Was nach der Beförderung oft schiefläuft

Was Geschäftsführungen tun können, damit neue Führungskräfte nicht in vier typische Fallen tappen

„Gar nicht.“

Das ist eine der häufigsten Antworten, wenn ich junge Führungskräfte frage, wie sie auf ihre erste Führungsrolle vorbereitet wurden. Die andere häufige Antwort lautet: „Mit einem Workshop. Zwei Tage, intensiv.“

Danach leiten diese Menschen ein Team. Sie führen Gehaltsgespräche, moderieren Konflikte und sprechen vielleicht ihre erste Kündigung aus. Und alle erwarten, dass sie das können, weil sie fachlich die Besten waren.

Ich sehe das in meiner Arbeit ständig: Der Titel kommt, die Anleitung nie.

Dieser Beitrag richtet sich an Sie, wenn Sie ein Unternehmen führen und junge Menschen in Führungsverantwortung bringen. Er beschreibt vier Fallen, in die neue Führungskräfte fast immer laufen, und was Sie als Geschäftsführung konkret tun können, damit sie dort nicht monatelang stecken bleiben. Das meiste davon braucht kein zusätzliches Budget, nur ein paar Stunden Ihrer Zeit an den richtigen Stellen.

Warum gute Absicht nicht reicht

Ich war selbst einmal so eine junge Führungskraft. Mein damaliger Chef war einer von den Guten, ich habe ihm viel zu verdanken. Und trotzdem fiel bei einem Projekt, das gerade in die Umsetzung ging, dieser Satz: „Da brauchen wir keine Unterstützung, das kannst du ja übernehmen. Richtig?“

Ich habe „Ja!“ gesagt. Selbstverständlich.

Er hat mir etwas zugetraut. Für ihn war das Vertrauen. Für mich war es eine weitere Aufgabe auf einem Stapel, der ohnehin schon zu hoch war, und ich hätte nie gesagt, dass er zu hoch ist. Ich wollte beweisen, dass die Beförderung richtig war.

Genau hier liegt das Problem, und es liegt auf beiden Seiten: Geschäftsführungen trauen ihren neuen Führungskräften viel zu und lassen ihnen bewusst Freiraum. Neue Führungskräfte fragen selten nach Unterstützung, weil sie zeigen wollen, dass sie es allein schaffen. Beide warten darauf, dass der andere etwas sagt. Wer als Geschäftsführung wartet, bis eine junge Führungskraft von sich aus um Hilfe bittet, wartet in der Regel zu lange.

Falle 1: Die neue Führungskraft bleibt die beste Fachkraft im Team

Die meisten Beförderungen funktionieren nach demselben Muster: Die Fachaufgaben bleiben, die Führung kommt dazu. Niemand sagt, was wegfällt. Also bleibt alles.

Im Alltag sieht das so aus: Die neue Führungskraft sitzt um halb sechs noch an den Folien für das Budgetmeeting, die ein Teammitglied vorbereitet hat, und korrigiert drei Stellen selbst. Das geht schneller als Zurückschicken und Erklären. Beim ersten Mal stimmt das auch. Beim fünften Mal hat das Team gelernt, dass am Ende ohnehin alles über den Tisch der Führungskraft geht. Damit wird sie zur langsamsten Stelle im ganzen Ablauf.

Was Sie tun können: Klären Sie bei der Beförderung zwei Dinge: Was kommt dazu und was fällt weg? Erstellen Sie gemeinsam eine kurze Liste der Fachaufgaben, die in drei Monaten nicht mehr bei der neuen Führungskraft liegen sollen. Halten Sie auch fest, wer diese Aufgaben künftig übernimmt. Diese Liste ist die wichtigste Erlaubnis, die Sie einer neuen Führungskraft geben können: die Erlaubnis, etwas nicht mehr selbst zu machen.

Falle 2: Die neue Führungskraft misst sich weiterhin an alten Maßstäben

Als Fachkraft hatte jeder Tag ein Ergebnis. Ein Angebot wurde verschickt, ein Fehler behoben, eine Zahl erreicht. In der Führung zeigt sich Erfolg zeitversetzt und im Team. Ein Tag voller Gespräche fühlt sich für viele neue Führungskräfte an wie ein Tag, an dem sie nichts geschafft haben.

Die Folge: Junge Führungskräfte flüchten zurück in die Fachaufgaben, weil sie dort wenigstens sehen, was sie geleistet haben. Und sie fragen sich still, ob sie gut führen, ohne eine Antwort zu bekommen.

Was Sie tun können: Sagen Sie Ihrer neuen Führungskraft konkret, woran Sie gute Führung in Ihrem Unternehmen erkennen. Drei oder vier Punkte reichen. Zum Beispiel: Das Team löst Probleme, ohne dass die Führungskraft eingreifen muss. Urlaub funktioniert ohne Anruf. Mitarbeitende übernehmen schrittweise mehr Verantwortung. Fragen Sie in Ihren Gesprächen gezielt nach diesen Punkten, zusätzlich zu den Zahlen. Denn was Sie regelmäßig ansprechen, wird zum Maßstab.

Falle 3: Aus Kollegen werden Mitarbeitende, aber niemand spricht darüber

Wer aus dem eigenen Team heraus befördert wird, erlebt einen Rollenwechsel, über den häufig niemand spricht. Die Veränderung zeigt sich an Kleinigkeiten: Ein Gespräch in der Kaffeeküche verstummt, wenn die neue Führungskraft dazukommt. Eine Einladung zum Mittagessen bleibt aus. Und weil niemand diese Veränderungen anspricht, fragen sich viele junge Führungskräfte, ob sie etwas falsch gemacht haben.

