Impulse für Organisationen – Teil 13
In der digitalen Welt begegnen uns immer wieder wertvolle Anregungen und Impulse von Menschen, die sich mit der Zusammenarbeit in und zwischen Organisationen auseinandersetzen. Auch in diesem dreizehnten Teil der Serie möchte ich einige dieser Impulse in den Fokus rücken. Dieses Mal stehen die Verwendung von Lügen in Unternehmen, das gemeinsame Verständnis von Kunden und Software-Agenturen sowie Herausforderungen in wachsenden Unternehmen im Fokus.
Los geht’s mit den neuen Impulsen!
“Ihr seid alle Lügner” – und könnt auch nicht anders
“Du sollst nicht lügen” predigte mir meine Oma schon von klein auf. “Sag die Wahrheit, auch wenn es unangenehm ist” forderte sie. Meine Oma war und ist sicher nicht die Einzige, die dieses Gebot hochhält.
Komm, so ganz kleine Notlügen sind schon mal erlaubt. Aber im Großen und Ganzen soll man bei der Wahrheit bleiben. Warum wird dann aber in unseren Organisationen gelogen, dass sich die Balken biegen?
Egal ob es der Vertriebs-Forecast, der Projektbericht, die Reisekostenabrechnung oder Abgaswerte sind, es wird “alternativ formuliert” wie nur was. Würde uns Menschen mit jeder Lüge die Nase wachsen wie Pinocchio, käme niemand mehr aus dem Besprechungsraum und man könnte vor lauter Holznasenaneinandergeklacker sein eigenes Lügenwort nicht mehr verstehen.
Neulich kam ich in den Genuss der ausführlichen Schilderung einiger Manager, wie sie mit dem Berichtswesen in der Organisation umgehen. Am Ende fragte ich zusammenfassend: “Sie lügen also?”
Ein Sturm der Entrüstung brach los und alle Anwesenden bemühten sich redlich darum, mir zu erklären, dass “Nein, so … ähm … kann man das nicht sagen … ähm … das ist eher … so … gewollt…” Die Gretchenfrage aber ist doch wohl:
Warum lügen die Menschen in Organisationen so viel?
Um einer Antwort näherzukommen, muss das Lügen auf zwei Ebenen betrachtet werden – der individuellen und der Systemebene.
Wir Menschen lügen, um unser Selbstwertgefühl zu erhalten und um Anerkennung zu bekommen. Wir lügen auch, wenn es uns den Umgang mit einer aktuellen Situation erleichtert. Es ist ein Selbstschutz, der uns hilft, Konflikte und Ärger zu vermeiden.
Wird ein Vertriebler jede Woche zum Vertriebschef zitiert und muss dort Tiraden über sich ergehen lassen, weil sein Forecast zu niedrig ist, so wird er ihn möglicherweise beschönigen. Lügen ist einfach eine Lösungsstrategie.
Und, lügen ist ein Symptom. Die Ursache liegt also tiefer. Sie liegt im System. Überbürokratisierung, divergierende Ziele, Konfliktvermeidung sind nur einige Krankheitssymptome starrer Organisationen. Will man in ihnen konform agieren, kommt man an der Unwahrheit meist nicht lange vorbei. Die Konsequenz dahinter ist aber größer als nur eine falsche Zahl im Bericht oder eine 10-Euro höhere Abrechnung.
Die schwerwiegendste Konsequenz ist der Verlust von Vertrauen in der gesamten Organisation. Es spielt keine Rolle, ob wir persönlich angelogen werden oder gemeinsam Berichte verfälschen. Sobald wir Unwahrheit erleben, sinkt unser Vertrauen. Das aber genau brauchen wir für Kollaboration, multidisziplinäres Arbeiten und Kooperation. Und alle hehren Versuche, Vertrauen aufzubauen, scheitern. Denn solange der Kreislauf der Unwahrheit besteht, kann Vertrauen nicht gedeihen. Also, frei nach meiner Oma: “Hör auf zu lügen und sag die Wahrheit!” Schön wär’s.
Das Zusammenspiel von Kunden und Software-Agenturen
Ein Verkäufer einer Entwicklungsfirma sagte kürzlich zu mir:
“Was ich von Ihnen brauche:
- Anwendungsfallmodelle,
- Datenmodell,
- detaillierte Wireframes,
- Benutzer & Interaktionen sowie
- Workflow-Beschreibungen.
Dann können wir das für Sie erstellen.”
Meine Antwort: “Wenn wir 99% der Arbeit schon gemacht haben – warum sollte ich Ihre Firma beauftragen, anstatt einfach den Rest auch zu machen?”
Der schwierige Teil bei der Softwareentwicklung besteht darin, herauszufinden, was benötigt wird, wie und warum.
Der einfache Teil ist, das in Code umzusetzen.
Ich glaube, es gibt immer noch viele Agenturen, die ihre Kunden über den Tisch ziehen.
Wer glaubt, dass der Kunde vor der Implementierung sowohl das geschäftliche als auch das technische Design festlegen kann und am Ende die richtige Lösung erhält, der versteht nichts von Software.
Ein kleiner Ratschlag aus dem Leben: Vermeiden Sie Agenturen, die von Ihnen erwarten, dass Sie für das richtige Design und die richtigen Anforderungen verantwortlich sind, bevor Sie sie an ihre Entwickler weitergeben.
Software-Agenturen, die an Ihrem Erfolg interessiert sind, werden sich mit Ihnen über den Bedarf austauschen und mögliche Entwürfe vorschlagen, um die Schwachstellen in Ihrem und deren mentalen Modell der Lösung zu erkennen. Das ist ein obligatorischer Teil des Prozesses.
Warum 100 Mitarbeiter langsamer sind als 10
CEO: “Wir sind jetzt mit 100 Leuten langsamer als mit 10 Leuten.”
Das ist eine so häufige Herausforderung – Unternehmen sammeln Geld ein, stellen mehr Leute ein und werden dann langsamer.
Was ist da los?
Es gibt drei Hauptursachen:
1) Metcalfes Gesetz: Eine lineare Zunahme der Anzahl der Teammitglieder kann zu einer exponentiellen Zunahme der Kommunikationskomplexität führen. Dies erfordert eine bewusste Neugestaltung der Kommunikationsstrukturen, wenn das Unternehmen wächst.
2) Lehmans Gesetze: Wenn jeder Kunde eine individuelle Funktion benötigt, wachsen die technischen Schulden, bis die Wartungskosten die Kapazität für neue Funktionen bei weitem übersteigen. Dies erfordert einen strategischen Fokus und ein hervorragendes Produktmanagement.
3) Mikitanis Regel: Jedes Mal, wenn sich die Größe einer Organisation verdreifacht, bricht alles zusammen (z. B. das Managementsystem – wie Sie Strategien, Ziele, Pläne, Daten usw. festlegen und kommunizieren).
In der Praxis werden diese Probleme oft zuerst von den Mitarbeitern, dann von den Managern und zuletzt von den Führungskräften und dem CEO bemerkt.
Was tun Sie, um sicherzustellen, dass dies Ihr Unternehmen nicht zum Stillstand bringt?
Impulse und Fragen
Drei Themen, drei Fachleute, drei Impulse. Wie gelingt es Unternehmen, häufiger die Wahrheit zu sagen und weniger zu lügen? Wie lässt sich eine vertrauensvolle Zusammenarbeit bei der Entwicklung von Software mithilfe von Dienstleistern etablieren? Und was kann ein wachsendes Unternehmen tun, um sich nicht selbst auf den Füßen bzw. im Weg zu stehen?
Fragen über Fragen. Vielleicht haben Sie auch welche; prima! Dann hat auch Teil 13 von “Impulse für Organisationen” sein Ziel erreicht.
Hinweise:
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[1] Stephanie Borgert beschäftigt sich mit dem Managen von Komplexität und wesentlichen Aspekten wie Führung, Management, Kommunikation, Achtsamkeit und Systemik. Informationen über Stephanie Borgert finden Sie in ihrem LinkedIn-Profil, den Impuls finden Sie hier im Original auf LinkedIn.
Im t2informatik Blog hat Stephanie Borgert zwei Beiträge über Veränderungswiderstand im Team und “Wir brauchen ein Training!” veröffentlicht.
[2] Michael Küsters sieht sich als Thought Provoker, arbeitet als Executive Coach für organisatorischen Wandel für Intelygence und bloggt unter dem Motto Fail fast, move on. Informationen über Michael Küsters finden Sie in seinem LinkedIn-Profil, den Impuls finden Sie hier im Original auf LinkedIn.
[3] Richard Russell ist Gründer von Scaleup Leaders Network, einer exklusiven Community für Senior Leader in wachsenden Unternehmen. Informationen über Richard Russell finden Sie in seinem LinkedIn-Profil, den Impuls finden hier im Original auf LinkedIn.
Michael Schenkel hat im t2informatik Blog weitere Impulse veröffentlicht, u. a.
Impulse für Organisationen – Teil 8
Impulse für Organisationen – Teil 10
Impulse für Organisationen – Teil 12
Michael Schenkel
Leiter Marketing, t2informatik GmbH