Die radikale Transformation eines Maschinenbauers

Diese Transformationsgeschichte beginnt im Jahr 2011. Im November trat ich meine Stelle als Geschäftsführer der ETABO GmbH¹ in Bochum an. Ein Unternehmen, das zu dem Zeitpunkt überwiegend als Rohrleitungsbauer auftrat und ca. 90 % seines Umsatzes mit dem Neubau von Kraftwerken für z.B. RWE bestritt. Bereits 2011 war uns klar, dass dieses Geschäft endlich war und wir das Unternehmen radikal diversifizieren mussten. Zu diesem Zweck wurde ich, mit ausgeprägtem Hintergrund im Servicegeschäft, vom Eigentümer ins Unternehmen geholt.

Lösung oder Ursache

Zwischen 2011 und 2016 arbeiteten wir mit ungeheurer Geschwindigkeit an dem, „WAS“ wir tun. Im Monatstakt kauften wir Serviceunternehmen, eröffneten Standorte, besetzten neue Geschäftsfelder, stellten ganze Gruppen neuer Mitarbeiter ein und erweiterten unser Portfolio. In Zahlen verdoppelten wir Umsatz und Mitarbeiterzahl, wuchsen von einem auf zehn Standorte und vergrößerten die Anzahl an Kunden von ca. 25 auf ca. 450. Ende 2015 resultierten über 90 % unseres Umsatzes aus Geschäftsfeldern, die wir 5 Jahre zuvor überhaupt noch nicht ausgeführt hatten.

Dies führte dazu, dass wir u.a. mit dem Preis „NRWirtschaft im Wandel“ des nordrhein-westfälischen Wirtschaftsministers ausgezeichnet, mein Geschäftsführerkollege Alexander Kluge und ich unter den 5 Finalisten des EY-Wettbewerbes „Entrepreneur des Jahres“ geehrt und wir im Wirtschaftsblatt als „Helden des Mittelstandes“ tituliert wurden. Und genau hier lag der erste Haken: mein Kollege und ich wurden genauso alleine ausgezeichnet, wie wir vorher alleine Entscheidungen getroffen hatten. Alle Weichenstellungen zur Veränderung unseres Produkt- und Dienstleistungsportfolios hatten wir alleine vorgenommen.

Vor dem Hintergrund eines wegbrechenden Geschäftsmodells war uns die gebotene Eile Grund genug, niemanden einzubinden und in schnell gewohnter Entscheidungsgeschwindigkeit zu tun, was wir für notwendig hielten. Und wenn es mal nichts Strategisches zu entscheiden gab, machten wir einfach bei Personalmaßnahmen, Prozessen, Projekten usw. weiter. Wir waren in einem „Entscheidungsrausch“, in dem wir uns als die Lösung aller Probleme ansahen. Bis ich merkte, dass ich nicht die Lösung, sondern die Ursache für viele Probleme war, die mittlerweile im Unternehmen auftauchten.

Das Erkennen von systematischen Problemen

Beim Blick auf unsere Projekte konnten wir zwei Dinge feststellen:

1. Projekte, in denen es wenige Überraschungen oder Veränderungen von Kundenseite gab, liefen sehr gut durch die Organisation.
2. Projekte, mit vielen Abweichung oder Veränderungen stürzten terminlich, qualitativ und finanziell total ab.

Das Problem dabei: das Geld, das wir in 19 von 20 Projekten verdienten, mussten wir regelmäßig verwenden, um das eine schief gelaufene Projekt auszugleichen.

Ein Beispiel aus der Praxis: Bei Annahme eines Projekts war allen Beteiligten von Anfang an klar, dass aufgrund langer Lieferzeiten für Armaturen, das angestrebte Vertragsziel nicht zu erreichen sein würde. Doch niemand traute sich, die Verantwortung zu übernehmen, eine Entscheidung zu treffen und den Auftrag in dieser Form nicht anzunehmen. Als die Montage begann und die Armaturen erwartungsgemäß vor Ort fehlten, übernahm weiterhin niemand Verantwortung und stoppte das unsinnige Einrichten einer Baustelle. Erst als das Kind komplett im Brunnen ertrunken war, der Kunde bei mir anrief und sich beschwerte, wurde klar, wie tief wir in der Patsche saßen. Auch wenn Ursachenforschung müßig ist, zu dem Zeitpunkt hingen wir noch sehr stark an der Idee, dass es für jedes Problem einen „Schuldigen“ geben muss. Offenbar waren die Probleme im Projekt stets mit „es könnte sein, dass wir da ein Problem bekommen, aber wir sind noch in der Prüfung“ kommuniziert worden.