Die häufige Reaktion darauf: besonders locker sein, besonders nahbar, damit bloß niemand denkt, die neue Position habe sie verändert. Unbequeme Entscheidungen werden aufgeschoben, Konflikte werden weich formuliert, bis sie niemand mehr als Konflikt erkennt.

Was Sie tun können: Machen Sie den Rollenwechsel offiziell. Stellen Sie die neue Führungskraft dem Team selbst in ihrer neuen Funktion vor und sagen Sie klar, wofür sie ab jetzt zuständig ist. Treffen Sie danach keine Entscheidungen mehr an ihr vorbei. Wenn Mitarbeitende mit Themen aus ihrem Verantwortungsbereich weiterhin direkt zu Ihnen kommen und Sie entscheiden, ist die neue Rolle schnell untergraben. Ein einfacher Satz hilft: „Das klären Sie bitte mit ihr.“

Falle 4: Die neue Führungskraft sagt nach oben zu allem „Ja“

Neue Führungskräfte wollen beweisen, dass die Entscheidung für sie richtig war. Also nehmen sie jede Anfrage an, von oben, von der Seite und von außen. Ein „Ja“ ist schneller gesagt als ein „Nein“ erklärt, und es fühlt sich nach Einsatz an.

Dabei hat eine Bitte von Ihnen ein anderes Gewicht als eine Bitte aus dem Team. Was Sie als Frage meinen, kommt bei einer jungen Führungskraft häufig als Auftrag an. „Können Sie sich das kurz anschauen?“ heißt für sie: heute noch, egal was sonst liegen bleibt.

Was Sie tun können: Machen Sie ein „Nein“ möglich, indem Sie selbst danach fragen. Wenn Sie eine neue Aufgabe übergeben, stellen Sie eine zweite Frage dazu: „Was lassen Sie dafür liegen?“ Und reagieren Sie positiv, wenn Ihre Führungskraft Prioritäten mit Ihnen verhandelt. Wer erlebt, dass ein begründetes „Nein“ bei Ihnen gut ankommt, wird es auch im eigenen Team vertreten können.

Abbildung: Was Geschäftsführungen tun können, damit neue Führungskräfte nicht in vier typische Fallen tappen

Ein einfacher Rahmen für die ersten drei Monate

Keine dieser Fallen lässt sich mit einem einzigen Gespräch verhindern. Was hilft, ist ein Rahmen, der die ersten Monate begleitet:

• Vor der Beförderung: ein Gespräch über Erwartungen. Was kommt dazu, was fällt weg, woran erkennen wir gute Führung?
• In der ersten Woche: Der Rollenwechsel wird im Team offiziell gemacht, von Ihnen.
• In den ersten drei Monaten: alle zwei Wochen 30 Minuten, nur für Führungsthemen. Drei Fragen reichen: Welches Gespräch steht an? Welche Aufgabe haben Sie selbst erledigt, die jemand aus dem Team hätte übernehmen können? Wo brauchen Sie Rückendeckung?
• Vor dem ersten schwierigen Gespräch: gemeinsam vorbereiten statt „Das schaffen Sie schon“.
• Nach drei Monaten: eine ehrliche Standortbestimmung. Was läuft, was nicht, was braucht es noch?

Das ist kein großes Konzept. Es sind ein paar Termine im Kalender, die verhindern, dass eine junge Führungskraft ein Jahr lang allein vor Problemen steht, die sich in in einigen kurzen Gesprächen hätten klären lassen.

Was Sie nicht selbst leisten müssen

Eines sollten Sie als Geschäftsführung allerdings berücksichtigen: Sie können und müssen nicht bei jedem Führungsthema der richtige Ansprechpartner sein. Gerade junge Führungskräfte tun sich oft schwer damit, gegenüber der Person, die sie befördert hat, Unsicherheit zu zeigen oder eigene Fehler einzugestehen. Schließlich wollen sie beweisen, dass Ihre Entscheidung richtig war.

Hier kann eine externe Begleitung sinnvoll sein. Sie bietet jungen Führungskräften einen Raum, in dem sie schwierige Situationen offen ansprechen, Entscheidungen hinterfragen und ihr eigenes Führungsverhalten reflektieren können.

Entscheidend ist dabei weniger das Format als die Dauer. Ein Workshop vor der Beförderung kann Grundlagen vermitteln. Die eigentlichen Fragen entstehen aber häufig erst im Führungsalltag: beim ersten Konflikt, beim ersten Nein nach oben oder bei der ersten Aufgabe, die ein Teammitglied anders erledigt als erwartet.

Eine Begleitung über mehrere Wochen kann deshalb mehr bewirken als zwei intensive Schulungstage. Sie als Geschäftsführung bleiben dabei in der Verantwortung, müssen aber nicht jede Herausforderung persönlich begleiten.

Fazit: Die Beförderung ist Ihre Entscheidung, der Start auch

Eine Beförderung ist eine Entscheidung, die Sie treffen. Wie die ersten Monate danach verlaufen, entscheiden Sie zu einem großen Teil mit. Die vier Fallen sind kein Schicksal und auch kein Zeichen mangelnder Eignung. Sie sind das, was passiert, wenn jemand einen neuen Job bekommt und den alten behält, ohne dass es jemand ausspricht.

Für neue Software planen viele Unternehmen zwei Wochen Onboarding ein. Für eine neue Führungskraft reicht oft eine Glückwunsch-Mail. Genau dort können Sie ansetzen. Und vielleicht beginnt es mit einer einfachen Frage an Ihre jüngste Führungskraft, diese Woche noch: „Was ist gerade schwer?“

Hinweise:

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Elisabeth Fabian hat einen weiteren Beitrag im t2informatik Blog veröffentlicht: