Strategisches Alignment mit OKR

Gastbeitrag von | 02.05.2022 | Prozesse & Methoden | 0 Kommentare

In meinem letzten Artikel „Mein OKR ist kaputt“, den ich für t2informatik geschrieben habe, ging es darum, wie OKR missverstanden werden kann und leider oft missbraucht wird. Eines dieser Themen war Alignment, auf das ich in diesen Artikel eingehen möchte.

Wenn ich die Organisationen frage, warum sie Objectives and Key Results einführen wollen, ist die häufigste Antwort: „um Alignment zu schaffen“. Tatsächlich geben laut dem OKR-Jahresbericht 2020 von There Be Giants 90 % der Organisationen, die OKR einsetzen, „Alignment“ als Grund für die Einführung von OKR an.¹ Was hat es also mit diesem Alignment auf sich und wie gelingt die strategische Ausrichtung mit Objectives and Key Results?

Was ist Alignment nicht?

Da das Alignment-Konzept einen großen Interpretationsspielraum eröffnet, möchte ich erklären, was ich unter Alignment verstehe. Für mich bedeutet es nicht, dass ich weiß, was meine Kollegen, Untergebenen oder Manager heute, diese Woche, nächsten Monat oder nächstes Quartal tun. Und Ausrichtung bedeutet ganz sicher nicht, dass ich den Leuten sage, was sie tun sollen, oder dass ich die OKR einfach von der oberen Ebene übernehme.

In einigen Organisationen werden Objectives and Key Results von der Unternehmensebene an die Abteilungen und dann an die Teams weitergegeben. Einige schaffen sogar OKR-Silos, obwohl der Grund für die Einführung von OKR das Alignment war. Nur weil sie glauben, dass die OKR-Struktur ihre aktuelle Organisationsstruktur widerspiegeln muss. Traurig, aber wahr.

OKR nur zu nutzen, um die Arbeit jedes Einzelnen vertikal und horizontal entlang des Organigramms zu verbinden, ist, um ehrlich zu sein, Zeitverschwendung. Diese Art der Ausrichtung kann hilfreich sein, aber die wahre Kraft von OKR wird erst durch das Alignment auf eine gemeinsame Vision, Strategie und Ziele freigesetzt.

Was ist Alignment?

Für mich bedeutet Alignment, dass wir ein gemeinsames Verständnis der Vision und der aktuellen Strategie haben.

  • Kennt und versteht jeder die Richtung, in die wir uns bewegen?
  • Wo ist das Feld, auf dem wir spielen, und wie wollen wir gewinnen?
  • Was ist die Zukunft, die wir schaffen wollen?
  • Warum tun wir, was wir tun?
  • Welchen Wert wollen wir für die Menschen (Kunden, Nutzer, Auftraggeber, Kollegen, die Gesellschaft) schaffen?
  • Was ist die Wirkung, die wir erzielen wollen?

Wir Menschen wollen Teil von etwas sein, das größer ist als wir selbst. Wir wollen sehen, wie sich unser Beitrag im großen Ganzen zeigt. Sobald wir von der Idee einer möglichen Zukunft inspiriert sind, wollen wir aktiv daran mitwirken und Teile dieses Zukunftsbildes malen.

Was ich damit sagen will: für das Alignment braucht es mehr als nur die Annahme eines Frameworks. Es geht vielmehr um eine ständige Diskussion über den Wert, den wir schaffen wollen, und darüber, wer daran beteiligt ist. Die Idee hinter der OKR-Ausrichtung ist, dass die Mitarbeiter:innen den Zweck ihrer Arbeit verstehen und ihn mit der Vision und der Strategie verbinden können. Wenn wir uns auf eine gemeinsame Vision, Strategie und Ziele geeinigt haben, können wir überlegen, wie wir diese am effektivsten und effizientesten umsetzen können.

Wie erzeugen Sie Alignment mit OKR?

Wie bereits erwähnt, bedeutet Alignment nicht, dass OKR einfach kaskadenförmig die Hierarchieebenen hinuntergeführt werden, und schon gar nicht, dass die Schlüsselergebnisse der oberen Ebenen als deren Ziele übernommen werden. Diese Art von OKR-Alignment verhindert Autonomie, Befähigung, Kreativität und Motivation. Zudem müssen die Teams warten, bis alle höheren Hierarchieebenen ihre OKR definiert haben. Dadurch wird der gesamte Prozess verlangsamt. Folglich führt auch jede Änderung eines Schlüsselergebnisses auf einer höheren Ebene zur Überarbeitung des gesamten Plans.

Wie Sie den „OKR-Baum“ aufstellen, bespreche ich mit jeder Organisation individuell und es ist jedes Mal anders. Nach 5-6 Jahren OKR-Coaching habe ich eine Sammlung verschiedener OKR-Modelle, wie

  • Shared OKR,
  • Product und Sub-Product OKR,
  • Virtual Team OKR, etc.

Aber das ist ein Thema für einen anderen Artikel.

Die Hauptidee aller OKR-Bäume besteht darin, flexible Planung zu ermöglichen und Raum für Kreativität zu schaffen. Wenn die Teams den Kontext der Vision, der Strategie, der lang- und mittelfristigen ergebnisorientierten Ziele kennen und die Absichten verstehen, werden sie die besten/innovativsten und kreativsten Wege finden, um selbst dazu beizutragen. Das heißt, sie können bereits mit der Planung ihrer OKR beginnen, ohne auf irgendetwas oder irgendjemanden warten zu müssen.

