Feedback als aktives Führungsinstrument

„Veränderung ist bei uns nicht nötig. Der Laden läuft schließlich wie eine geölte Maschine.“

Dieser Satz fiel neulich in einem Workshop. Er war der Auftakt einer längeren Diskussion darüber, warum aus Sicht eines Teilnehmers kein Handlungsbedarf bestehe.

Auf meine Nachfrage, woran er das festmache, kam die Antwort ohne Zögern: „Meine Mitarbeiter sagen mir immer, dass alles in Ordnung ist.“

Dieses Feedback klingt zunächst beruhigend. Es signalisiert Stabilität, Zufriedenheit und funktionierende Zusammenarbeit. Und doch ist diese Aussage trügerisch. Denn sie beschreibt keinen belastbaren Zustand, sondern eine Annahme darüber, was Mitarbeitende äußern oder eben nicht äußern.

„Alles ist in Ordnung“ kann vieles bedeuten. Vielleicht ist das Team tatsächlich zufrieden. Genauso gut kann es aber heißen, dass Kritik längst verstummt ist. Dass Rückmeldungen unterbleiben, weil sie als wirkungslos erlebt wurden oder als riskant gelten. Schweigen ist selten Neutralität. Schweigen ist fast immer eine Botschaft.

Genau hier beginnt Führung. Nicht dort, wo man darauf vertraut, dass schon jemand etwas sagen wird, sondern dort, wo aktiv nach Feedback gefragt wird. Feedback ist kein passives Ereignis, das zufällig entsteht. Es ist ein aktives Führungsinstrument.

Führungskräfte können nicht nicht feedbacken. Wer nicht fragt, nicht zuhört oder nicht nachfasst, sendet ebenfalls Signale. Oft unbewusst, aber mit Wirkung.

Im Folgenden zeige ich, warum aktives Feedback einholen für Führungskräfte unverzichtbar ist. Warum es hilft, Dynamiken frühzeitig sichtbar zu machen. Und weshalb es sich lohnt, auch unbequeme Rückmeldungen bewusst einzuladen.

Feedback einholen ist mühsam, aber es rentiert sich

Meine Devise im Coaching ist simpel: Repariere nicht, was nicht kaputt ist. Im Arbeitsalltag ist es jedoch manchmal wie mit einer Erkältung. Drei Tage kommt sie, drei Tage bleibt sie und drei Tage geht sie. Es ist also keineswegs gesagt, dass ein Team topfit ist, nur weil sich noch kein Fieber oder Schüttelfrost zeigen.

Aus meiner Sicht ist das Erkunden des Status quo in einem Team eine essenzielle Aufgabe der Führungskraft. Nach außen wirkt vieles sachlich und ruhig, nach innen kann es jedoch erheblich brodeln. Mal geht es um Konkurrenz, um Anerkennung oder Ressourcen, im nächsten Moment werden Informationen gezielt zurückgehalten oder gefiltert. Entscheidungen werden dadurch nicht selten indirekt sabotiert. Geraten Projekte dann ins Stocken, ohne dass klar erkennbar wird, warum, ist es häufig bereits fünf nach zwölf. Die entscheidende Frage lautet also: Warum merke ich als Führungskraft oft erst so spät, dass etwas schiefläuft?

Hand aufs Herz: Wie oft fragen Sie Ihre Mitarbeiter aktiv nach Feedback? Und damit ist nicht die allgemeine Stimmung gemeint, sondern ganz konkret die Zufriedenheit mit Entscheidungen, Informationen oder der Art der Zusammenarbeit. Da ich gnädig bin, dürfen Sie auch mitzählen, wenn am Ende eines Mitarbeitergesprächs der klassische Rausschmeißer kommt: „Und, was hast du noch an Feedback für mich?“

