Drei Fragen zur Gestaltung der Zukunft

Ein Gespräch mit Tobias Leisgang über Herausforderungen und Möglichkeiten bei der aktiven Gestaltung der Zukunft

Die Zukunft ist kein Schicksal, das einfach über uns hereinbricht, sondern ein Raum, den wir aktiv gestalten können. In seiner dreiteiligen Beitragsserie („Die Taschenlampe in die Zukunft“, „Das konnte doch keiner kommen sehen“ und „Wie gestalten Sie die Zukunft?“) hat Tobias Leisgang gezeigt, warum unser Denken den Blick auf die Zukunft oft künstlich verengt. [1]

Doch wie sieht das in der harten Praxis aus? Warum verharren Menschen in Organisationen lieber im vertrauten Gestern, wo doch das Überleben von morgen auf dem Spiel steht? Zeit für einige kritische Fragen an Tobias Leisgang, Moderator, Zukunftsgestalter und Begleiter für Unternehmen auf neuen Wegen.

Warum fällt es vielen Unternehmen so schwer, bewusst in die Zukunft zu schauen und frühzeitig Weichen zu stellen?

Tobias Leisgang: Dass wir uns in der Gegenwart und im engen, vertrauten Lichtkegel der wahrscheinlichen Zukunft wohlfühlen, ist biologisch und kognitiv tief verankert. Aber wenn wir ehrlich sind und den Finger in die Wunde legen, stecken in vielen Organisationen auch mangelnde Fähigkeiten dahinter.

Das Tagesgeschäft genießt in den Organisationen Vorrang. Das ist bis zu einem gewissen Grad auch überlebensnotwendig. Wer heute das Problem des Kunden nicht löst, braucht sich über die Zukunft keine Gedanken mehr zu machen, weil es das Unternehmen morgen schlicht nicht mehr gibt. Im Gehirn läuft bei jeder Priorisierung eine unbewusste Gewinn-Verlust-Rechnung ab:

• Das Tagesgeschäft bringt den Instant Reward. Ich löse ein aktuelles Problem, bekomme dafür heute das Schulterklopfen vom Chef oder das positive Kundenfeedback. Der Gewinn ist konkret, greifbar und löst eine direkte Belohnung aus.
• Der Gewinn von Zukunftsarbeit (z.B. Produktinnovation, neue Geschäftsmodelle) ist vage und liegt in der Zukunft. Wann er eintritt und wie hoch er ausfällt, ist ungewiss.

Die mentale Waage schlägt daher bei Entscheidungen fast automatisch Richtung Tagesgeschäft aus.

Hinzu kommt oft eine Lücke in der Ausbildung. Strategic Foresight und Zukunftsforschung sind in der Betriebswirtschaftslehre und Führungskräfte-Programmen unterrepräsentiert. In Spezial-Masterstudiengängen oder Executive-MBAs findet man Strategic Foresight heute durchaus. Aber das bleibt die Ausnahme.

Und selbst wenn dieses Wissen da ist, greift ein weiterer Mechanismus. Aus meiner eigenen Forschung weiß ich, dass sich in vielen mittelständischen Unternehmen etablierte Führungsmuster extrem hartnäckig halten. Selbst wenn Unternehmensnachfolgende genau diese modernen Ansätze gelernt haben und mit neuem Handwerkszeug in den Betrieb kommen, setzen sich im Unternehmensalltag oft trotzdem die gewohnten Muster der Führung fort. Die beharrliche Prägung des bestehenden Systems ist meist stärker als der Wunsch nach Veränderung.

Gekrönt wird das Ganze von einer verbreiteten Grundhaltung: „Zukunft passiert halt – was bringt es mir, darüber nachzudenken, wenn ich sie eh nicht ändern kann?“ Diese Kombination aus kognitiven Verzerrungen, fehlendem Handwerkszeug und bestehenden Glaubenssätzen führt zu einem Mangel an Zukunftsorientierung, den wir so oft beobachten.

Welche Ängste, Anreizsysteme, Routinen und Machtlogiken verhindern in der Praxis, dass aus Zukunftsbildern echte Entscheidungen werden?

Tobias Leisgang: Es gibt eine Vielzahl an Mustern, die dafür sorgen, dass Unternehmen nicht ins Tun kommen. Hier sind drei, die ich oft beobachte:

1. Anreizsysteme messen das Gestern: Bonus- und KPI-Systeme beruhen auf Kennzahlen, die den Erfolg der Vergangenheit und Gegenwart messen (Umsatz, Quartals-EBITDA). Wer ausschließlich misst, was heute hinten rauskommt, lenkt die Aufmerksamkeit auf Vergangenheit und Gegenwart und belohnt die lineare Fortschreibung des aktuellen unternehmerischen Handelns.

2. Die fehlende Kultur des „leistbaren Verlusts“: In unserem Kulturkreis ist Scheitern nach wie vor negativ besetzt. Wer ein Experiment wagt, das nicht das erhoffte Ergebnis bringt, setzt sich schnell dem Vorwurf aus: „Wusste ich doch gleich, dass diese Spinnerei Zeit- und Geldverschwendung ist!“ [2]

Anstatt zu erkennen, dass man durch ein kalkuliertes Experiment wertvolles Wissen gewonnen hat, sichern sich Entscheider lieber ab. Es ist in vielen Konzern- und Mittelstandsstrukturen historisch immer noch sicherer, mit der gewohnten Methode zu scheitern, als mit einer neuen Idee zu gewinnen.

