Wie fördern Sie Mitarbeiterloyalität?

In Momenten von Anspannung, Druck und Stress neigen Unternehmenslenker und -inhaberinnen dazu, auf ihr persönliches „Notstromaggregat“ umzuschalten: Sie sehen sich von Krisen umgeben, gehen strikt nach Dringlichkeit vor und verbringen ihre Zeit damit, Brände zu löschen. Was sie in solchen Phasen aus dem Blick verlieren, sind die Dinge, die gut laufen und die Menschen, die dafür sorgen, dass das Unternehmen weiterläuft. Denn im Grunde genommen wissen sie genau, wer die Halt gebenden Säulen ihres Unternehmens sind. Es sind die mitarbeiterorientierten Führungskräfte, die aufstrebenden Nachwuchskräfte, die wohlwollenden Babyboomer, die sich nicht trauen, in Rente zu gehen, weil etwas auf der Strecke bleiben könnte. Es sind die empathischen Frauen, die sich ihren Platz in der Organisation erkämpft haben und die emanzipierten Männer, die den Blick auf die Menschen behalten, die sich gerade jetzt weit über ihre Dienstvorschriften hinaus engagieren.

Diese Säulen der Unternehmen nähern sich den Themen Mitarbeiterbindung und Mitarbeitergewinnung auf eine andere Art: Sie haben erkannt, dass eine neue Herangehensweise an Unternehmensführung und Zukunftsfähigkeit automatisch damit einhergeht, die Beziehung zwischen den Menschen im Unternehmen zu revolutionieren. Dazu gehören eine

• wohlwollende Haltung,
• ehrliches Interesse,
• aufrichtige Anteilnahme an den Beweggründen und Umständen des Gegenübers sowie
• eine ausgeprägte Loyalität.

Die Ausgangsbasis für Loyalität im reziproken Prinzip liegt im beiderseitigen Willen, den beruflichen Weg gemeinsam zu gehen, in guten wie in schlechten Zeiten.

Die Voraussetzung, aus der heraus jemand bereit ist, diese Loyalität zu leben, ist die innere Sicherheit, in seinem „so Sein“ akzeptiert und bejaht zu werden. Das bedeutet auch, jemanden so nah an die eigenen Werte und Ansprüche heranzulassen, dass ein gegenseitiges Öffnen und Sich-anvertrauen möglich wird. Mit der Haltung, dass beide Seiten sich benötigen, dass Führungskraft, Mitarbeiterin und Mitarbeiter zusammen stärker sind als allein, können sich Arbeitsteams entwickeln, die Hand in Hand ihre größtmögliche Produktivität und Arbeitszufriedenheit entfalten.

In meiner Arbeit erlebe ich, dass sich Kompetenzträgerinnen und Wissensarbeiter das Unternehmen, für das sie arbeiten wollen, aussuchen. Im Spannungsfeld zwischen dem demografischen Wandel und den Veränderungen unserer Wirtschaft müssen Unternehmenslenkende lernen, flexibler zu werden und auch die Kommunikation muss klar und strategisch den Pfad, die Wertehierarchie einer neuen Ära mitgehen. Diese können wir nicht auf eine Generation begrenzen, denn der Wandel bezieht sich auf mehr als Arbeitsmodelle. Die Unternehmenskultur bekommt heute und für Arbeitnehmende in der Zukunft einen ganz neuen Wert. Die Kultur und die gelebten Werte werden zum Gradmesser der künftigen Unternehmensbewertung. Beschäftigtentreue wird darin nicht mehr über die Dauer der Dienstzugehörigkeit bemessen, sondern in Form von Loyalität.

Um sich einem Unternehmen mit ihrer Loyalität zuzuwenden und ihnen loyal zugetan zu bleiben, möchten Menschen in viel stärkerem Maße überzeugt werden. Folglich müssen Unternehmen ihnen etwas bieten:

• ein attraktives Umfeld,
• einen angemessenen Verdienst,
• Weiterentwicklungsmöglichkeiten, um mit der Schnelllebigkeit mitgehen zu können,
• Gestaltungsfreiräume und
• ganz besonders ein aufrichtiges Miteinander.

Der wesentliche Unterschied heutiger Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer liegt in der persönlichen Affinität zu den grundlegenden Triebfedern der Menschen: Anerkennung und Zugehörigkeit. Der ausgeübte Beruf übernimmt mehr und mehr die Funktion der Selbstverwirklichung, so dass Arbeitgebende gezwungen sind, ihre Führung und Personalarbeit an ganz individuellen Lebenswegen, vielfältigen Wechseln durch Ausstiege und Einstiege, zwischenzeitlichen Bindungen, vorübergehender Sesshaftigkeit und neu aufflammender Dynamik auszurichten.

Aus der Bindung der Mitarbeitenden wächst die Aufgabe, eine nachhaltige Beziehung zum Menschen aufzubauen

Um nicht zum Spielball in einer immer weiter steigenden Lohnspirale zu werden, müssen Unternehmen den Fokus verschieben. Zum einen ist es elementar, Mitarbeitenden persönliche Herausforderungen und individuelle Weiterentwicklung zu bieten – und ihre Zusagen zu halten. Zum anderen geht es darum, die Bindung zwischen den Menschen innerhalb der „Arbeitsfamilie“ zu verstärken. Für diese Bindung braucht es Vertrauen. Damit diese Verbundenheit im Angesicht der komplexen Einflüsse von außen standhalten kann, braucht es Loyalität.

Auch in einem weiteren Aspekt spielt Loyalität eine wichtige Rolle: Durch die Weiterentwicklungswünsche ihrer Beschäftigten kommen einige Unternehmen schnell an die Grenzen ihrer Möglichkeiten. Dieser Faktor macht es unumgänglich, dass Unternehmen dichter zusammenrücken, um wertvolle Mitarbeitende zu binden. Indem sich mehrere Organisationen zu einem Kompetenznetzwerk verbünden, können sie ihre Mitarbeitenden projektbezogen oder zeitlich begrenzt teilen – und auf diese Weise halten. Die Beschäftigten erhalten so eine Möglichkeit, einen beruflichen Wechsel zu durchlaufen, sich in einem anderen Arbeitsgebiet einzubringen und dazu zu lernen. Die Unternehmen erhalten ihre wertvolle Manpower und das Kopfwissen ihrer Leistungsträgerinnen und –träger.

Loyalität auf organisationaler und individueller Ebene

Loyalität zählt zu den wertvollsten Eigenschaften in der Zusammenarbeit und zu den Erfolgsgaranten eines Unternehmens. Damit meine ich insbesondere die Loyalität von Beschäftigten. Während viele Bestrebungen von Unternehmen, die auf Mitarbeiterbindung ausgerichtet sind, etwas Erzwungenes vermuten lassen, ist das Loyalitätsgefühl ein ungeschriebener Vertrag, der auf ethischen Werten basiert. Wird dieser gebrochen, spricht man von der „inneren Kündigung“.

Unter Mitarbeiterloyalität verstehen wir eine starke innere Haltung, mit der Mitarbeitende ihrem Arbeitgeber nicht nur physisch, sondern auch im Herzen verbunden sind. Sie sind engagierter und produktiver, sorgen sich um das Wohl der Firma und des Teams. In starker Ausprägung machen sie die Interessen des Unternehmens zu ihren eigenen und identifizieren sich so intensiv mit ihrer Organisation, dass sie viel und gern darüber sprechen (im Sinne von Empfehlungen für Kunden- und Bewerbergruppen).

Diese Art von Loyalität entsteht durch Vertrauen und Anziehungskraft und kann nicht eingefordert werden. Sie zeigt sich durch Verlässlichkeit, Fairness, Leistungsbereitschaft und Aufrichtigkeit. Der Blick nach innen lohnt sich also:

• Wer sind Ihre loyalsten Mitarbeitenden?
• Was zeichnet sie aus?
• Wie haben Sie zusammengefunden?
• Lassen sich Gemeinsamkeiten erkennen?

In einer Umfrage zu den Wechselgründen stellte sich heraus, dass Spitzenkräfte an erster Stelle das Betriebsklima, die Arbeitszufriedenheit und das Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten angaben. Auf Mitarbeiterebene waren vorneweg mangelnde Wertschätzung und fehlende Anerkennung der Grund zum Jobwechsel.

Die Ausprägungen von Loyalität

Loyalität hat verschiedene Ausprägungen:

Loyalität gegenüber dem Unternehmen

Für Unternehmen ist diese Form der Loyalität von herausragender Bedeutung. Sie bedeutet, dass die Mitarbeitenden im Unternehmen bleiben, und zwar selbst dann, wenn sie sich nicht mit allen Aspekten des Firmenleitbildes oder den jüngsten Entscheidungen identifizieren können. Sogar wenn die persönlichen Wertvorstellungen und/oder die persönlichen Interessen denen des Unternehmens entgegenstehen, setzt sich die Loyalität in der Praxis durch.

Loyalität gegenüber der Führungskraft

Führungskräfte, die die Abwesenheit von Loyalität schon einmal erlebt haben, wissen sofort, was gemeint ist. Es geht um die Unterstützung der eigenen Arbeit durch das Team, um deren Anerkennung und Wertschätzung. Ist auch nur ein Teammitglied nicht loyal, kann das schnell das ganze Konstrukt in Gefahr bringen.

Loyalität gegenüber dem Team

Ob Abteilungen, Fortbildungen oder Brainstormings: Loyalität gegenüber einem Team bedeutet, sich den Zielen der Gruppe unterzuordnen und dabei die eigene individuelle Leistung ohne Anspruch auf Gegenleistung einzubringen. Die Motivation für den persönlichen Einsatz kommt aus der inneren Überzeugung zustande.

Loyalität gegenüber den Mitarbeitenden

Auch die Führungskraft muss Loyalität zum Unternehmen und zum Team mitbringen. Fehlt ihr eine dieser Ausprägungen, brauchen wir uns über Loyalität gegenüber den Mitarbeitenden gar nicht zu unterhalten. Für eine effektive Zusammenarbeit ist diese praktisch die Voraussetzung.

Auf die Loyalität einer Führungskraft gegenüber den Mitarbeitern kommt es besonders dann an, wenn die Harmonie nicht (mehr) stimmt. Sie zeigt sich durch die Art und Weise, wie die Führungskraft mit ihren Mitarbeitenden umgeht, wenn diese Fehler machen oder die geforderte Leistung nicht erbringen. Es ist eine Frage der Zeit, bis Führungskräfte mit solchen Situationen konfrontiert werden. Jetzt liegt es an der Führungskraft, das kritikwürdige Verhalten zu benennen, zu analysieren und dem Beschäftigten wertschätzend glaubhaft zu machen, dass zwar sein Verhalten im konkreten Fall unerwünscht ist, er selbst (als Mensch) auf dem Weg zur Korrektur aber gestützt und unterstützt wird.

Wem gegenüber sind Sie bei der Arbeit am loyalsten?

Eine Onlineumfrage des Karriereportals Monster hat vor einigen Jahren auf Nachfrage bei knapp 25.000 europäischen Arbeitnehmern auf die Frage „Wem gegenüber sind Sie bei der Arbeit am loyalsten?“ folgende Messungen ergeben:

• 33 % mir selbst
• 32 % meinem Team
• 19 % meinem Unternehmen
• 10 % meinem Chef
• 6 % niemandem

Es gibt noch eine sechste Kategorie, die Loyalität zu den eigenen Netzwerken. Dieser wurde zum Zeitpunkt der Umfrage jedoch keine Beachtung geschenkt und wurde bei der Ergebnisermittlung nicht berücksichtigt. Heute wäre auch diese Quote ein wichtiger Hinweis auf die Ausprägung loyaler Beziehungen über die unmittelbare Arbeitssituation hinaus.

Bei den vorliegenden Zahlen ließen vor allem die deutschen Erwerbstätigen einen auffallenden Mangel an Loyalität gegenüber ihren Vorgesetzten durchblicken. Mit 7 Prozent kamen sie auf den niedrigsten Wert in Europa. Möglicherweise liegt das an der vorherrschenden schnellen Führungskräfteentwicklung und den entsprechend fixen Positionswechseln auf der einen Seite sowie, auf der anderen Seite, an der unzureichenden Führungskompetenz.

