Wenn Zusammenarbeit mehr wird als die Summe ihrer Teile

Psychologische Sicherheit ist nur der Anfang, echte Beteiligung macht den Unterschied

Ein Team, das sich sicher fühlt, arbeitet noch lange nicht generativ zusammen. Diese Beobachtung klingt zunächst unbequem, denn seit einigen Jahren gilt psychologische Sicherheit als der Schlüssel für lernende, innovative Teams. Zu Recht. Aber Sicherheit ist eine Voraussetzung, kein Ergebnis. Sie öffnet die Tür, durchgehen muss das Team selbst.

In einem früheren Beitrag habe ich beschrieben, dass Produktivität und Menschlichkeit keine Gegensätze sind, sondern sich wechselseitig bedingen. Dieser Beitrag geht einen Schritt weiter und fragt: Was passiert eigentlich nach der Sicherheit? Wie wird aus einem Team, in dem sich alle wohlfühlen, ein Team, dessen Ergebnisse mehr ergeben als die Summe der Einzelbeiträge?

Die kurze Antwort lautet: durch Beteiligung. Die längere Antwort beginnt mit einem Datensatz, der mich selbst überrascht hat.

Sicherheit ist die halbe Miete: Was ein Datensatz über sieben Jahre zeigt

Ein Team, das ich über mehrere Jahre mit dem Teamklima-Inventar (TKI) [1] begleiten durfte, hat drei Erhebungen durchlaufen: 2018, 2020 und 2025. Das TKI ist die deutschsprachige Fassung des Team Climate Inventory [2] und misst vier Dimensionen des Teamklimas für Innovation:

• Vision,
• Aufgabenorientierung,
• Unterstützung für Innovation und
• Partizipative Sicherheit.

Die letzte Dimension bündelt vier Aspekte: Einfluss auf Entscheidungen, Informationsaustausch, Kontaktpflege und interpersonale Sicherheit.

Auf der Ebene des Gesamtwerts sah alles unauffällig aus. Die Partizipative Sicherheit lag 2018 im überdurchschnittlichen Bereich (Stanine 6), stieg 2020 leicht (Stanine 7) und kehrte 2025 auf das Ausgangsniveau zurück (Stanine 6). Ein Verlauf, der Ruhe suggeriert: alles beim Alten, kein Handlungsbedarf.

Diese Ruhe trügt. Denn zerlegt man den Gesamtwert in seine vier Bestandteile, laufen diese in völlig unterschiedliche Richtungen. 2020 war die Informationsverteilung deutlich eingebrochen (von Stanine 6 auf 4), während die interpersonale Sicherheit auf einen Spitzenwert stieg (Stanine 9).

Der Zeitpunkt der Erhebung, zehn Wochen nach dem ersten Lockdown, legt eine Deutung nahe: Man telefonierte und videokonferierte mehr denn je, aber die beiläufige Information, das Mithören, das Nebenbei-Mitbekommen, fiel weg. Der Zusammenhalt blieb, der Informationsfluss riss ab. 2025 hatte sich das umgekehrt: Die Information war vollständig repariert und wies den höchsten Übereinstimmungswert der ganzen Reihe auf, während nun die Sicherheit von der Spitze ins Mittelfeld gefallen war (Stanine 5). Der Gesamtwert, der wieder bei Stanine 6 lag, verrechnete diese Gegenläufigkeit zu einem scheinbaren Gleichstand.

Abbildung 1: Auswertung des TKI über drei Messzeitpunkte (2018, 2020 und 2025) im gleichen Team (N=10 bis 12)

Zwei methodische Punkte sind hier entscheidend, weil sie zeigen, wie leicht man sich täuschen lässt:

1. Ein Mittelwert allein sagt nichts darüber, ob ein Team dasselbe wahrnimmt. Dafür gibt es ein eigenes Maß, den Interrater-Übereinstimmungskoeffizienten rwg. [3] Er beantwortet die Frage: Sehen alle dasselbe Team, oder mitteln wir über Menschen, die in völlig verschiedenen Realitäten sitzen?

Erst ab einem Wert von etwa 0,70 kann man sinnvoll von einer geteilten Wahrnehmung sprechen. [4] In der Subskala Sicherheit fiel dieser Wert 2025 auf 0,71 und streifte damit als einziger Wert der gesamten Reihe die kritische Schwelle.

Anders gesagt: Über die Frage „Gehöre ich hier dazu?“ gab es 2025 kein gemeinsames Bild mehr. Zwei von neun Antwortenden bewerteten Zugehörigkeit und Kontakt sehr niedrig, bei voller Informationsversorgung und normalem Einfluss. Sie wussten Bescheid und durften mitreden. Dazu gehörten sie nicht. Im Mittelwert waren diese beiden Personen unsichtbar.

2. Die vier Aspekte der Partizipativen Sicherheit schwingen unabhängig voneinander. Was Michael West [2] theoretisch als ein psychologisches Konstrukt konzipiert hatte, verhielt sich in diesem Team über sieben Jahre wie mehrere getrennte Systeme.

Das ist keine Marotte dieses einen Teams. Schon die Validierungsstudien zum TKI zeigten wiederholt, dass sich die Kontaktpflege als eigenständiger fünfter Faktor abspaltet, besonders bei komplexen Tätigkeiten. [5] [2] Die saubere Bündelung der Theorie hält der empirischen Prüfung nur bedingt stand.
Der eigentliche Befund lautet also nicht „das Team ist stabil“, sondern: Sicherheit, Information, Einfluss und Kontakt sind unterschiedliche Baustellen, die man einzeln betrachten muss. Und Sicherheit ist dabei nur eine von vieren.

Drei Begriffe, die wir gern verwechseln: Zusammenarbeit, Kooperation, Ko-Kreation

Bevor wir weitergehen, lohnt eine Begriffsklärung. Denn wir benutzen für sehr unterschiedliche Dinge oft dasselbe Wort, und diese Unschärfe kostet uns in der Praxis viel.

Zusammenarbeit im weitesten Sinne heißt: Mehrere Menschen erledigen Aufgaben im selben Kontext. Das kann bereits gut funktionieren, wenn jeder seinen Teil beiträgt und die Teile am Ende zusammenpassen. Die Arbeitsteilung steht im Vordergrund, das Ergebnis ist die Summe der Beiträge. Ein Staffellauf ist ein gutes Bild: klare Übergaben, definierte Abschnitte, jeder läuft seine Strecke.

Kooperation geht einen Schritt weiter. Hier stimmen sich die Beteiligten aktiv aufeinander ab, teilen Informationen, richten ihr Handeln an gemeinsamen Zielen aus. Es entsteht Abstimmung statt bloßer Addition. Das Ergebnis wird besser, weil Reibungsverluste sinken und Schnittstellen bewusst gestaltet werden. Aber im Kern bleibt es ein Optimieren des Bekannten: Man tut die richtigen Dinge effektiver gemeinsam.

Ko-Kreation oder generatives Zusammenwirken ist etwas qualitativ anderes. Hier entsteht im Prozess etwas, das vorher in keinem einzelnen Kopf existierte. Nicht die bessere Umsetzung einer vorhandenen Idee, sondern eine Idee, die erst durch das Zusammenwirken auftaucht. Der Begriff „generativ“ stammt aus Otto Scharmers Arbeiten zu Dialog und Zuhören: Auf der tiefsten Ebene des Gesprächs geht es nicht mehr darum, die eigene Position durchzusetzen oder auch nur zu verstehen, was der andere meint, sondern darum, gemeinsam wahrzunehmen, was entstehen will. Das Ergebnis ist übersummativ: Die Summe ergibt plötzlich mehr als die Addition der Teile. [6]

Diese Unterscheidung ist keine akademische Spielerei. Sie erklärt, warum so viele Teams auf einem soliden Kooperationsniveau stehen bleiben und den Sprung zur Ko-Kreation nie schaffen. Sie optimieren das Bekannte immer weiter, ohne je in den Raum vorzustoßen, in dem wirklich Neues entsteht. Und der Grund dafür ist selten fehlende Kompetenz. Es ist fehlende Beteiligung.

