den meisten Unternehmen verstanden wird. Doch das soll hier nicht das Thema sein.

Immerhin erlebe ich in den meisten Unternehmen, dass die Moderation von „Meetings“ durch Scrum Master als nützlich erachtet wird.

Wenn Moderation von Meetings sogar bei Teams, die 100 % ihrer Arbeitszeit zusammenarbeiten und somit gute Voraussetzungen haben, ein „eingespieltes Team“ zu werden, eine gute Idee zu sein scheint, warum kommen dann viele Organisationen nicht auf die Idee, dass sich eine dedizierte Moderation bei Gremien (Lenkungsgremium, Führungskräftekreis, …), die sich eher selten treffen und somit eher selten als „eingespieltes Team“ zu bezeichnen sind, umso mehr lohnen könnte? Zumal solche „Sitzungen“ mit vielen hochkarätigen Führungskräften in der Regel teuer sind, wenn man es wagen würde, die Stundensätze einmal zusammenzuzählen…

Beispiel: Business Model Canvas

Apropos: Ich kenne kaum ein Unternehmen, in dem nicht über die vielen und teilweise unnötigen oder zumindest unnötig langen Meetings gestöhnt wird. Irgendwo habe ich einmal gelesen, dass Personen im so genannten „Mittleren Management“ bis zu 80 % ihrer Arbeitszeit in Meetings verbringen. Und offenbar wird dieser Zustand selten als optimal empfunden.

Manchmal erlaube ich mir dann die folgende Irritation: Ich frage nach dem Business Model Canvas des Meetings. Die mimische Reaktion können Sie sie sich sicherlich bildhaft vorstellen.

Dabei meine ich es durchaus ernst: Das Business Model Canvas ist meiner Erfahrung nach ein großartiges Instrument, um die wichtigsten und erfolgskritischsten Aspekte eines Produktes bzw. einer Dienstleistung „auf einen Blick“ darzustellen. So entsteht eine gemeinsame Sicht und man kann darüber reden, besser jedenfalls als über einen Geschäftsplan mit zig Seiten.

Und ist ein Meeting bzw. ein Gremium nicht auch eine Art (interne) Dienstleistung?

  • Sollten nicht auch für jedes Meeting klar sein, für wen man es macht, wer die Nutznießer bzw. Kunden des Meetings sind?
  • Wäre es nicht sinnvoll, sich Gedanken darüber zu machen, über welche Kanäle man idealerweise mit den Nutznießern des Meetings kommuniziert und welche Art von Beziehung man mit ihnen anstrebt?
  • Sollte nicht auch jedes Meeting einen klaren Nutzen für die jeweiligen Kunden erbringen, also ein klares Wertversprechen haben?
  • Wäre es nicht sinnvoll, wenn man vom Wertversprechen ableitet, was man dazu konkret tun muss (Themen, Agenda, Organisation), wen man dazu benötigt und wen nicht bzw. in welcher Rolle?
  • Und vielleicht wäre es sogar einmal interessant, wenn man die Kosten (kalkulatorische Stundensätze der Teilnehmenden bzw. die Opportunitätskosten) den kalkulatorischen Einnahmen (Nutzen) gegenüber stellt?

 

Business Model Canvas

Mit anderen Worten: Warum kommt kaum jemand auf die Idee, ein etabliertes Instrument wie das Business Model Canvas auch auf interne Produkte und Dienstleistungen wie z. B. Meetings und Gremien anzuwenden? Ich bin mir sicher, dass es sich allein durch die dabei entstehende Transparenz und Klarheit lohnen wird.

Protipp: Und wenn man dann noch die Canvas aller Gremien und Meetings nebeneinander stellen würde, würden ganz bestimmt allein durch „rhythmisches Hinsehen“ die einen oder anderen Überschneidungen auffallen, auf die man ganz einfach verzichten und so freie Kapazitäten gewinnen könnte. (Zumindest für kurze Zeit, denn Parkinson’s Law gilt natürlich weiterhin.)

