OKR (Objectives and Key Results)

Inhaltsverzeichnis: Definition – Formulierung – OKR-Zyklus – Fragen aus der Praxis – Download – Hinweise

Wissen kompakt: OKR (Objectives and Key Results) ist ein Framework zur Strategiearbeit und Mitarbeiterführung mit qualitativen Zielen und messbaren Ergebnissen.

OKR – Ein Framework zur Strategiearbeit und Mitarbeiterführung

Viele Unternehmen stehen heute vor der Herausforderung, in einer komplexen Welt zu agieren und nutzen daher Objectives and Key Results (OKR).

OKR ist ein Ansatz zur ganzheitlichen Strategiearbeit und Mitarbeiterführung. Dabei werden qualitative Ziele (Objectives) und messbare Schlüsselergebnisse (Key Results) festgelegt, um die Strategie eines Unternehmens zu validieren.

Das Framework zeichnet sich durch folgende Merkmale aus:

Es schafft einen Handlungsraum, der aktiv gestaltet werden kann.
Es folgt einem iterativen, inkrementellen und fokussierten Vorgehen.
Es fördert eine vernetzte Zusammenarbeit.
Es arbeitet mit kurzfristigen Planungszyklen.
Es setzt klare Grenzen für Ziele.
Es ermöglicht eine eigenständige Zielbildung auf Teamebene, die auf die Unternehmensziele ausgerichtet ist.

Diese Merkmale helfen dabei, fokussiert zu arbeiten, klare Ziele zu vereinbaren, die Transparenz zu erhöhen und agile Prinzipien in der gesamten Organisation zu etablieren, ohne selbst ein agiles Zielsystem zu sein.

Die Idee für das Framework entstand bereits in den 70er Jahren durch Andy Grove¹, Mitbegründer von Intel. Bekannt wurde es vor allem durch Google, das es seit der Gründung des Unternehmens konsequent einsetzt². In den letzten Jahren hat die Popularität auch in Deutschland stark zugenommen.

Die Formulierung von OKR

Objectives and Key Results setzen sich aus zwei Komponenten zusammen:

Objectives (Zielbeschreibungen) sind kurz und präzisierte formulierte inspirierende Beschreibungen eines gewünschten Zielzustandes.
Key Results (Schlüsselergebnisse oder Kernresultate) sind Metriken, die sowohl Fortschritt als auch Zielerreichung messbar machen. Pro Objective werden in der Regel zwischen 2 bis 5 Key Results formuliert.

Bei der Formulierung gibt es einen entscheidenden Denkansatz:

Jedes OKR ist eine Beschreibung einer Lösung, einer wirksamen Verbesserung oder eines beeindruckenden Ergebnisses.

Oder anders gesagt:

Objectives and Key Results sind vom Kunden oder Markt her gedachte messbare Wirkungsziele.

Das folgende OKR wurde von YouTube im Jahr 2016 entwickelt und vereinigt alle Eigenschaften einer guten Formulierung. Sie ist präzise, motivierend und wahrhaft ambitioniert!

Objective: “Wir werden Marktführer im Segment der freien Streaming-Videos.”
Key Result: “Wir erzielen 1 Milliarde Stunden Betrachtungszeit für Videos pro Tag.”

OKR-Zyklus – ein kontinuierlicher Ablauf

Der OKR-Zyklus ist ein kontinuierlicher Ablauf und unterscheidet zwischen der Strategieentwicklung (links) und dem eigentlichen Zyklus (rechts), der üblicherweise mit einer Frequenz von drei bis vier Monaten läuft.

OKR-Zyklus - Strategieentwicklung und Ablauf

Für den wirkungsvollen Einsatz ist die Existenz eines klaren Zielbildes, also einer Mission und/oder Vision für die Organisation oder ein Produkt sehr wichtig.

Eine Mission ist die dauerhafte und langfristige Aufgabe, die die Existenz der Organisation oder eines Produktes rechtfertigt.
Eine Vision ist ein ambitioniertes und klares Zukunftsbild, das beschreibt, wo die Organisation oder ein Produkt in den nächsten Jahren stehen möchte.

