Zertifikate oder Vernetzung – was ist wichtiger in Projekten?

Eine Prüfung erfolgreich mit einem Zertifikat zu bestehen, ist wichtig! Das merken wir aktuell, wenn unter dem Eindruck von Covid-19 zunächst die Schüler der Abschlussklassen in die Schule zurückkehren. Zertifizierte Prüfungen helfen uns zu unterscheiden, öffnen bzw. schließen Türen, und erleichtern wichtige Entscheidungen darüber, wer was wohl kann und darf.

Im Projektmanagement ist die Zertifizierung von prüfbarem Wissen seit Jahren gängige Praxis. Verschiedene Denkschulen (klassisch, hybrid und agil) konkurrieren mit unterschiedlichen Vorgehensweisen um das beste Zertifikat. Manche glauben sogar, Projektmanagement-Zertifikate sichern den Erfolg eines Projektes. Doch das ist natürlich Unsinn!

Zertifikate können nur eine Grundlage für gutes Projektmanagement sein, denn sie prüfen allein statisches, in Prüfungen repetbeierbares Wissen. Projektmanagement ist aber per Definition eine Tätigkeit, die mit der projektimmanenten Unsicherheit und Dynamik umgehen muss.

Warum sind dann formale Zertifikate, die mit Vorgehensmodellen und Tools versuchen, die Projektdynamik in den Griff zu bekommen, immer noch so beliebt und weitverbreitet? Die Antwort dürfte darin liegen, dass der Umgang mit Komplexität wesentlich anstrengender ist, als einfachen Regeln und Rezepten zu folgen.

Damit ist nichts gegen Projektmanagementtools und Planungsmethoden gesagt. Selbstverständlich sollte ein erfolgreicher Projektleiter das grundlegende Handwerk beherrschen. Er sollte natürlich in der Lage sein, den Projektprozess zu steuern, zu dokumentieren und zu visualisieren. Um aber wirksames Projektmanagement zu betreiben, müssen Projektleiter auch die Vielfalt nutzen, die unsere Profession bietet. Sie wenden sich ab von eindeutigen, „richtigen“ und normierten Standards. Aus meiner Sicht sollten Projektmanager hinaus in die weite Welt der Wirklichkeit der Projektarbeit gehen, und nicht auf „Enge” durch Zertifizierung und angebliche Best Practices setzen. In dieser weiten Welt sind die Erfahrungen versteckt, die das zertifizierte Wissen mit der Wirklichkeit verbinden. Erst durch diese Verbindung entsteht professionelle Projektarbeit.

Aktiv auf das Projektteam zugehen

Nur wer flexibel zwischen unterschiedlichen Vorgehensweisen wechseln kann und nicht in seiner persönlichen Präferenz („Mein Projektmanagementstil ist …“) feststeckt, wird auf die Herausforderungen im Projektgeschäft angemessen reagieren können. Das Team mit ein und demselben Stil zu führen, hat nichts mit Fairness, Berechenbarkeit oder Transparenz zu tun, sondern mit Ineffektivität, Gleichmacherei und Eingleisigkeit. Es bedarf so vieler situativ angepasster Reaktionen des Projektmanagers, wie es unterschiedliche Situationen im Projektalltag gibt.

Anstatt sich in seinem Projektbüro und hinter seinen Plänen zu verschanzen, geht der Projektmanager hinaus und sucht seine Mitarbeiter direkt am Arbeitsplatz. So gewinnt er außerhalb von Standups oder Status Meetings einen unmittelbaren Eindruck von der Lage, macht sich mit eigenen Augen ein Bild. Die Rundgänge durchs Projekt geben ihm und den Mitarbeitern darüber hinaus Gelegenheit, direkt am Projektgegenstand und miteinander zu lernen. Bevor sich ein kleines Problem zu einer großen Krise auswächst, kann es oft durch ein persönliches Gespräch zwischen den Betroffenen schnell behoben werden. Doch Vorsicht: „Management by Walking Around“ darf den Projektmitarbeitern weder ihre Zeit stehlen noch den Eindruck erzeugen, sie sollten überwacht werden. Hier gilt der alte Apothekergrundsatz: Die Dosis macht das Gift.