Warum Sicherheit die Voraussetzung ist und sie allein nichts trägt

Amy Edmondson hat den Begriff der psychologischen Sicherheit geprägt und breit belegt: Teams lernen dann, wenn ihre Mitglieder das Gefühl haben, interpersonelle Risiken eingehen zu können, ohne dafür bestraft zu werden. [7] Wer eine Frage stellt, einen Fehler einräumt oder eine unfertige Idee äußert, riskiert, dumm dazustehen. Nur wenn dieses Risiko gering erscheint, sagen Menschen, was sie denken. Der Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit und Lernen gehört zu den stabilsten Befunden der Organisationspsychologie. [8]

Das ist die notwendige Bedingung. Aber es ist keine hinreichende. Ein Team kann sich vollkommen sicher fühlen und trotzdem nichts Neues hervorbringen. Denn Sicherheit beantwortet nur die erste von zwei Fragen. Edmondson fragt: „Kann ich hier etwas sagen?“ West geht darüber hinaus und fragt: „Kann ich hier etwas sagen, und ändert es etwas?“ Die zweite Frage zielt auf die Beteiligung. Wer sich sicher fühlt, aber erlebt, dass seine Beiträge folgenlos verpuffen, wird irgendwann schweigen, nicht aus Angst, sondern aus Resignation.

Genau hier liegt die Gefahr eines verkürzten Verständnisses von psychologischer Sicherheit. Wird sie zum Selbstzweck, entsteht ein angenehmes, konfliktarmes Klima, in dem sich alle wohlfühlen und niemand mehr kritisch nachfragt. West hat dafür ein wichtiges Gegengewicht benannt: die Aufgabenorientierung, also die Bereitschaft, die eigene Arbeit kritisch zu hinterfragen und hohe Standards anzulegen. Fehlt dieses Gegengewicht, kippt Sicherheit in Behaglichkeit. Im schlimmsten Fall entsteht das, was Irving Janis als Gruppendenken beschrieben hat: Konformität wird wichtiger als Qualität. [9]

Auch das ließ sich in dem eingangs beschriebenen Datensatz beobachten. 2025 war nicht nur die Sicherheit gefallen, sondern parallel auch die Aufgabenorientierung (von Stanine 7 auf 5), und zwar am stärksten bei den reflexiven Aspekten: das Hinterfragen der eigenen Grundlagen, das Aufbauen auf den Ideen anderer. Das Team hatte seine kritisch-reflexive Routine verloren. Nicht, weil es zu harmoniebedürftig geworden wäre, die soziale Erwünschtheit blieb über alle drei Erhebungen konstant und unauffällig, sondern weil eine Routine, die niemand aktiv pflegt, mit der Zeit verkümmert.

Beteiligung als Umsetzung: der Schritt, den viele Teams auslassen

Wenn Sicherheit die Voraussetzung ist, dann ist Beteiligung die Umsetzung. Und Beteiligung ist mehr als die Erlaubnis mitzureden. Sie besteht, folgt man Wests Modell, aus mehreren Elementen, die zusammenwirken müssen:

• tatsächlicher Einfluss auf Entscheidungen,
• ein funktionierender Informationsaustausch und
• regelmäßiger Kontakt.

Erst wenn diese Elemente zusammenkommen, investieren Menschen in die Ergebnisse gemeinsamer Entscheidungen und bringen ihre Ideen ein.

Interessanterweise ist genau diese Erkenntnis in der Produktivitätsforschung seit Langem gut belegt, nur unter einem anderen Namen. Das partizipative Produktivitätsmanagement (PPM) nach Robert Pritchard ruht auf den Säulen Zielsetzung, Rückmeldung und Partizipation. Die Meta-Analyse über 83 Feldstudien zeigt eine mittlere Effektstärke von 1,16 Standardabweichungen. [10] Das ist ein bemerkenswert großer Effekt. Und der Wirkmechanismus ist kein Geheimnis: Menschen, die an Zielen, Messkriterien und Verbesserungen beteiligt sind, tragen diese mit, statt sie über sich ergehen zu lassen.

Der springende Punkt ist, dass Beteiligung nicht dasselbe ist wie Information. Das zeigt der Datensatz sehr deutlich. 2025 waren die beiden Personen am Rand des Teams bestens informiert. Sie bekamen alles mit. Aber Informiertsein ist eine Einbahnstraße, während Beteiligung ein Kreislauf ist. Information fließt zu mir. Beteiligung heißt, dass auch von mir etwas zurückfließt und dass dieses Zurückfließende eine Wirkung hat. Genau diese Rückkopplung fehlte. Und ohne sie nützt die beste Informationsversorgung wenig.

Beteiligung ist damit der Schritt, der Kooperation von Ko-Kreation trennt. In der Kooperation stimme ich mich ab und trage meinen Teil bei. In der Ko-Kreation gestalte ich mit, an der Aufgabe, an den Kriterien, am gemeinsamen Verständnis dessen, was gut ist. Peter Kruse hat diesen Übergang als Erhöhung der Vernetzungsdichte beschrieben: „Wird in einem System die Vernetzungsdichte erhöht, dann erhöht sich automatisch auch die Zahl der Rückkoppelungseffekte“. [11] Und diese Rückkopplungen sind es, aus denen übersummative Ergebnisse entstehen. Nicht die Menschen werden klüger, das Netz zwischen ihnen wird es.

Wie lässt sich gute Zusammenarbeit trainieren?

Die naheliegende Frage lautet nun: Lässt sich das machen? Ist eine hohe Qualität der Zusammenarbeit trainierbar, oder ist sie Glückssache, abhängig von den richtigen Menschen im richtigen Moment?

Die gute Nachricht ist: Sie ist gestaltbar. Nicht per Knopfdruck und nicht durch ein Wochenendseminar, aber durch Routinen, die man bewusst etabliert und pflegt. Einige haben sich bewährt:

• Regelmäßige, strukturierte Rückmeldung ist der wirksamste einzelne Hebel. Das ist die zentrale Erkenntnis aus der PPM-Forschung: Der große Sprung in der Produktivität kommt in dem Moment, in dem Teams beginnen, ihre eigenen Kennzahlen zu sehen und zu besprechen. [10] Feedback ist kein weiches Beiwerk, sondern der Motor.
• Gemeinsame Zielklärung, wie sie etwa Objectives and Key Results (OKR) systematisieren, sorgt dafür, dass Beteiligung eine Richtung hat. Einfluss ohne geteiltes Ziel führt zu Reibung, geteiltes Ziel ohne Einfluss zu Dienst nach Vorschrift. Erst beides zusammen trägt.
• Strukturierte Team-Reflexion, also das regelmäßige Innehalten und Hinterfragen der eigenen Arbeitsweise, hält die Aufgabenorientierung wach. Hier ist allerdings die Reihenfolge entscheidend, und das ist der Punkt, an dem viele Team-Entwicklungen scheitern: Reflexion erzeugt zunächst Unsicherheit, bevor sie Klarheit schafft. Wer bei einem Team mit angeschlagenem Zusammenhalt sofort mit kritischer Selbstbefragung beginnt, verliert genau die Menschen, die ohnehin schon am Rand stehen. Erst Sicherheit, dann Reflexion. Diese Sequenz ist nicht verhandelbar.
• Bewusste Kontaktgestaltung schließlich klingt banal, ist es aber nicht. Der 2020er-Befund aus dem Datensatz zeigt, dass häufigerer Kontakt keineswegs automatisch besseren Informationsfluss bedeutet. Videokonferenzen ersetzen nicht den Flurfunk. Wer verteilt oder hybrid arbeitet, muss Information aktiv organisieren, weil die beiläufigen Kanäle wegfallen. Das ist Architektur, keine Atmosphäre.

Was all diese Routinen verbindet: Sie sind trainierbar, aber sie sind nicht einmalig herstellbar. Ein Team, das seine Reflexionsroutine nicht pflegt, verliert sie wieder, wie der Rückgang der Aufgabenorientierung im Datensatz zeigt. Gute Zusammenarbeit ist kein Zustand, den man erreicht, sondern eine Praxis, die man aufrechterhält.

Was es wirklich braucht: Voraussetzungen für generatives Zusammenwirken

Fassen wir zusammen, welche Voraussetzungen erfüllt sein müssen, damit aus Zusammenarbeit generatives Zusammenwirken wird. Vier Bedingungen scheinen mir wesentlich, und sie bauen aufeinander auf:

• Die erste ist Sicherheit als Fundament. Ohne das Gefühl, interpersonelle Risiken eingehen zu können, sagt niemand, was er wirklich denkt. Sicherheit ist die Eintrittskarte, mehr nicht, aber ohne sie kommt man nicht in den Raum.
• Die zweite ist echte Beteiligung, also nicht nur Informiertsein, sondern wirksamer Einfluss. Der Unterschied ist die Rückkopplung: Zählt mein Beitrag, verändert er etwas? Wo diese Erfahrung fehlt, verstummen Menschen auch in sicheren Teams.
• Die dritte ist ein Gegengewicht zur Harmonie, die kritische Auseinandersetzung mit der eigenen Arbeit. Sicherheit ohne Aufgabenorientierung wird gemütlich und im schlechten Fall zu Gruppendenken. Das produktive Team hält beides zusammen: die Wärme, die Beiträge ermöglicht, und die Schärfe, die sie besser macht.
• Die vierte ist Resonanzfähigkeit, die Bereitschaft, sich vom gemeinsamen Prozess verändern zu lassen. Das ist die anspruchsvollste Bedingung und die, die sich am schwersten herstellen lässt. Sie bedeutet, dass ich nicht nur meine fertige Meinung einbringe, sondern zulasse, dass im Austausch etwas entsteht, das ich vorher nicht hatte. Kruse hat organisationale Intelligenz als eine Form der Selbstorganisation beschrieben, die durch Störung, Anregung und Resonanz entsteht. [12] Genau das ist gemeint: ein Zustand, in dem das Team gemeinsam Neues hervorbringt, weil es sich gegenseitig anregt, statt sich nur abzustimmen.

Diese vier Bedingungen erklären auch, warum generatives Zusammenwirken so selten und so wertvoll ist. Es ist nicht eine Eigenschaft, die man ankreuzt, sondern das Ergebnis eines Zusammenspiels, das an mehreren Stellen gleichzeitig gelingen muss. Und es ist fragil: Wie der Datensatz zeigt, kann eine einzelne Erhebung ein völlig anderes Bild ergeben als die vorige, weil sich die zugrunde liegenden Faktoren unabhängig voneinander bewegen. Wer nur auf den Gesamtwert schaut, merkt davon nichts, bis es zu spät ist.

Kurz und knapp

Die zentralen Gedanken dieses Beitrags noch einmal verdichtet:

1. Psychologische Sicherheit ist die notwendige Voraussetzung guter Zusammenarbeit, aber sie ist keine hinreichende. Sie beantwortet nur die Frage „Kann ich etwas sagen?“, nicht die Frage „Ändert es etwas?“.
2. Der Gesamtwert täuscht. Wer Teamklima nur über aggregierte Mittelwerte betrachtet, übersieht gegenläufige Bewegungen der einzelnen Faktoren. Ein Blick auf die Übereinstimmung im Team (rwg) verrät, ob überhaupt eine geteilte Wahrnehmung vorliegt.
3. Zusammenarbeit, Kooperation und Ko-Kreation sind drei verschiedene Dinge. Der Sprung zur Ko-Kreation, zum generativen Zusammenwirken, gelingt nur über echte Beteiligung, nicht über bloße Abstimmung.
4. Beteiligung ist mehr als Information. Sie braucht wirksamen Einfluss, funktionierenden Informationsaustausch und regelmäßigen Kontakt, die zusammenwirken müssen. Informiertsein ohne Rückkopplung reicht nicht.
5. Gute Zusammenarbeit ist trainierbar, aber nicht einmalig herstellbar. Feedback-Routinen, gemeinsame Zielklärung, strukturierte Reflexion und bewusste Kontaktgestaltung wirken, müssen aber gepflegt werden. Die Reihenfolge zählt: erst Sicherheit, dann Reflexion.
6. Generatives Zusammenwirken braucht vier Bedingungen: Sicherheit als Fundament, echte Beteiligung, ein Gegengewicht zur Harmonie und Resonanzfähigkeit. Erst ihr Zusammenspiel macht die Summe größer als ihre Teile.

Sich sicher zu fühlen ist gut, aber es ist erst der Anfang. Der eigentliche Gewinn liegt einen Schritt weiter, in der Beteiligung. Und dieser Schritt lohnt sich, nicht als Wohlfühlprogramm, sondern weil er Ergebnisse ermöglicht, die anders nicht entstehen. Wie erleben Sie das in Ihren Teams: Woran merken Sie, dass aus Abstimmung echtes Mitgestalten wird?

Hinweise:

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[1] Brodbeck, F. C., Anderson, N., & West, M. A. (2000). Das Teamklima-Inventar: Handanweisung und Validierung der deutschsprachigen Version. Heidelberg: Hogrefe.
[2] Anderson, N. R. & West, M. A. (1994). The Team Climate Inventory. Manual and user’s guide. Windsor: ASE Press. sowie Anderson, N. R. & West, M. A. (1998). Measuring climate for work group innovation: Development and validation of the team climate inventory. Journal of Organizational Behavior, 19(3), 235–258.
[3] James, L. R., Demaree, R. G. & Wolf, G. (1984). Estimating within-group interrater reliability with and without response bias. Journal of Applied Psychology, 69(1), 85–98.
[4] George, J. M. (1990). Personality, affect, and behavior in groups. Journal of Applied Psychology, 75(2), 107–116.
[5] Kivimäki, M., Kuk, G., Elovainio, M., Thomson, L., Kalliomäki-Levanto, T. & Heikkilä, A. (1997). The Team Climate Inventory (TCI) – four or five factors? Testing the structure of TCI in samples of low and high complexity jobs. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 70(4), 375–389.
[6] Scharmer, C. O. (2009). Theory U. Leading from the future as it emerges. San Francisco: Berrett-Koehler.
[7] Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
[8] Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A. & Vracheva, V. (2017). Psychological safety: A meta-analytic review and extension. Personnel Psychology, 70(1), 113–165.
[9] Janis, I. L. (1982). Groupthink: Psychological studies of policy decisions and fiascoes (2. Aufl.). Boston: Houghton Mifflin.
[10] Pritchard, R. D., Harrell, M. M., DiazGranados, D. & Guzman, M. J. (2008). The productivity measurement and enhancement system: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 93(3), 540–567.
[11] Kruse, P. (2020). next practice. Erfolgreiches Management von Instabilität. Veränderung durch Vernetzung (9. Aufl.). Offenbach: GABAL.

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