Eine wichtige Frage bei der Formulierung von OKR lautet daher:

“Welches Problem müssen wir lösen, um unserer Vision nachhaltig näher zu kommen?”

Ein Beispiel für ein schönes Mission-Statement ist auf der Webseite von Nike zu finden:³

“Wir bringen jedem Athleten Inspiration und Innovation zu jedem Athleten auf der Welt. Übrigens, falls du einen Körper hast, dann bist du auch ein Athlet.”

Die Zeremonien im OKR-Zyklus sind:

MOAL Planning – Das Mid-Term Goal (MOAL) ist das Bindeglied zwischen der langfristigen Vision und den kurzfristigen, operativen OKR (meist 3-4 Monate). Hier wird der Zeitraum von 1 Jahr betrachtet. Das MOAL Planning wird meist mit einer Timebox von 8 Stunden geplant.
OKR Planning – Die gemeinsame Erarbeitung der Ziele für den nächsten Zyklus. Die Planung wird zunächst auf Unternehmensebene und danach auf der Teamebene durchgeführt. Die Planung auf Teamebene erfolgt selbstorganisiert. Meist wird mit einer Timebox von 4 Stunden gearbeitet.
OKR Alignment – Abgleich aller Ziele der Organisation. Dies kann einen bis zwei Tage in Anspruch nehmen.
OKR Check-Ins – Regelmäßige Bewertung des Fortschritts auf der Unternehmens- und Teamebene, üblicherweise einmal pro Woche. In manchen Publikationen wird auch von einem Weekly OKR gesprochen. Die übliche Dauer sind 15 Minuten.
OKR Review – Die gemeinsame Besprechung aller Ziele und Zielerreichungen, sowie sämtlicher Impediments zur Sicherung der Transparenz und als Basis für validiertes Lernen. Meist wird eine Timebox von 2 Stunden angesetzt.
OKR Retrospektive – Reflexion der Arbeitsweise des Teams im abgeschlossenen Zyklus. Auch hier werden meist 2 Stunden verwendet.

Der OKR Coach fördert und begleitet den Prozess auf Unternehmensebene. Die im Unternehmen formulierten Objectives and Key Results sind für alle Mitarbeiter sichtbar in einem gemeinsamen OKR Backlog – manchmal auch OKR Liste bezeichnet – zusammengefasst. Es ist das einzige vorgeschriebene Artefakt im Framework.

Fragen aus der Praxis

Hier finden Sie einige Fragen und Antworten aus der Praxis:

Welchen Nutzen bieten OKR?

Der Nutzen des Frameworks lässt sich aus 6 Prinzipien ableiten:

Sie fokussieren eine Organisation auf gemeinsame Wirkungsziele.
Sie schaffen Transparenz über alle Ziele der Organisation.
Sie ermöglichen validierbare Experimente zur Veränderung auf Basis von Daten.
Sie fördern Eigenverantwortung in den Teams durch selbstorganisierte Teamziele.
Sie ermöglichen Moonshot-Ziele und das Denken “out of the box” für Innovation und erhebliche Verbesserung in der Organisation.
Sie fördern das kritische Denken in der gesamten Organisation durch konsequentes Prüfen der Wirksamkeit von Entscheidungen.

Darüber hinaus eignen sie sich, um den Mehrwert von Tätigkeiten und Hypothesen über die Zukunft mithilfe von Daten kontinuierlich zu bewerten bzw. zu überprüfen.

Welche Tipps helfen beim Start mit OKR?

Folgende Tipps helfen beim Start mit dem Framework:

Stellen Sie sicher, dass Sie vor Einführung ein klares Zielbild und eine Strategie haben.
Fangen Sie klein an, bevor Sie das Framework im gesamten Unternehmen ausrollen. Ein guter Startpunkt ist das Führungsteam.
Starten Sie auf Unternehmensebene mit einem OKR.
Laden Sie ihre Mitarbeiter und Experten zur Zielentwicklung ein.
Denken Sie an das Spiel und nicht an den Sieg! Jeder Tag zählt bei der Zielerreichung.
Feiern Sie von Anfang an Erfolge!
Lassen Sie sich bei der Einführung idealerweise von einem erfahrenen Coach begleiten.