Interne Vernetzung durch einen Projektmarkt

Erfahrene Projektleiter kennen die Situation, in der es mehr gute Projektideen als Ressourcen zur Umsetzung dieser Ideen gibt. Bei der Entscheidung über diese knappen Ressourcen macht Vernetzung auf einem Projektmarkt meist mehr Sinn, als auf Entscheidungstools oder eine hierarchische Entscheidung zu setzen.

Ein Projektmarkt braucht einen Handelsplatz: Meist ist das ein großer Besprechungsraum oder ähnliches, auf dem die Anbieter (Projektsponsoren und -leiter) im Kreis angeordnet sind, und die Käufer (Projektmitarbeiter, Budgetverantwortliche, Führungskräfte) sich von Marktstand zu Marktstand bewegen. Der Projektmarkt ist wie ein Basar organisiert, auf dem die üblichen Prozeduren zu beobachten sind: Es wird angeboten, die Qualität des Angebots kritisch geprüft, verhandelt, gefeilscht. Am Ende wird „eingeschlagen” oder zum nächsten Marktstand weitergezogen.

Ein „Marktvogt“ (Moderator) wacht über die Einhaltung der vorher vereinbarten Spielregeln. Üblich sind fünf Phasen:

1. Angebotsphase

Jedes Projekt stellt sich den Käufern kurz vor und wirbt darum, ihm personelle und finanzielle Ressourcen zuzuordnen. Dabei achtet die Moderation darauf, dass die vorher vereinbarten Standards (Inhalte, Präsentationsform, Dauer etc.) eingehalten werden, um faire Marktbedingungen herzustellen.

2. Prüfungsphase

Dann werden die umworbenen Ressourcen (Projektmitarbeiter, Budgetverantwortliche, Führungskräfte) gebeten, sich an den Marktständen näher über die Angebote zu informieren und Verständnisfragen zu stellen. Es entsteht schnell eine Atmosphäre wie im Bienenstock: Stimmengewirr und Bewegung im Raum.

3. Verhandlungsphase

Nachdem die Verständnisfragen geklärt sind, beginnt die heiße Phase des Projektmarktes. Die Anbieter werben nun um die notwendigen personellen, finanziellen und weiteren Ressourcen (z. B. Laborkapazität), gehen auf potenzielle Käufer („Projektsponsoren”) zu oder versuchen, sie von anderen Projekten abzuwerben. Zugleich präsentieren die Käufer ihre Ressourcen möglichst attraktiv und versuchen, Vereinbarungen für ihren nächsten Projekteinsatz zu treffen.

4. Vertragsphase

Es entsteht immer wieder ein ähnliches Bild: Einige Projektsponsoren und -leiter haben ein so attraktives Angebot, dass an deren Marktständen das Projekt schnell mit Ressourcen ausgestattet ist. Sie signalisieren der Moderation, dass bei ihnen alles o. k. sei und beginnen bereits mit den ersten Gesprächen zum Aufsetzen des Projektes.

Andere Anbieter und Nachfrager stehen eher unschlüssig und suchend auf dem Marktplatz, weil sie entweder nicht gesucht oder nicht gefragt wurden. Nun beginnt die zweite (und dritte) Runde der Verhandlungen, bei denen Käufer und Nachfrager Kompromisse machen müssen: ein Projekt beginnt später oder ein Projektmitarbeiter akzeptiert eine Rolle, die nicht sein erster Wunsch war. Ein Budgetverantwortlicher findet kein attraktives Investment oder unterliegt beim Bieterwettstreit um sein “Top-Projekt”. Er investiert dann aber in ein zwar weniger attraktives aber dennoch wertversprechendes Projekt.

5. Marktschluss

Sobald deutlich ist, dass alle erreichbaren Verträge geschlossen sind, beendet die Moderation den Projektmarkt und holt das Feedback aller Teilnehmer ein. Es empfiehlt sich, dass sich die Moderation im Anschluss um die Anbieter und Nachfrager „kümmert”, die nicht zum Zuge gekommen sind.