Wenn die Teams und Führungskräfte während / nach dem OKR-Planungsprozess, z. B. in einem OKR-Alignment-Workshop, feststellen, dass sie in unterschiedliche Richtungen abdriften, wäre dies ein klares Zeichen für die Führung, darüber nachzudenken, wie sie die Vision, die Strategie sowie die lang- und mittelfristigen Ziele besser artikulieren, visualisieren und kommunizieren könnte/sollte.

OKR als Teil des Ganzen und strukturierte Flexibilität

OKR ist nur ein Teil des Gesamtbildes. Für sinnvolle OKR müssen Sie zuerst das Gesamtbild liefern. Ein sinnvolles Alignment braucht eine Führung, die ein Bild von der Zukunft zeichnet und harte Entscheidungen trifft, worauf sie sich konzentrieren und worauf sie verzichten will. Die Ausrichtung braucht auch Teams, die mit Zielsetzung, Autonomie und Befähigung ausgestattet sind, damit sie im gegebenen Kontext fundierte Entscheidungen treffen können.

Einer der Gründe, warum OKR während der Pandemie an Popularität gewonnen hat, ist die Antwort auf die Notwendigkeit, die Ausrichtung auf strategischer Ebene zu ermöglichen, damit die Mitarbeiter:innen autonom und vor allem asynchron arbeiten können. Eine der Beschwerden, die Menschen während der Pandemie geäußert haben, ist/war, dass sie noch mehr anstrengende Meetings hatten. Dies ist jedoch keine Folge von Homeoffice oder Remote Work, sondern vielmehr einer fehlenden strategischen Ausrichtung. Wenn Mitarbeitenden der Kontext fehlt, tun sie vielleicht tatsächlich nicht das Richtige, nicht weil sie nicht wollen, sondern weil sie den Zusammenhang und das größere Bild nicht sehen. Nach einer Weile verstärkt dies den Mangel an Vertrauen gegenüber den Beteiligten und dann tritt das schlimme, aber am häufigsten gesehene Szenario in Organisationen ein: Der Aufbau von Strukturen zur Kontrolle des Systems und Mikromanagement, was bedeutet: mehr Manager, mehr Meetings, mehr Leute in Meetings, denn die Manager müssen bei allen Meetings dabei sein, um sicherzustellen, dass sie über die richtigen Dinge sprechen und gute Entscheidungen treffen. Ich habe diese Art von Umfeld schon vor der Pandemie erlebt, und gefühlt wird es  jetzt noch schlimmer.

Stellen Sie sich nun aber ein Umfeld vor, in dem sich die Führung und die Teams darauf geeinigt haben, welche Ergebnisse sie erzielen wollen (sagen wir für drei Monate) und sich regelmäßig (sagen wir alle zwei Wochen) treffen, um ihre Fortschritte auf der Grundlage ihrer Initiativen, Experimente, Aktivitäten und Hindernisse zu besprechen. Stellen Sie sich vor, dass sie aus diesen Treffen mit klaren Maßnahmen hervorgehen und wissen, was sie als nächstes ausprobieren, lösen und in Angriff nehmen sollen. Sie können die Zeit zwischen diesen Treffen so effektiv und effizient nutzen, wie es für sie, ihre eigenen Umstände, ihre biologischen Arbeitszeiten, ihre Umgebung usw. am besten passt. Und sie haben sogar mehr Zeit für informelle soziale Kontakte mit ihren Kollegen.

Was die Menschen wollen, ist „strukturierte Flexibilität“. Sie wollen Teil von etwas Größerem sein, sehen und gesehen werden, wie sie dazu beitragen, in gut moderierten Meetings zusammenarbeiten und selbstständig auf vereinbarte Ergebnisse hinarbeiten, dabei aber die Kontrolle über ihren eigenen Tagesablauf behalten.

Das ist es, was mich jeden Tag antreibt, aufzustehen und Organisationen dabei zu unterstützen, neue Arbeitsweisen einzuführen, die den Herausforderungen des 21. Jahrhunderts gerecht werden und ihnen helfen, den Menschen stärker in den Mittelpunkt zu stellen. Und Alignment ist dafür ein sehr gutes Instrument.

 

Hinweise:

[1] The 2020 Global ORK Research Report

Cansel Sörgens organisiert regelmäßig den Online OKR Lean Coffee und weitere Community Events, wie z.B. OKR Open Space. Informationen zu ihren Events finden Sie unter https://cansel-soergens.com/events/.

Hier finden Sie den erwähnten Beitrag im t2informatik Blog:

t2informatik Blog: Mein OKR ist kaputt!

Mein OKR ist kaputt!

Cansel Sörgens
Cansel Sörgens

Cansel Sörgens arbeitet seit über 12 Jahren mit/für E-Business und E-Commerce Unternehmen in unterschiedlichen Rollen als Produkt-, Portfolio-, Projektmanagerin und Agile Organisationsentwicklerin. Seit 2016 brennt sie für Objectives and Key Results,  weil es viele wichtige Aspekte der Arbeit in Organisationen umfasst: Gemeinsame Ausrichtung, Umsetzung einer Strategie, Fokus auf das Wichtigste sowie Kollaboration entlang der Wertschöpfungskette für messbare und wirkungsorientierte Ziele.

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