Obwohl die letztendliche Erkenntnis erst viel später reifte, war klar, dass wir ein systematisches Problem hatten. Das Verhalten der beiden Geschäftsführer hatte dazu geführt, dass die Aufgabe „Entscheidungen treffen“ alleine uns zugeschrieben wurde. Wie konnten wir, die zuvor kein Stück Verantwortung an andere abgegeben hatten, eigentlich erwarten, dass diese das jetzt von sich aus tun? Die von uns stark geprägte Verantwortungskultur des Unternehmens war uns auf die Füße gefallen. Aber wie konnten wir dieses systematische Problem lösen?

Lust am Lernen

Praktisch parallel zu dem beschriebenen Projekt hatten wir mit unserem Auszubildendenprojekt ETABO 4.0 im Umfeld für Aufsehen gesorgt. Um in der Ausbildung junger Menschen neue Akzente zu setzen, hatten unsere Lehrlinge Geld bekommen, um ein vollkommen selbstbestimmtes und selbstverantwortetes Projekt durchzuführen. Bei eigener Zeiteinteilung und Unabhängigkeit von der Linienorganisation wollten wir eine neue „Lust am Lernen“ wecken. Das Ziel der Ausbildung sollte nicht mehr sein, die Fachkräftelücken zu schließen, sondern es sollte ein Ansporn sein, auch nach Ende der Ausbildung weiter zu lernen und den Bildungsweg nicht zu verlassen.

Die Ergebnisse überraschten uns alle:

• Konstruktive Verbesserung des 3D Druckers nach 6 Monaten
• Verkauf eigener Produkte nach 9 Monaten
• Präsentation vor Kunden und auf Messen durch Azubis
• Zeugnisnoten zu 90 % 1,x bei gleichzeitiger Verkürzung der Ausbildungszeit von 3,5 auf 2 bis 3 Jahre
• Weiterbildungsquote nach Ende der Ausbildung 100%
• Hohe Anziehungskraft auf „außergewöhnliche“ Bewerber
• Hohe Innovationskraft, z.B. VR, AR, Datenbrille, Hololense

Der erste Versuch mit selbstbestimmten Arbeiten hatte durchschlagenden Erfolg und wurde später von der IHK Bochum „Das erste agile Azubiprojekt Deutschlands“ betitelt.

Die bewusste Entscheidung für eine Transformation

Wir stellten uns die Frage, ob solche Organisationsprinzipien auch in der gesamten Organisation funktionieren konnten? Wir hatten Zweifel, bis das Schicksal uns die Hand führte. Im Oktober hielt ich auf Einladung der Wirtschaftsförderung anlässlich der Veranstaltung „Bochum – Eine Stadt wird digital“ einen Vortrag über das Auszubildendenprojekt. Auf der Veranstaltung traf ich ich den großartigen Zukunftsforscher Kai Gondlach² aus Leipzig, der mich zu einem Transformationskongress nach Stuttgart einlud.

Zu diesem Zeitpunkt hatte ich weder eine Ahnung, was „Transformation“ noch was „agil“ bedeutete. Das sollte sich im November 2017 ändern, als ich u.a. durch Markus Stelzer von Tele Haase³ erfuhr, was passiert, wenn sich Menschen in Unternehmen selbst organisieren. An den zwei Tagen wurden viele meiner Glaubenssätze über Führung derart in Frage gestellt, dass ich sehr stark in Reflexion ging. Obwohl das, was ich gehört hatte, allem widersprach, an was ich vorher über „Führung“ geglaubt habe, resonierte es in mir und – anders kann ich es nicht formulieren – es fühlte sich einfach richtig an.

Ich fuhr zurück, berichtete meinem Kollegen und wir beschlossen (zum letzten Mal alleine) in eine Transformation zu gehen.

Der Weg der radikalen Transformation

Im Januar 2018 trat ich vor die Mitarbeiter:innen und erklärte zur Überraschung aller meinen Rücktritt als Geschäftsführer. Ich begründete dies mit der Situation und meinem Wunsch, so nicht mehr weiter machen zu wollen und kündigte an, eine Woche weg zu sein. So sollten alle die Chance bekommen, sich zu überlegen, ob sie mit mir in die Transformation gehen oder stattdessen mit einem anderen GF zusammenarbeiten wollten. Ich stellte mich selbst zur Disposition.

Über die folgende Woche könnte ich ein Buch schreiben, aber to make a long story short, ich bekam das Vertrauen und voller positiver Naivität begannen wir die Transformation.

Als Coach wurden wir uns schnell mit Christian Müller von proagile.de⁴ einig. Er überzeugte uns mit seinem Weg der radikalen Transformation. Dies bedeutet:

• keine (externen) Zielvorgaben
• internes Transformationsteam
• „Ownership“ bleibt im Unternehmen
• externe Begleitung in Form von Coaching / Training
• regelmäßige Retrospektiven
• Hilfe zur Selbsthilfe / Hohe Eigenverantwortung
• den Endkunden immer ins Zentrum stellen

In einer zweitägigen Auftaktveranstaltung mit den Mitarbeiter:innen wurden nicht nur Erwartungshaltungen und Wünsche abgefragt, sondern auch ein 10-köpfiges Transformationsteam gebildet, das den Querschnitt des Unternehmens möglichst gut abbilden sollte.