Die Vorteile einer hohen Mitarbeiterloyalität liegen auf der Hand:

• Es besteht eine stabile Vertrauenskultur.
• Das Teamgefühl, gegenseitige Hilfsbereitschaft und Empowerment wachsen.
• Die Leistungsbereitschaft und die Produktivität steigen.
• Der Lernwille und die Bereitschaft zu Qualifizierungsmaßnahmen und persönlicher Weiterentwicklung wachsen.
• Es wird freiwillig mehr Verantwortung übernommen.
• Eine achtsame Fehlerkultur erlaubt mehr Experimentierfreude.
• Verbesserungsvorschläge und Mut zu neuen Ideen beflügeln das Innovationsmanagement.
• Die Wechselbereitschaft sinkt und Beschäftigte lassen sich nicht „verführen“.
• Die Arbeitgebermarke wird positiv geprägt und Mitarbeiterempfehlungsprogramme zeigen Wirkung in der steigenden Zahl von Bewerbungseingängen.

Da Loyalität von Mitarbeitenden nicht erkauft werden kann, führt der einzige Weg, sie zu erlangen, über eine nachhaltige Führungs- und Unternehmenskultur mit wertschätzenden Umgangsformen.

Loyale Angestellte werden nicht so schnell untreu. Sie sind eher bereit, die vom Markt geforderten Veränderungsprozesse mitzutragen. Doch auch ohne Change macht sich Loyalität bemerkbar: In Projektteams, die überwiegend virtuell zusammenarbeiten, braucht es von vornherein einen Vertrauensvorschuss und eine loyalitätsbasierte Teamkultur. In Netzwerkstrukturen, die fortschreitend die früheren, organisationalen Pyramidenstrukturen aufheben, bedarf es darüber hinaus Persönlichkeiten im Unternehmen, die Loyalitätsintegrität in sich tragen und missionarisch an Kolleginnen und Kollegen weitergeben.

Der Einfluss eines loyalen Führungsstils auf das Betriebsklima

Wie viel Einfluss die Art und Weise der Führung auf die Stimmung und Atmosphäre im Unternehmen nimmt, wird selbst heute noch unterschätzt – oder ignoriert. Obwohl wir alle wissen, dass eine gute Unternehmenskultur und ein positives Arbeitsumfeld wichtig sind, wird meines Erachtens zu wenig auf den Führungsstil zurückgeführt.

1. Achtsamkeit bei der Zusammenstellung von Teams

Wer eine nachhaltige Unternehmenskultur aufbauen will, muss schon bei der Zusammensetzung seines Teams damit beginnen. Die Werte der Teammitglieder sollten unbedingt Schnittmengen mit den Unternehmenswerten haben. Überzeugungen lassen sich nur sehr schwer antrainieren. Deshalb gilt für diejenigen, die die Werte des Unternehmens nicht mittragen, leider Abschied nehmen.

2. Gleiche Werte, unterschiedliche Charaktere

Trotz aller Bestrebungen, Menschen mit ähnlichen Werten und Zielen zu finden, darf ein Team nicht zu gleichartig, nicht zu homogen sein. Neben gleichen Werten sollten deshalb verschiedene Charaktereigenschaften und Persönlichkeitstypen im Team aufeinandertreffen, um die nötige Reibung für das Hinterfragen eingefleischter Abläufe, mutige Auseinandersetzungen und kreative Neuschöpfungen zu erzeugen. Diversität ist deshalb für die Unternehmenskultur in jeder Hinsicht ein wichtiges Thema, das vorangetrieben und gestärkt werden sollte.

3. Werte-Leitbild vor Wachstum

Die Kultur eines Unternehmens gehört sorgfältig gepflegt, besonders in Veränderungsphasen. Unternehmen, die ihre Mitarbeitenden für einen Wandel gewinnen wollen, sollten vorher die Werte und Verhaltensweisen definieren, um zu vermeiden, dass das Team unter dem Druck verschiedenster Einflüsse auseinanderdriftet. Gerade dann ist es wertvoll, alle im Team darauf „einzuschwören“ und in Teamentwicklungsmaßnahmen zu investieren.