Beispiel: Agilität und Gesundheit

Wie in den letzten Beispielen schon angedeutet, habe ich den Eindruck, dass agiles Vorgehen inzwischen in vielen Unternehmen ein zumindest akzeptierter Ansatz ist, um unter Komplexität und Dynamik erfolgreich agieren zu können. Regelmäßige Reviews und Retrospektiven (siehe weiter oben) sind Praktiken u. a. im Scrum Framework, um sich immer wieder dazu zu zwingen, empirisch – also idealerweise auf Basis echter Daten – zu überprüfen, ob man noch auf der Erfolgsspur unterwegs ist oder eventuell besser den Kurs korrigieren sollte. Nur durch regelmäßiges Inspizieren & Adaptieren kann kontinuierliche Verbesserung und Anpassung an Veränderungen gelingen.

Wobei man wohl Anspruch und Wirklichkeit unterscheiden muss: Ich treffe zwar eher selten auf Menschen, die behaupten, dass Blindflug die bessere Option wäre. Doch ich kenne ehrlich gesagt auch kaum Teams, die wirklich konsequent und kontinuierlich Daten erheben und auf dieser Basis ihre Annahmen und Entscheidungen kritisch zu überprüfen bzw. neu zu definieren. Es kann auch weh tun, wenn die Zahlen nicht zu den eigenen Vorstellungen passen.

Im vorherigen Beispiel habe ich gefragt, ob man nicht regelmäßige Meetings und Gremien als (interne) Produkte bzw. Dienstleistungen betrachten könnte. Wenn dem so ist, dann fällt es vielleicht einfacher, erprobte Ansätze aus der Produktentwicklung zu übertragen.

Nun gehe ich einen Schritt weiter und komme zu meinem aktuellen Herzensthema: Gesundheit!

Ist nicht auch unser Körper und der Stoffwechsel ein kompliziertes und (mindestens durch Umwelteinflüsse und die aktive Beteiligung der Mikrobiome im Darm, auf der Haut, im Mund etc.) hoch komplexes System, in dem vieles mit vielem zusammenhängt und wir also nie a priori vorhersagen können, was genau geschehen wird, wenn sich etwas verändert – vergleichbar, wenn nicht sogar noch komplexer als ein soziales System wie ein Unternehmen?

Metabolic Pathways

Die meisten Krankheiten können mehr als eine Ursache haben und somit auch mehr als eine Lösung – genau wie Probleme in der Organisation. Auch in den Stoffwechselprozessen gibt es potenzielle Engpässe (so genannte „essenzielle Mikronährstoffe“, also Verbrauchsmaterial, das der Körper nicht selbst herstellen kann, sondern von außen zugeführt werden muss), die das Gesamtsystem limitieren können – genau wie in Unternehmensabläufen. Und wenn etwas fehlt, dann versucht der Körper, entweder an die Reserven zu gehen (bspw. Kalzium aus den Knochen herauszulösen, wenn es woanders grad dringender benötigt wird) oder „Workarounds“ zu schaffen – genau wie im Unternehmen.

Wenn ich nun meine meine Gesundheit als Produkt oder Dienstleistung in diesem komplexen Kontext betrachte, dann frage ich mich, warum man das agile Grundprinzip der Empirie nicht auch auf unsere Gesundheit anwendet?

Wäre es nicht auch bei der eigenen Gesundheit eine gute Idee, kontinuierlich empirisch zu messen, ob der Körper alles hat, was er braucht, um mit Störungen (bspw. virale Infekte, stressige Projektsituationen etc.) umzugehen und vielleicht sogar zu Höchstleistungen in der Lage zu sein?

Beim Auto haben wir die Tankanzeige (oder den Batteriestand) immer im Auge, wir prüfen regelmäßig den Ölstand und den Füllstand der Scheibenwischanlage. Bei den essenziellen Mikronährstoffen reagieren wir – wenn überhaupt – erst, wenn etwas kaputt gegangen ist, weil wichtige Bausteine fehlten.

Ich kenne (mindestens) drei Menschen persönlich, die Knochenbrüche (Ermüdungsbrüche bzw. Osteoporose) höchstwahrscheinlich hätten vermeiden können, wenn sie ihren Vitamin D-Spiegel gekannt und entsprechend gesteigert bzw. hoch gehalten hätten.