Die Dauer des Projektmarktes hängt natürlich von der Anzahl der Anbieter und Nachfrager ab. Bewährt haben sich halb- oder eintägige Veranstaltungen. Märkte, die aufgrund der Vielzahl der Projekte und Beteiligten länger dauern, sind Projektmessen. Diese brauchen einen dementsprechend höheren Vorbereitungs- und Organisationsaufwand.

Externe Vernetzung durch kollegiale Beratung

Natürlich ist es klug, die notwendigen Erfahrungen für professionelle Projektarbeit nicht alle allein zu sammeln, sondern durch externe Vernetzung auch von den Erfahrungen anderer zu profitieren. Die kollegiale Projektberatung eignet sich hervorragend für diese Form der Vernetzung. Sie ermöglicht Beratung über Hierarchien und Bereiche hinweg. Aktuelle Situationen können handlungsorientiert bearbeitet werden. Dadurch erweitert sich der professionelle Handlungsspielraum der Teilnehmer.

Eine Beratungsrunde mit 6 – 8 Teilnehmern dauert 45 bis 60 Minuten und folgt diesem grundsätzlichen Ablauf (ausführlich wird das Verfahren hier dargestellt):

1. Der Fallgeber stellt dar, wozu er den Rat der Anwesenden möchte.
2. Die anderen (Berater) stellen Verständnisfragen, bis sie das Thema und die erforderlichen Zusammenhänge ausreichend verstanden haben.
3. Der Fallgeber präzisiert die Frage an die anderen. Den nächsten Schritten hört er ausschließlich zu. Er gibt keine weitere Informationen, ergänzt nichts und stellt nichts klar.
4. „Gefühle und Impulse“: Die Berater äußern sich kurz, welche Gefühle und Impulse sie zu der geschilderten Situation haben.
5. „Empfehlungen“: Die Berater geben Empfehlungen – konkret auf die Fragestellung des Fallgebers bezogen.
6. Der Fallgeber sagt, welche Gedanken, Aspekte und Empfehlungen ihm wertvoll erscheinen und bedankt sich für die Anregungen und die Hilfe.

Kollegiale Beratung ist effizient, braucht wenig Aufwand und eignet sich gut für Gruppen, in denen ein ausreichendes Vertrauensverhältnis besteht. Deshalb ist eine Arbeit über einen längeren Zeitraum empfehlenswert. Zu Beginn ist es sinnvoll, dass ein erfahrener Moderator den Prozess begleitet. Nach wenigen Beratungsrunden kann die Gruppe das Verfahren dann allein steuern.

Weitere bewährte Formate externer Vernetzung sind:

• Barcamps
• Mastermind Gruppen
• Communities of Practice

Ein Korb voller Möglichkeiten

Eine gewisse, aber grundsätzliche Unvorhersehbarkeit zählt zu den Kerneigenschaften eines jeden Projekts. Erfolgreiches Projektmanagement benötigt deshalb keine zertifizierten Bürokraten, die die im Projekt auftretende Überraschungen gemäß Schulungsunterlage niederringt.

Ein wirksamer Projektleiter verzichtet auf eine „Methoditis“, wie sie im Projektmanagement noch immer gelehrt wird. Anstatt sich den Blick durch zertifizierte Methoden einzuengen, nimmt er aufmerksam alle Ereignisse und Signale auf, die er in seinem Projekt beobachtet. Seine Hauptaufgabe hierbei liegt darin, das Projekt mit Impulsen und Informationen von außen zu versorgen. Während sich das Projektteam auf die innere Aufgabe, das heißt die sachlich fachliche Lösung des Projektauftrages konzentriert, ist der Projektleiter primär damit beschäftigt, die Prozesse und Personen außerhalb zu identifizieren, die für das Projekt relevant sind.

Er betrachtet Projektmanagement als einen Korb voller bunter Möglichkeiten, aus dem er situativ das Geeignete auswählt. Je nach Kontext, Umwelt und Projektgegenstand greift er Werkzeuge heraus, die sinnvoll und wirksam sind, statt immer nur die gleichen Handbücher und Standards ohne viel Erfolg zu wiederholen. Mit diesen Korb voller bunter Möglichkeiten souverän umzugehen, ist die große Herausforderung und nicht das Bestehen einer Zertifizierungsprüfung.

 

Hinweise:

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