4. Offene, transparente Kommunikation

Der Erhalt der Unternehmenskultur geht mit einem offenen Kommunikationsfluss einher. Gerade auf Führungsebene sollte der Arbeitsschwerpunkt in der Kommunikation liegen: Dinge vorantreiben, die richtigen Menschen miteinander vernetzen und Pläne sowie Strategien klar artikulieren.

5. Feedback-Kultur anstatt Erwartungsdruck

Zu hohe Erwartungen bedrohen die Unternehmenskultur. Werden Erwartungen innerhalb der Führungsriege zudem unterschiedlich gewichtet und bewertet, löst das Frustration aus. Auf wen soll der Mitarbeiter dann reagieren? Wie soll die Mitarbeiterin es wem recht machen? Besser sind eine klare Aufgabenverteilung und eine Feedback-Kultur, in der sich Mitarbeitende regelmäßig mit Fragen und Verbesserungsvorschlägen für das bestehende Aufgabenfeld an ihre Führungskraft wenden können.

Takeaway

Wer sich Loyalität wünscht, tut gut daran, Mitarbeiterzufriedenheit zu gewährleisten. Wir alle wissen, dass jede einzelne Person Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens hat. Je weniger Beschäftigte ein Unternehmen hat, desto stärker ist der Einfluss des Einzelnen. Um mit loyalen Mitarbeitenden einen signifikanten Wettbewerbsvorteil zu erzielen, sollten die Geschäftsleitung und die Führungskräfte die definierten Werte leben und als Vorbilder ins Unternehmen einbringen.

Loyalität als wahrgenommenes Gefühl und als Haltung ist sensibel und wächst durch deren stetige Wahrnehmung und Begleitung. Die wichtigsten Faktoren, die die Mitarbeiterloyalität im Unternehmen fördern, sind:

1. Transparenz

Offene Kommunikation, das rechtzeitige Informieren der Belegschaft und das Einholen ihres Feedbacks schaffen eine Vertrauenskultur im Unternehmen. Gibt es im Unternehmen Entscheidungen, die alle Ebenen betreffen, sollten alle Beteiligten zum frühestmöglichen Zeitpunkt einbezogen werden. Trifft eine Führungsriege im kleinen Kreis Entscheidungen, deren Konsequenzen sich durch das ganze Unternehmen ziehen, so ist die neue Vorgehensweise gegenüber allen Beschäftigten zu begründen und die angepasste Zielausrichtung transparent darzulegen.

2. Vertrauen

Wenn Führungskräfte ihren Mitarbeitenden vertrauen, zeigen sie ihnen dies am besten, indem sie in den engeren Austausch nehmen und ihnen Verantwortung übertragen; so, dass die Person gefordert, aber nicht überfordert wird. Die Anerkennung, die damit einhergeht, zeigt Wertschätzung als auch Perspektiven auf.

3. Lob

Eine gesunde und wohlwollende Zusammenarbeit wird erreicht, indem jedes Teammitglied das Gefühl bekommt, gesehen und gehört zu werden. Häufig anerkennende Worte zu hören, zeigt dem Teammitglied, dass es wahrgenommen und gefördert wird.

4. Respekt

Insbesondere am Umgang mit Fehlern lässt sich erkennen, ob ein Arbeitsteam fair und respektvoll miteinander umgeht. Führungskräfte legen ihr Augenmerk bei einem aufgetretenen Fehler am besten darauf , wie der Verursacher selbst damit umgeht: Konnte er den Fehler kommen sehen? Wann hat er den Prozess abgebrochen? Wie bewertet er das Geschehen selbst? Gibt es Konsequenzen, aus denen gelernt werden kann? Kann vielleicht sogar eine Erfolg versprechende Lösung angegangen werden? Die meisten Menschen sind selbst frustriert darüber, wenn ihnen ein Fehler passiert. Wenn ihnen nach einem gescheiterten Prozess mit Respekt begegnet wird, können sie schon bei der Besprechung ihre Motivation zurückzugewinnen und ihr Lerncharakter wird gestärkt.

 

Hinweise:

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Miriam Engel hat eine Serie zum Thema Loyalität in Unternehmen im t2informatik Blog veröffentlicht:

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