Welche Tipps helfen während der Verwendung von Objectives and Key Results?

Folgende Tipps helfen im Laufe der Verwendung:

Es handelt sich nicht um eine Mitarbeiterbewertungsmethode, sondern ein Framework zur Strategiearbeit.
Eine Koppelung an ein Bonussystem ist falsch.
Verpasste Ziele werden nicht sanktioniert, sondern als Input für künftige Zielsetzungen genutzt.
Fehlende Unterstützung durch das Management ist der Anfang vom Ende.
Ohne Leitbild kann der Einsatz nicht gelingen.
Zu viele Ziele überfordern jede Organisation.
Reden ist Silber, Aktion ist Gold. Es gibt bspw. Sinn, konkrete Schritte nach der Definition der Schlüsselergebnisse festlegen, um direkt ins Handeln zu kommen. Die Validierung dieser Handlungen können Teil der wöchentlichen Check-Ins werden.

Und zu guter Letzt: der Einsatz von Software zur Umsetzung muss nicht vorteilhaft sein.

Was bedeutet Alignment im Kontext von OKR?

Zahlreiche Unternehmen nennen “Alignment” – also die strategische Ausrichtung des Unternehmens – als Grund für die Einführung von OKR. Dieses Alignment lässt sich durch eine gemeinsame Vision, eine passende Strategie und passende Ziele realisieren. Wichtig ist also, dass alle Beteiligten verstehen,

in welche Richtung sich das Unternehmen bewegt,
welche Zukunft das Unternehmen erschaffen möchte,
warum etwas getan wird und welchen Wert dies für Kunden, Nutzer, Auftraggeber, Kollegen oder die Gesellschaft hat, und
welche Wirkung das Unternehmen erzielen möchte.

Wie Unternehmen Alignment erzeugen können, beschreibt Cansel Sörgens hier im Detail.

Handelt es sich bei OKR um ein agiles Zielsystem?

Bei OKR geht es vordergründig auch um Ziele. Aber das, was bei den OKR ein Objective ist, ist in Wirklichkeit eine unternehmerische Hypothese. Während der Laufzeit eines Objectives (üblicherweise 3 Monate), wird diese Hypothese im Team als hundertprozentige Wahrheit antizipiert und geprüft. Später, bei der Retrospektive, wird die Hypothese anhand von Daten, den Key-Results ausgewertet. Anschließend wird auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse die nächste Hypothese geplant und validiert. Kurzum: Es ist kein agiles Zielsystem.

Welche Gemeinsamkeiten und Unterschiede gibt es zwischen OKR und MBO?

Management by Objectives (MBO) – auf Deutsch Führung bzw. Führen durch Zielvereinbarung – ist eine 1954 von Peter Ferdinand Drucker entwickelte transaktionale Führungstechnik, die eine Festlegung klarer Ziele und die regelmäßige Überprüfung der Fortschritte bei der Erreichung dieser Ziele postuliert. Allgemein wird angenommen, dass Objectives and Key Results von den Grundsätzen des Management by Objectives beeinflusst und weiterentwickelt wurde.

Im Detail unterscheiden sich beide Ansätze voneinander⁴:

Die Ziele bei MBO werden häufig quantitativ per Key Performance Indicators (KPI) formuliert, bei OKR geht es um qualitative Objectives, die durch Key Results in quantitative Schlüsselergebnisse gegliedert werden. Damit stehen bei Management by Objectives die Resultate im Vordergrund, während bei Objectives and Key Results auch der Prozess der Zielerreichung zentrale Bedeutung genießt.
MBO verfolgt einen Top-Down-Ansatz⁵, wonach die Ziele des Unternehmens von der Führungsebene festgelegt und in der Folge auf die Bereiche, Abteilungen, Teams und ggf. Mitarbeiter heruntergebrochen werden. Auch wenn die Umsetzung von Objectives and Key Results in vielen Unternehmen ähnlich verläuft, so adressiert der Ansatz an sich eine holistische Strategiearbeit, die bei der Vision und dem Purpose des Unternehmens beginnt, und sich über die Strategieentwicklung und Strategieumsetzung bis zur Strategievalidierung erstreckt. In gewisser Weise handelt es damit sowohl um einen Top-Down- als auch um einen Bottom-Up-Ansatz.
Die Formulierung von Zielen erfolgt bei Management by Objectives häufig einmal pro Jahr. Dies entspricht ungefähr den Mid-Term Goals (MOAL) bei Objectives and Key Results. Ein solcher Zeitraum erlaubt ein konstantes Arbeiten in Richtung der definierten Ziele. Ein OKR-Zyklus dauert meist nur 3-4 Monate, so dass Mitarbeiter und Organisationen zügig auf Ereignisse oder neue Erkenntnisse reagieren können. Check-ins, Reviews und Retrospektiven sind entsprechende Formate zum Austausch.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass MBO ein eher traditioneller und strukturierter und OKR ein eher agiler und flexibler Ansatz ist.

Welche Tools helfen bei der Arbeit mit Objectives and Key Results?

Es gibt sehr viele Tools, die Unterstützung bei der Arbeit mit Objectives and Key Results bieten. Hier finden Sie eine kleine Liste ohne Anspruch auf Vollständigkeit und ohne Bewertung:

Sicherlich lässt sich die Liste leicht ergänzen, zumal es zahlreiche Produkte gibt, die in Organisationen für die Arbeit mit Zielen genutzt werden, originär aber einen anderen Vermarktungsschwerpunkt haben.

OKR Guide Download

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Alles Wichtige über Objectives & Key Results auf einen Blick.

Definition und Nutzen
Formulierung und Beispiele
Zyklus mit Zeremonien
Tipps und Tools

Wissen auf 9 Seiten zum Mitnehmen.

Zum Download des Guides

Impuls zum Diskutieren:

Wie gelingt es dem Management hinter dem Ansatz zu stehen, ohne die Objectives and Key Results Top-down vorzugeben? Und was halten Sie von der Aussage “Wir steigen nicht auf das Niveau unserer Ziele, wir fallen auf das Niveau unserer Systeme!” von James Clear⁶?

Hinweise:

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[1] Andy Grove erklärt Objectives and Key Results in einem Video (2:26 min)
[2] Google erklärt das Arbeiten mit dem Framework (1:22 Std.)
[3] Mission Statement von Nike
[4] In manchen Publikationen werden weitere Unterschiede wie bspw. intrinsische oder extrinsische Motivation, Silodenken oder Risikobereitschaft beschrieben. Inwiefern entsprechende Zuschreibungen wissenschaftlich valide sind oder in gewissem Maße einem Wunschdenken entsprechen, entscheidet sich vermutlich in der gelebten Unternehmenspraxis.
[5] Gerne wird auch darauf hingewiesen, dass MBO auch Bottom-Up erfolgen könnte. Das mag in Einzelfällen so sein, allerdings passt dann vermutlich die Bezeichnung des Ansatzes – Management by Objectives bzw. Führung durch Ziele – nicht ganz. Führung ging in den 1950er Jahren von Führungskräften aus, die in den allermeisten Unternehmen höher in einer Organisation angesiedelt waren. Auch heute dürfte dies ähnlich sein, selbst wenn MBO als Ansatz vermutlich weniger populär ist.
[6] James Clear: Atomic Habits.

Hier finden Sie interessantes Video: OKR ist agile Strategiearbeit.

Hier finden Sie einen interessanten ORK Podcast.

Dienstleister gesucht? Unsere Empfehlung: André Claaßen.

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Unsere Empfehlung für die Einführung von OKR: André Claaßen

Und hier finden Sie ergänzende Informationen aus unserer Rubrik Wissen kompakt:

Wissen kompakt: Was ist ein Ziel?

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