Mitarbeiter merken sehr genau, ob eine Führungskraft ernsthaft an ihrer Meinung interessiert ist. Genau deshalb reicht es nicht, einmal im Jahr Feedback einzuholen. Wer Feedback wirklich nutzen will, sollte dies auch an den übrigen 364 Tagen rund um das Jahresgespräch tun. Reflektieren Sie die Zusammenarbeit oder aktuelle Projekte regelmäßig in Teambesprechungen. Arbeiten Sie mit Punktbewertungen und gehen Sie anschließend ins Gespräch. Führen Sie offene Diskussionen. Und holen Sie gegebenenfalls ergänzend Vier-Augen-Gespräche nach, insbesondere mit Mitarbeitern, die introvertierter sind und sich in der Runde weniger äußern.

Feedback als einmalige Aktion zu nutzen, erzeugt hingegen Misstrauen. Schnell entstehen Fragen wie: Warum will meine Führungskraft jetzt wissen, wie ich über die Zusammenarbeit denke? Ist das eine Falle? Hat sie vielleicht gehört, wie ich mich in der Kaffeeküche kritisch geäußert habe und will mich nun zur Rede stellen?

In diesem Zusammenhang spreche ich gerne von einem Vertrauenskredit, den Mitarbeiter ihrer Führungskraft gewähren. Dieser Kredit wächst, wenn Führungskräfte integer, wertschätzend, objektiv und zielorientiert handeln. Und je größer dieser Vertrauenskredit ist, desto wahrscheinlicher wird es, ehrliches Feedback zu erhalten, mit dem sich auch tatsächlich arbeiten lässt.

Erst mit einem umfassenden Bild treffen Sie gute Entscheidungen

Zu glauben, dass im Team immer heiterer Sonnenschein herrscht, grenzt an Realitätsverweigerung. Ich mache mir häufig Gedanken darüber, woher solche Haltungen kommen.

Das Freiheitsmotiv ist eines der vier Basismotive nach Julius Kuhl und seiner PSI-Theorie. [1] Es beschreibt das Bedürfnis nach Selbstbestimmung und Autonomie, also danach, sich von äußeren und inneren Zwängen zu befreien. Eine besondere Ausprägung dieses Motivs ist der rigide Selbstschutz. Genau diesen höre ich heraus, wenn Führungskräfte mir erklären, dass sie kein Feedback bräuchten, da schließlich alles in Ordnung sei.

In solchen Momenten vergegenwärtige ich mir, wie manche Führungskräfte in ihre Rolle kommen. Entweder sind sie die beste Fachkraft oder sie werden schlicht installiert. Beides sagt zunächst wenig darüber aus, wie gut jemand führen kann.

Vielen Führungskräften fehlt im Alltag schlicht die Zeit, sich selbst und ihr Führungsverhalten zu reflektieren und ehrlich zu prüfen, ob sie eigentlich einen passablen Job machen. Keine Kritik wird dann schnell als Lob interpretiert. Hinzu kommt, dass viele Führungskräfte weiterhin die beste Fachkraft sind und tief im operativen Geschäft versinken. Verantwortung zu delegieren kommt ihnen häufig gar nicht in den Sinn.

Neulich schnappte ich eine Diskussion auf, in der es hieß, man müsse Mitarbeiter zunächst in ein Training schicken, damit sie Aufgaben „so erledigen, wie ich es machen würde“. Dabei geht es beim Delegieren nicht darum, Aufgaben papageienartig oder vorgesetztenlike ausführen zu lassen. Wenn Sie eine exakte Kopie wollen, erledigen Sie die Aufgabe am besten selbst. Mitarbeiter brauchen Verantwortung, Spielraum und natürlich Kompetenz. Es sagt jedoch viel über das Mindset einer Führungskraft aus, wenn Delegieren lediglich als Abschieben lästiger Aufgaben verstanden wird.