Was hält uns davon ab, selbst mehr Verantwortung für die eigene Gesundheit (sowohl als Kunde/Nutznießer als auch als Anbieter/Entwickler) zu übernehmen, statt uns komplett auf unser Glück, das Gesundheitssystem und Ärzte zu verlassen?

Immerhin nutzen viele ja schon die Messwerte, die aktuelle Smartwatches und andere Wearables uns bieten. Aus meiner Sicht sind das hilfreiche Frühwarnsysteme, die Symptome anzeigen, idealerweise bevor ich es schmerzhaft spüre.

Wieso aber gehen wir nicht noch einen Schritt weiter zu den Ursachen? Warum lassen wir nicht all jene Werte messen, die für unsere Gesundheit essenziell notwendig sind und passen dann auf dieser Basis den Nachschub (also insbesondere unsere Ernährung, bei Bedarf auch gezielte Ergänzungen) so an, dass etwaige Defizite zeitnah ausgeglichen werden. Warum also wenden wir die Engpasstheorie (Theory of Constraints), die sich sowohl in der Produktion als auch in Projekten bewährt hat, nicht auch auf unseren Stoffwechsel an?

Und da es sich um ein komplexes System handelt und sich unser Leben ständig verändert, überprüfen wir regelmäßig, ob die Defizite ausgeglichen wurden und ob neue Defizite entstanden sind. Auf Basis echter Daten passen wir regelmäßig unsere Ernährung und die gezielte Supplementierung an und stellen zugleich sicher, dass wir nicht über das Ziel hinaus schießen und vielleicht sogar zu viel des Guten ergänzen. Warum also wenden wir erfolgsbewährte agile Prinzipien wie das empirische Inspizieren und Anpassen nicht auf das vielleicht wichtigste aller Produkte, unsere Gesundheit, an?

Wie sehen Sie das?

Aufruf

Ich bin mir sicher: Es gibt noch viele weitere wertvolle Prinzipien und wirksame Praktiken, die in viel zu kleinen Schubladen verstauben.
Welche Perlen fallen Ihnen noch ein?

Und wer Lust hat, kann mich gerne fragen, ob ich mit auf die interne Trüffelsuche gehen mag: Wir finden gemeinsam gute Praktiken, die bereits erfolgreich eingesetzt und akzeptiert sind. Wir identifizieren weitere Kontexte, in denen sie hilfreich sein könnten und skizzieren konkrete Experimente, um unsere Annahmen in der Praxis zu testen, empirisch natürlich. Das wird nicht in allen Fällen ein einfaches Unterfangen. Aber ich bin davon überzeugt: es lohnt sich!

In diesem Sinne: Bleibt agil, bleibt neugierig, bleibt gesund!

 

Hinweise:

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Hier finden Sie die ersten Teile der Beitragsserie Agilität? Haben wir probiert! Funktioniert nicht!

t2informatik Blog: Agilität? Haben wir probiert! Funktioniert nicht! – Teil 1

Agilität? Haben wir probiert! Funktioniert nicht! – Teil 1

t2informatik Blog: Agilität? Haben wir probiert! Funktioniert nicht! – Teil 2

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t2informatik Blog: Agilität? Haben wir probiert! Funktioniert nicht! – Teil 3

Agilität? Haben wir probiert! Funktioniert nicht! – Teil 3

Heiko Bartlog
Heiko Bartlog

Heiko Bartlog verfügt über mehr als 20 Jahre Projekterfahrung, als Berater, Trainer, Coach in vielen Facetten. Seit mehreren Jahren ist er "Gastgeber für Innovationen" und begleitet Unternehmen auf ihrem Weg zu Agilität, besserer Zusammenarbeit und erfolgreicher Innovation. Er verwendet Techniken wie Scrum, Effectuation, Lean Startup, Management 3.0 und Liberating Structures, um Veränderungen zu einer praktischen Erfahrung zu machen. Seit 2013 ist er Mitorganisator des jährlichen Un-Conference PM Camp Berlin. Sein Buch, gemeinsam mit Olaf Hinz geschrieben, "#PM2025 - Projekte. Gut. Machen" wurde 2018 mit 7 Thesen zur Zukunft der Projektarbeit veröffentlicht.