Wirksame Projektführung braucht keine Helden!

Projekte zu führen, ist eine hoch attraktive Aufgabe für einen Typus von Führungskräften, die ich Managementhelden nenne. Diese Helden betreten die Bühne immer wenn es schwierig wird, besondere Leistungen verlangt und etwas ganz Wichtiges passieren muss. Kein Wunder also, dass gerade die Projektarbeit viele Managementhelden anzieht.

Haben Sie schon einmal erlebt, dass ein Projektkapitän dafür gefeiert und gelobt wurde, dass er das Schiff unter Einhaltung des Budgets und zur vereinbarten Qualität pünktlich in den Hafen gesteuert hat? Nein, diejenigen, die Stürme überstanden, Untiefen umschifft und mit einen Leck immer noch weiter volle Fahrt machten, werden in den Betriebsversammlungen und wöchentlichen Mails des Vorstandes meist lobend hervorgehoben! Und warum wird heldenhafter Einsatz fast immer hoch gelobt? Warum sind Managementhelden beliebt?

• Managementhelden sind beliebt, denn sie organisieren, schaffen weg und bringen zu Ende, wo andere längst nicht mehr weiter gemacht hätten. Damit kompensieren sie persönlich häufig Themen, die in der Struktur des Unternehmens selbst nicht sinnvoll organisiert sind. Sie opfern sich zum Wohle der Projektaufgabe an einer ungeregelten Schnittstelle zwischen Fachabteilungen auf, indem sie durch ungeheuren persönlichen Einsatz die Brücke zwischen diesen Abteilungen bilden. Aber der Graben zwischen den Abteilungen bleibt bestehen!
• Sie versuchen sich durch persönliche Kommunikation überall direkt abzusichern und machen dann fast alles doch gleich selbst, statt das Fehlen von (Budget-)Befugnis, (Mitarbeiter-)Zuständigkeit und (Top-)Management-Zugang zu thematisieren.
• Sie erfinden das Rad neu, statt nicht funktionale Prozesse, Rollen und Werkzeuge offen zu legen.

Für mich ist klar, warum Projekthelden bei der Geschäftsführung beliebt sind. Sie sorgen dafür, dass trotz alledem alles läuft!

Helden sind Getriebene

Es ist faszinierend zu beobachten, wie demotivierende Themen die Managementhelden anziehen, wie Motten das Licht.

Planwirtschaft statt Führung

Wenn Geplantes zur Wirklichkeit wird und sich einmal getroffene Entscheidungen als einzige Wahrheit zementieren, obwohl sich die Rahmendaten längst geändert haben, dann herrscht das Wenn-Dann Muster. Projektkapitäne erleben das, wenn ihr erster, vorsichtiger Ausblick auf die Zielerreichung anlässlich des Kick-off-Meetings bereits als sicheres Projektergebnis in das Controlling eingepflegt wird.

Managementhelden fühlen sich dem linearen Denkmodell verpflichtet und machen alles, damit das „Erfolgsversprechen“ aus dem Kick-off auch erfüllt wird – in vielen Fällen leider auch nach dem Motto „koste es was es wolle“. Gelbe oder rote Ampeln im Berichtswesen sind für sie immer Anlass, die Scharte auszuwetzen und fast nie der Zeitpunkt für eine „Realismus“-Diskussion mit den Auftraggeber. Sie blenden aus, dass Projektführung bedeutet, die unentscheidbaren Entscheidungen zu treffen und Change Requests sowie Claim Management als selbstverständliche Bestandteile zu nutzen. Denn Pläne exekutieren könnten auch Maschinen!

Um nicht missverstanden zu werden: Ich wende mich nicht gegen strukturiertes Projektmanagement und gegen die entsprechenden Tools und Methoden. Sondern gegen deren blauäugige und mechanistische Anwendung. Große Projekte sind ohne Projektmanagementsoftware nicht effektiv durchzuführen, weil der notwendige Überblick nicht mehr zu erreichen wäre. Mein Rat ist, Planungstools und Checklisten als das zu nutzen, was sie sind: Methoden der Unterstützung.

Motivation als Heldentat

„Sie sind der Projektleiter, dann sorgen Sie mal für Motivation im Projekt“, ist ein von Managementhelden gern gehörter Satz des Auftraggebers. Nun ist der Kern des Heldenhaften angesprochen: dass nur ich es erreichen kann und das es nur auf mich ankommt. Und so entsteht ein verführerisches Bild vor dem geistigen Auge des Projektkapitäns: wenn ich die richtige Ansprache oder Motivationsmethode und erfolgreichen psychologischen Kniff anwende, dann gelingt mir die Team Motivation natürlich.

Solch eine Sicht auf das Thema Motivation ist grandios, sicher auch tapfer, aber nicht klug.

Copy and Paste

Noch immer werden historische Konzepte der hierarchischen, personenzentrierten Führung auf den Projektkontext übertragen. Die Anhänger dieser Charaktertheorie (sog. Great Man Theory) stellen wesentlich auf die individuellen Fähigkeiten als Bestimmungsfaktoren der Führungsfähigkeit ab. Es seien vor allem die stabilen Charaktereigenschaften, die gute von schlechten Führungskräften unterscheiden. Genannt werden häufig folgende:

• Pflichtbewusstsein,
• Verbindlichkeit,
• emotionale Stabilität,
• eine starke Wettbewerbs- und Zielorientierung
• sowie ein selbstbewusstes, z.T. dominantes Auftreten.

Wenn es also vor allem auf meinen Charakter und meine (angeborenen) Eigenschaften ankommt, dann stützt das das Selbstbild als Managementheld, denn man ist zum Helden geboren.

Aber Führung im Projekt in heutigen Organisationen unterscheidet sich von der Führung in der Mitte des letzten Jahrhunderts, aus der die Charaktertheorien stammen! Wachsende Kompliziertheit, Vernetzung, Unsicherheit und Komplexität brauchen ein versiertes Führungsverhalten und kein Flüchten in alte, egozentrische Muster.

Ressortegoismus in der Matrix

Ressortegoismus in der Matrix beschreibt das (Aus-)Nutzen der oft auftretenden Lücke zwischen Linienführungskräften und Projektleitern in Matrix-Organisationen. Wenn in einem Unternehmen die Anreize vor allem auf das Bereichsergebnis bzw. den Deckungsbeitrag der Abteilung abgestimmt sind, dann hat es die Projektarbeit schwer. Während sich die Leiter der Bereiche, Abteilungen und Fachteams vor allem auf ihren Erfolg in der Linienorganisation konzentrieren, versuchen Managementhelden in ihren Projekten „quer zur Organisation“ ihren Auftrag zu bearbeiten.

Managementhelden betreten dann das Feld, wenn sie das Nicht-Mitmachen von zentralen Linienführungskräften als gegeben akzeptieren und versuchen, dies durch persönlichen Einsatz zu kompensieren. Eine typische Situation von Ressortdenken ist die Frage nach der geeigneten Mannschaft. Da gilt es achtsam zu sein, wenn einem immer die gleichen Leichtmatrosen angeboten werden. Wahrscheinlich kann die an Land nämlich niemand gebrauchen und sie werden daher gerne auf das Projektschiff abgeschoben.

Das hier – natürlich mit einem Schuss hanseatischer Ironie – beschriebene Heldentum denkt in alten Kategorien des linearen Modells. Projektführung ist aber ein sozialer Prozess in dem gegenläufige Interessen und Gruppendynamik zu erwarten sind. Das Projektschiff zu steuern, bedeutet nicht einmal einen Kurs anzulegen und diesen zu halten, sondern „dass da immer noch etwas nachkommt“, denn Rückkopplungen und Unvorhergesehenes sind das Tagesgeschäft eines Projektleiters.

Heldentum ist keine Antwort auf Dynamik und Komplexität

Angesichts vom zunehmender Komplexität und Dynamik zeigen Projekthelden eine Haltung, die die Vielschichtigkeit der Aufgabe ignoriert und setzen dem stattdessen einen Heldenmut entgegen, der leider viel zu oft mit dem sprichwörtlichen Heldentod endet.

Erfahrene Seebären wissen es längst: Projekte werden meist nicht nur fachlich als Entwicklungs-, Reengineering oder Innovationsprojekt beauftragt, sondern oft auch mit Veränderungszielen als „Change Projekte“ verknüpft. Sie widmen sich per Definition inhaltlich komplexen, neuartigen Vorhaben und Materien und arbeiten auf mehreren Ebenen gleichzeitig. Da geht es nicht nur um den sachlich-fachlich richtigen Projektgegenstand, sondern auch um Veränderung von Prozessen, Zusammenarbeit, Arbeitsumgebung und oft auch um Kosten, Erlöse, Kunden, Märkte und Strategie.

Die Abbildung (Poczynek, Hinz [2011]) verdeutlicht, auf welchen Ebenen die Komplexität auf Projekte einwirkt. Da gibt es die drei „inneren“ Ebenen, nämlich die des Projektmanagers selbst, die des Projektteams und die der Organisation, in der das Projekt stattfindet. Hinzu treten die Umwelt des Projektes und die Gesellschaft als „äußere“ Ebenen. Globalisierung, Internationalisierung, Digitalisierung und Demographie sind da nur die ersten Stichworte. Das Phänomen Komplexität ist seiner Natur nach also mehrdimensional und liefert radikale Neuerungen und erhöht so Ungewissheit und die Dynamik in Projekten.

Die Veränderung der inneren und äußeren Komplexität multipliziert sich dabei immer häufiger so, dass sich kleine und große Wellen vor unserem Projektschiff zu einer Monsterwelle aufschaukeln können. Denn Projekte erkunden das Neue und stoßen ein Fenster zu dem auf, was außerhalb des Unternehmens gemacht, gedacht oder ebenfalls gerade probiert wird.

Gerade wenn die Komplexität im Umfeld des Projektes steigt, kann es rasch zur Überforderung und Scheitern kommen. Dies gilt umso mehr, je weniger in der Phase der Projektinitiierung und -definition eine saubere Umfeldanalyse und Erwartungsklärung zu den Dynamiken gemacht wird.

Viele Projekte scheitern daran, dass Unternehmen in die innere und äußere Komplexität „hineinstolpern“ und die darin enthaltene Einladung zur Überforderung voll auskosten. Die häufig gehörte Aufforderung schnell zu beginnen und dann mal „agil“ zu schauen was passiert, ist eine Einladung für die Macherqualitäten eines typischen Projekthelden.

Dies deckt sich mit meiner Beobachtung vieler Segeltörns von Freizeitkapitänen, die an einem schönen Tag in Badelatschen schnell mal ein Boot chartern, ohne auf den Wetterbericht, das Segelrevier oder die seemännischen Kenntnisse der Mannschaft zu schauen.

Die Alternative ist seemännische Gelassenheit

Öffnen wir also einen neuen Blick auf die Tätigkeit der Projektleitung: Mit unternehmerischer Perspektive eine neuartige Tätigkeit so zu steuern, dass das Projektschiff navigierbar bleibt! Erfolgreiches Projektmanagement beginnt weit vor dem Kick-off. Statt ausgefeilte Pläne zu schmieden, gehen erfolgreiche Projektmanager mit seemännischer Gelassenheit hinaus in die Organisation und sichern Ihr Projekt direkt und persönlich ab. Wach und kooperationsbereit bilden sie Koalitionen der Willigen, jonglieren mit unterschiedlichen Interessen und kümmern sich aktiv um die laufenden Veränderungen im Projekt.

Wirksame Projektkapitäne bleiben auf der Brücke, wenn in uneindeutigen Situationen die Komplexitätswelle rollt. Denn da braucht es keine aktionistischen Helden, sondern Führung und Entscheider, die nicht auf die Checklistenkategorie „richtig“/ „falsch“ zurückfallen, sondern unter Risiko das bisher Unentschiedene entscheiden. Der Maschinenraum kommt allein zu Recht oder wird sich melden. Gelassene Kapitäne bewahren in der schwierigen Situation Ruhe, strahlen diese aus und stabilisieren so die Lage.

Wer so agiert, der verabschiedet sich vom Heldentum und braucht Planungstools und Checklisten nur als das, was sie sind: Methoden der Unterstützung. Ausschlaggebend sind für ihn das Verhalten als gelassener Projektkapitän und der Wille, die Menschen im Projekt zu führen. Gelassenheit zu wahren fällt auch demjenigen leichter, der erkennt: Die Verursacher von Planänderungen sind nicht als Schuldige einer Abweichung abzustempeln. Vielmehr liefern sie neue und wichtige Informationen über das, was sich draußen verändert. Und schließlich verhilft es zur nötigen seemännischen Gelassenheit zu wissen: Natürlich wäre es perfekt für die Zielerreichung, wenn man zu hundert Prozent richtig auf das Neue reagierte. Eine solche Reaktion aber braucht meist so viele Informationen, dass diese „richtige“ Reaktion oft zu spät käme – und somit nicht mehr richtig wäre. Es hat also betriebswirtschaftlichen Sinn, dass Projektkapitäne in unerwarteten Situationen die wirksame und sinnvolle Lösung der perfekten vorziehen.

 

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