3. Strategien ohne Herz und Emotion: Viele Strategieprozesse ersticken an ihrer eigenen Rationalität. Da werden Marktberichte analysiert, Branchenprognosen gewälzt und Excel-Charts befüllt. Das sind kühle Prognosen, aber keine echten Zukunftsbilder. Sie erzeugen keinen emotionalen Sog, kein „Verdammt ja, da wollen wir gemeinsam hin!“. Wenn die Strategiefolien niemanden im Herzen berühren, verstauben sie am Ende leicht im SharePoint.

Welche Rolle spielen Experimente und Bestandskunden, wenn Unternehmen ihre Zukunft aktiv gestalten wollen?

Tobias Leisgang: Fangen wir bei den Experimenten an. Das Wort Experiment impliziert bereits, dass wir mit Hypothesen arbeiten und ein Ergebnis “negativ” ausfallen kann. Die Kunst liegt im smarten Aufbau eines Experiments.

Viele glauben, ein Prototyp müsse eine Abbildung der fertigen Lösung sein. Das macht Experimente teuer und schwerfällig. Wenn ich aber beispielsweise testen will, ob Nutzer ein Smartphone in einem neuen Formfaktor bevorzugen, weil es besser in die Hosentasche passt, brauche ich keine funktionierende Platinen-Technik. Ein 3D-gedruckter Plastikblock aus dem additiven Fertiger reicht völlig aus, um 100 Kunden zu fragen: „Wie fühlt sich das in der Tasche an?“ Mit minimalem finanziellen Einsatz und limitiertem Verlust (Affordable Loss) gewinne ich maximale Klarheit. Das reduziert die “Fallhöhe” und nimmt Angst vor dem Starten. [3]

Hier schließen die Bestandskunden direkt an. Bestandskunden sind wunderbare Sparringspartner für das Neue. Ein loyaler Stammkunde fühlt sich extrem wertgeschätzt, wenn er früh in die Erprobung neuer Zukunftsideen eingebunden wird. Solange das bisherige Kernprodukt verlässlich weiterläuft, wendet sich kein guter Kunde ab, nur weil man ihm einen unfertigen Prototypen zeigt.

Bestandskunden sind jedoch nicht immer der Maßstab für (radikal) neue Zukünfte. Dort braucht es den Mut, Experimente gezielt mit Early Adoptern und neuen Zielgruppen durchzuführen. [4] Frei nach Henry Ford („Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt: schnellere Pferde“) braucht es dafür greifbare Artefakte statt Umfragen.

Bonusfrage: Was unterscheidet eine nüchterne Prognose von einem echten Zukunftsbild?

Tobias Leisgang: Eine gute Bonusfrage. 😊

Eine Prognose versucht zu errechnen, was wahrscheinlich passiert. Sie schaut durch den Rückspiegel, verlängert die Kurven der Vergangenheit linear in die Zukunft und gibt uns eine trügerische Sicherheit. Prognosen machen uns zu passiven Beobachtern.

Ein echtes Zukunftsbild hingegen entspringt der Frage: „Welche Zukunft wünschen wir uns und was sind wir bereit, dafür zu tun?“. Es erzeugt emotionale Strahlkraft. Es muss nicht bis ins letzte Detail durchgeplant sein. Es darf Platz für Ungewissheit lassen. Ein wirksames Zukunftsbild fungiert wie ein Magnet und lädt alle Beteiligten dazu ein, heute den ersten konkreten Schritt zu gehen.

Hinweise:

Tobias Leisgang ist Moderator und Begleiter für Unternehmen, die mutig neue Wege gehen wollen. Wenn das Loslaufen immer noch schwer fällt, dann schauen Sie gerne auf seiner Website vorbei oder kontaktieren Sie ihn auf LinkedIn für ein paar gemeinsame erste Meter.

[1] Hier finden Sie die in der Einleitung erwähnten der dreiteiligen Beitragsserie von Tobias Leisgang:

Die Taschenlampe in die Zukunft
Das konnte doch keiner kommen sehen
Wie gestalten Sie die Zukunft?

[2] [3] „Leistbarer Verlust“ bzw. „Affordable Loss“ sind sogenannte Prinzipien der Effectuation-Methode. Effectuation ist eine eigenständige, nicht kausale Entscheidungslogik, die Unternehmensgründer in Situationen von Ungewissheit und Unsicherheit nutzen.

[4] Ein Early Adopter ist eine Person, die frühzeitig neue Produkte, Technologien oder Dienstleistungen nutzt, und sich als Meinungsführer positioniert.

Wollen Sie Tobias Leisgang unterstützen oder über die Gestaltung der Zukunft diskutieren? Dann teilen Sie diesen Beitrag auf Social Media oder in Ihrem Unternehmen.

Hier finden Sie Beiträge aus der t2informatik Blogserie „Drei Fragen …“: