Commitment

Commitment – ein Begriff mit verschiedenen Bedeutungen

Commitment ist ein vielschichtiger Begriff:

• Aus dem Lateinischen stammend steht es für Anvertrauen bzw. Überlassen.
• Aus dem Englischen übersetzt steht es u.a. für Engagement, Einsatz, Verpflichtung, Bindung, Versprechen, Hingabe, Festlegung, Auftrag, Bekenntnis, etc.¹
• Im Wirtschaftskontext wird es als Ausmaß an Identifikation verstanden, das Mitarbeitende ihrer Organisation entgegenbringen (manchmal auch als organisationales Commitment bezeichnet).
• Im Sinne einer Verpflichtungserklärung ist es entweder Ausdruck von Organisationen, Gesetze, Regeln und Richtlinien zu folgen, Forderungen zu achten und Absprachen mit anderen Organisationen einzuhalten. Oder eine Absicherung, die Kosten für den Lebensunterhalt eines Angehörenden aus einem Drittstaaten als Voraussetzung für die Erteilung eines Visums bzw. eines Aufenthaltstitels zu übernehmen.
• Im Sinne einer kognitiven Verzerrung bezeichnet es die Tendenz, sich gegenüber einer früher getroffenen Entscheidung verpflichtet zu fühlen, auch wenn sich diese Entscheidung als falsch oder zumindest als nicht ideal herausstellt (manchmal auch als eskalierendes Commitment bezeichnet).

Und auch in Scrum dem bekannten und häufig genutzten Framework für die Entwicklung von komplexen Produkten und Services, hat das Commitment eine zentrale Bedeutung.

In Bezug auf die Scrum Verantwortlichkeiten – den sogenannten Accountabilitys – drückt sich das Commitment in den Tätigkeiten und Haltungen aus:

• Der Product Owner verpflichtet sich bspw., das Produktziel zu entwickeln und explizit zu kommunizieren, wobei er vom Scrum Master bei der Suche nach Techniken zur effektiven Definition unterstützt wird. Darüber hinaus versucht er, die besten Entscheidungen zu treffen, um den Wert des Produkts zu optimieren, auch in dem Wissen, dass er es vermutlich nicht allen Stakeholdern recht machen kann.
• Der Scrum Master zeigt Engagement, indem er Hindernisse beseitigt, die das Scrum Team nicht selbst lösen kann, anstatt den Status quo in der Organisation zu tolerieren. Darüber hinaus verpflichtet er sich u. a., unproduktives Verhalten anzusprechen bzw. angemessenes Feedback anzubieten.
• Die Developer bzw. Entwickler zeigen Engagement, indem sie ein Inkrement erzeugen, das ihrer Definition of Done entspricht und nicht etwas, das fast fertig ist. Die Lieferung des fertigen Inkrements am Ende des Sprints fördert die Verpflichtung zu Qualität und kontinuierlicher Verbesserung.

Der aktuelle Scrum Guide betont im Zuge der Artefakte die Bedeutung der Commitments, mit dem Ziel, die Transparenz zu erhöhen, den Fokus zu verbessern und den Fortschritt messbar zu machen. Konkret heruntergebrochen auf die einzelnen Scrum Artefakte ergeben sich drei direkte Zuordnungen:

• Für das Product Backlog ist es das Produktziel. Produktziele sind qualitative Zielsetzungen der Produktentwicklung, d. h. sie determinieren u. a. die Art und Qualität von Produkten.
• Für das Sprint Backlog ist es das Sprint‐Ziel. Ein Sprint-Ziel beschreibt die Vision des Scrum Teams für einen Sprint. Es definiert den Zweck des Sprints und ist Grundlage für die Auswahl der Backlog Items.
• Für das Increment ist es die Definition of Done. Die Definition of Done ist eine Checkliste mit Qualitätskriterien, die festlegt, welche Aufgaben bei Backlog Items fertigzustellen sind.

Und natürlich zeigt sich das Commitment auch in den Scrum Events:

• Das Daily Scrum ist eine gute Gelegenheit für die Entwickler, ihr Engagement füreinander zu zeigen und den Plan zur Erreichung des Sprint-Ziels anzupassen.
• Die Retrospektive fördert die Verpflichtung zur kontinuierlichen Verbesserung im Team, indem Prozesse, Tools und Interaktionen besprochen und umsetzbare Verbesserungen initiiert werden.

 

Tipps im Umgang mit Commitments

Mangelndes Vertrauen, Angst vor Konflikten, fehlendes Commitment, Ablehnung von Verantwortung und unzureichende Ergebnisorientierung gelten als die fünf Dysfunktionen von Teams.² Und nicht selten wird fehlende Unterstützung – aka Commitment – von Geschäftsführungen oder Managern als ein wesentlicher Grund für gescheitere Projekte angeführt. Gleichzeitig aber lässt sich immer wieder beobachten, wie der Begriff überfrachtet wird, sodass es sinnvoll ist, innerhalb von Organisationen bei der Begriffsverwendung ein gemeinsames Verständnis zu erzeugen. Dieses Verständnis ist Grundlage für ein gemeinsames „Wir-Gefühl“ und für den Weg zu einem vereinbarten Ziel.

Da sich Engagement und Selbstverpflichtung nicht einfach anordnen lässt, finden sie hier einige Tipps im Umgang mit Commitments:

• Immer wieder gibt es bei Vorhaben Widerstand, Sorgen oder zumindest Dissens. Verharmlosen Sie keine Bedenken und suchen Sie auch nicht nach schnellen Antworten.
• Interpretieren Sie gemeinsam definierte Ziele nicht als Garantie oder Versprechen, denn trotz Hingabe und Einsatz werden nicht immer alle Ziele zu erreichen sein. Begreifen Sie das Sprint Backlog nicht als Lieferverpflichtung. In dem Moment, indem Sie beginnen, definierte Umfänge als Versprechen zu verstehen, schränken Sie ihre Fähigkeit ein, auf Veränderungen und neue Erkenntnisse zu reagieren. Möglicherweise beginnen Sie sogar, noch detaillierter zu planen, um größtmögliche Sicherheit zu gewinnen, doch damit negieren Sie den Ansatz von Scrum als Framework für den Umgang mit Komplexität und Unvorhersehbarkeit.
• Achten Sie auf Sicherheitsnetze und machen Sie Engagement weniger gefährlich. Und missbrauchen Sie keine Konzepte oder Events wie bspw. die Velocity, das Daily Scrum oder das Sprint Review; die Velocity ist ein Hilfsmittel zur Planung von Sprints, aber kein Maß zur Steigerung der Geschwindigkeit. Das Daily Scrum ist ein Austausch zur Synchronisation und kein Rechenschaftsbericht. Und das Sprint Review ist ein Treffen zur Präsentation der Entwicklungsergebnisse und Festlegung zukünftiger Anpassungen, es ist kein Freigabe-Event.
• Schaffen Sie eine vertrauensvolle, offene Arbeitsatmosphäre und fördern Sie die Interaktion und Kommunikation untereinander. Urteilen Sie nicht über Beteiligte oder nicht anwesende Personen.
• Achten Sie im Zuge der Zusammenarbeit und Kommunikation auf die Vegas-Regel. „What happens in Vegas, stays in Vegas“. In vielen Organisationen und Situationen ist sie die Basis für Vertrauen. Ohne Vertrauen ist die Basis für Kommunikation und damit auch für Commitment gestört.
• Sprechen Sie Probleme an, wenn sie klein sind. Offenes, ehrliches Feedback und die Beseitigung von Hindernissen sind wichtig für die gute Zusammenarbeit und Engagements.
• Gehen Sie selbst Verpflichtungen ein. Und zeigen Sie bei Bedarf, dass es in Ordnung ist, zuerst kleinere Verpflichtungen zu übernehmen, bevor große Engagements vereinbart werden.

Und zu guter Letzt: Behalten Sie das große Ganze im Blick. Vermitteln Sie dies immer wieder. Und teilen Sie Erfolgsgeschichten, denn dies kann das Commitment für künftige Erfolge sichern.

Impuls zum Diskutieren:

Solange Menschen ihre eigene Arbeitslast nicht kontrollieren können, können sie auch keine Commitments eingehen.

Hinweise:

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[1] Übersetzungen für Commitment
[2] Patrick M. Lencioni: Overcoming The Five Disfunctions of a Team

Hier finden Sie weitere Informationen zum Scrum Guide.

Hier finden Sie eine Einschätzung, warum sich Teams nicht das Sprint Backlog sondern das Sprintziel committen sollten.

Und hier finden Sie ergänzende Informationen aus unserem t2informatik Blog:

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