Dieses Team wurde von proagile.de regelmäßig gecoacht und weitergebildet. Es war der Ausgangspunkt aller Veränderungen im Unternehmen.

Zu den in der Auftaktveranstaltung gesammelten Themen wurden hierarchieübergreifende Arbeitsgruppen gebildet, die unmittelbar die Arbeit aufnahmen:

• Gerechtigkeit
  Es wurde systematisch erfasst, welche wahrgenommen Ungerechtigkeiten es im Unternehmen gibt und Lösungswege aufgezeigt und umgesetzt.
• Flexibilisierung Arbeitszeit / – ort
  Es wurde eine Betriebsvereinbarung erzielt, die das Thema „mobiles Arbeiten“ ermöglicht. Die Vereinbarung wurde von den Kolleg:innen erarbeitet, verfasst und mit dem Betriebsrat verhandelt. Als Durchbruch der Transformation kann der Moment bezeichnet werden, als wir beide GF die Vereinbarung unterschrieben haben, ohne ihren Inhalt zu kennen.
• Unsicherheit
  Regelmäßige Workshops und Gespräche wurden vereinbart, um mit individuellen Unsicherheiten der Mitarbeitenden umzugehen.
• Weiterbildung / persönliche Entwicklung
  Abschaffung der jährlichen Entwicklungsgespräche und Einsatz eines Boards, an dem Mitarbeitende Schulungsbedarf mit anderen teilen und bei gemeinsamen Interessen ohne Budgetvorgaben auch gemeinsam organisieren konnten.
• Digitalisierung
  Fortführung von ETABO 4.0.
• Kolleg:innengewinnung / Arbeitgeberattraktivität
  Kollegen gestalten Stellenanzeigen selbst, inklusive Maßnahmen bzw. Projekte für „Onboarding“ und „Der erste Tag“.

Die Ergebnisse der Arbeitsgruppen wurden in zwei-wöchentlich stattfindenden Stand-up Meetings allen Kolleg:innen vorgestellt und bei abgefragtem und vorliegenden Konsens umgesetzt.

Je weiter wir kamen, desto mehr wurde klar, dass wir auch die – ehemalig klassisch hierarchisch aufgebaute – Organisationsstruktur ändern mussten. Auch dies passierte natürlich in einer Arbeitsgruppe, der jeder beitreten konnte, der Lust dazu hatte. Nach mehreren Design-Thinking-Durchgängen und Diskussionen in Stand-up-Meetings wurde die Pyramide mit Fachabteilungen aufgelöst und durch selbstorganisierte, nach Kunden- und Dienstleistungssegmenten gebildeten Teams ersetzt und nach 2 Jahren Transformation im Januar 2020 in Betrieb genommen.

Erkenntnisse aus zwei Jahren Transformation eines Maschinenbauers

Folgende Erkenntnisse habe ich aus zwei intensiven Jahren der Transformation gewonnen:

• Veränderungen brauchen Zeit.
• Betroffene müssen in den Prozess eingebunden werden oder noch besser ihn selbst gestalten.
• Ziel und Zweck der Veränderung muss regelmäßig hinterfragt werden.
• Immer wieder Feedback einholen und Beteiligung ermöglichen.
• Es passieren Fehler – das ist okay!
• Führung: Vertrauen und Zutrauen.
• Agilität ist kein Selbstzweck (Kundennutzen steht im Vordergrund!).
• Externe Impulse. Interne Umsetzung.

Und Nebenwirkungen hatte das Ganze auch noch. Im Zuge der Veränderungen habe ich so viele meiner Glaubenssätze auf den Prüfstand gestellt, dass ich mich irgendwann fragte, ob ich meine Tätigkeit als Geschäftsführer in der Industrie noch 10 Jahre bis zur Rente weitermachen möchte, ob es – um mit Frithjof Bergmann zu sprechen – das ist „was ich wirklich wirklich will“?

Ich habe beschlossen, mich selbst auch zu transformieren, und mit 57 Jahren noch einmal vollkommen von vorne anzufangen. Ich habe eine Ausbildung zum systemischen Coach absolviert und bin seit dem 01.01.2021 als „Verbündeter für Veränderung“ selbstständig.

Hinweise:

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[1] Kompetenz im Projektgeschäft – ETABO GmbH
[2] Zukunft ist eine Frage der Perspektive – Kai Gondlach
[3] Einer für Alle – Tele Haase
[4] Agilität und Innovation sind der Treibstoff der Digitalisierung – proagile.de

Dies ist ein Best of Blog 2021 Beitrag. Hier können Sie sich die besten Blogbeiträge aus 2021 herunterladen.

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