Ähnlich verhält es sich beim Feedback. Ihre Mitarbeiter sind gut ausgebildet, viele sogar akademisch geschult. Zahlreiche arbeiten seit Jahren für Sie oder das Unternehmen. Sie haben also schon die ein oder andere Sau durchs Dorf getrieben. Geht es jedoch um ihre Perspektive auf Ihr Führungsverhalten, scheint diese Expertise plötzlich weniger relevant zu sein. Oder wird sie in diesem Moment vielleicht sogar gefährlich?

Aus meiner Sicht liegt hier ein Kernproblem emotionaler Intelligenz. Viele Führungskräfte nehmen nur unzureichend wahr, was ihnen beim Thema Feedback eigentlich weh tut. Ist es das ungute Gefühl, Fehler gemacht zu haben? Ist es das Unbehagen, weil der eigene Selbstwert infrage gestellt wird?

Binden Sie Ihre Mitarbeiter aktiv in die Gestaltung der Teamarbeit ein und laden Sie sie ein, Prozesse und Zusammenarbeit entlang unternehmerischer Leitplanken zu verbessern. Nicht alle werden diese Einladung annehmen. Einige werden sogar versuchen, Einfluss vor allem zu ihren eigenen Gunsten zu nutzen.

Das Entscheidende ist jedoch: Dieses Verhalten existiert bereits. Mitarbeiter nehmen auch heute Einfluss, gestalten Abläufe, priorisieren Themen und treffen Entscheidungen. Die Frage ist nicht, ob das passiert, sondern wie sichtbar, offen und konstruktiv es geschieht. Aktives Einbinden schafft Transparenz. Unterbleibt es, bleiben Gestaltung und Einfluss informell und entziehen sich der Wahrnehmung der Führungskraft.

Feedback trägt zur Zufriedenheit bei

Was ist eigentlich, wenn Ihre Mitarbeiter wertschätzend, konstruktiv und positiv zurückmelden, was für eine gute Führungskraft Sie sind? Viel zu oft gerät durch den Fokus auf Probleme und Defizite aus dem Blick, dass Führung durchaus gelingt. Berauben Sie sich nicht dieser Chance.

Ich bin außerdem davon überzeugt, dass Ihre Mitarbeiter sehr wohl wahrnehmen, dass Ihre Anforderungen nicht immer einfach sind. Führungskräfte befinden sich häufig in einer Sandwichposition und müssen Druck aus unterschiedlichen Richtungen standhalten. Wenn Sie mit Ihren Mitarbeitern in den Austausch gehen und sich gegenseitig Feedback geben, entsteht ein tieferes Verständnis füreinander. Das zahlt erneut auf Ihren Vertrauenskredit ein.

Aus diesem Vertrauen heraus entsteht Bindung, auch Kohäsion genannt. Kohäsion beschreibt alle Kräfte, die dazu beitragen, dass Menschen gerne Teil einer Gruppe bleiben. Sie bildet nicht nur die Grundlage für Teamspirit, sondern auch für echte Zusammenarbeit. [2]

Im Kontext von Führung geht es immer auch darum, Menschen in ihrer Rolle zu befähigen. Die Rede ist von Empowerment. Empowerment bezeichnet Selbstbemächtigung oder Befähigung und meint den Prozess, Menschen dabei zu unterstützen, ihre eigenen Stärken und Ressourcen wahrzunehmen und zu nutzen. [3] Ziel ist es, Selbstbestimmung zu fördern, Ohnmacht zu überwinden und die eigene Arbeitswelt aktiv mitzugestalten, statt sich bevormundet zu fühlen. Das gilt sowohl auf individueller Ebene, etwa im Sinne von Ich-Stärke, als auch auf kollektiver Ebene als Gruppenstärke.

Warum ist das wichtig? Ich habe bereits das Freiheitsmotiv aus der PSI Theorie erwähnt. Eine deutlich gesündere Coping Strategie ist die Selbstakzeptanz und die Integration auch unangenehmer Rückmeldungen ins eigene Selbstbild. Schlechtes Feedback gehört genauso zum Leben dazu wie gutes. Mut zur Wahrheit ist zugleich ein Bekenntnis zu den eigenen Stärken. Feedback ist damit die bewusste Entscheidung, neue Erkenntnisse über sich selbst und das eigene Führungsverhalten zu gewinnen. Außerdem sei an dieser Stelle noch einmal erwähnt, dass Sie Feedback nicht kaufen müssen.

Fragen Sie daher aktiv nach Feedback. Fordern Sie es regelmäßig und konkret von Ihren Mitarbeitern ein. Und ganz wichtig: Wenn Sie die Frage gestellt haben, hören Sie zu. Versuchen Sie zu verstehen, was Ihre Mitarbeiter Ihnen eigentlich sagen wollen.

• Welche Botschaft steckt hinter der Botschaft?
• Welche Antreiber werden sichtbar?
• Was löst das Gehörte bei mir selbst aus?

Stellen Sie Nachfragen, wenn Ihnen etwas unklar ist. Verfallen Sie jedoch nicht in Rechtfertigungen oder Erklärungen, warum ein Feedback aus Ihrer Sicht nicht stimmen kann.

Fazit

Feedback ist kein nettes Add-on guter Führung, sondern ein zentrales Führungsinstrument. Führungskräfte können nicht nicht feedbacken. Auch Schweigen, Nicht-Nachfragen oder Ausweichen senden Botschaften. Wer sich darauf verlässt, dass schon alles in Ordnung sei, weil nichts Kritisches geäußert wird, läuft Gefahr, Warnsignale zu übersehen und Entwicklungen erst dann wahrzunehmen, wenn sie bereits eskaliert sind. Regelmäßiges und ehrliches Feedback schafft Orientierung, macht Dynamiken sichtbar und ermöglicht fundierte Entscheidungen, bevor Probleme offen zutage treten.

Gleichzeitig ist Feedback keine Einbahnstraße. Es lebt von Vertrauen, Beziehung und Haltung. Führungskräfte, die Feedback aktiv einfordern, zuhören und reflektieren, investieren bewusst in ihren Vertrauenskredit. Sie zeigen, dass ihnen die Perspektive ihrer Mitarbeiter wichtig ist, auch dann, wenn sie unbequem wird. Genau hier liegt der Kern von Empowerment. Mitarbeiter sind nicht nur Ausführende, sondern werden beteiligt, ernst genommen und befähigt, Verantwortung zu übernehmen.

Feedback trägt damit nicht nur zur Leistungsfähigkeit, sondern auch zur Zufriedenheit und Bindung im Team bei. Es stärkt Kohäsion, fördert gegenseitiges Verständnis und unterstützt persönliches Wachstum. Mut zur Wahrheit, Selbstakzeptanz und die Bereitschaft, sich mit eigenen blinden Flecken auseinanderzusetzen, sind wesentliche Führungsqualitäten. Wer Feedback als Lernchance begreift, führt nicht nur wirksamer, sondern auch menschlicher.

Abbildung: Aktiv führen mit Feedback

Hinweise:

Wollen Sie die Zusammenarbeit in Ihrem Team oder Ihre Kommunikationskompetenzen als Führungskraft verbessern? Dann besuchen Sie die Website von Michael Zocholl und vereinbaren ein Gespräch. Lohnt sich bestimmt!

[1] Fink, Lotta; Berghammer, Anja (2025) : Bewusste und unbewusste Motive in der Führung und ihre Wirkung auf Erwartungen an Mitarbeitende: Eine qualitative Untersuchung auf Basis der PSI-Theorie, IU Discussion Papers – Human Resources, No. 9 (November 2025), IU Internationale Hochschule Erfurt

[2] Dorsch Lexikon der Psychologie: Gruppenkohäsion

[3] Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung: Empowerment

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Michael Zocholl hat drei weitere Beiträge im t2informatik Blog veröffentlicht: