Entscheidungstechniken für selbstorganisierte Projektteams – Teil 3

Für selbstorganisierte Projektteams ist es wichtig, Entscheidungstechniken zu kennen und zu nutzen. Nachdem es im ersten Teil meiner Beitragsserie um die Frage ging, wie Sie für eine Entscheidung die passende Technik finden, und der zweite Teil den Einfluss von Werten und Prinzipien auf Entscheidungen behandelte, dreht sich Teil 3 um Entscheidungen in der VUKA-Welt. Auch dieses Mal werde ich drei konkrete Entscheidungstechniken vorstellen.

Erlaubnis für Entscheidungsfreude und Andersdenken

Was bedeutet „Entscheidungen treffen“ in einem selbstorganisierten Projektteam in einer VUKA-Welt, in der Komplexität und Mehrdeutigkeit überwiegen? Der Begriff VUKA steht für

• Volatilität/Unbeständigkeit/Sprunghaftigkeit
  Andauernde Veränderungen, die sich nicht vorhersagen lassen und damit verbundene Risiken, Disruption von Märkten, Geschäftsmodelle aber auch Werte.
• Unsicherheit/mangelnde Validität
  Viele neue Zahlen, Daten und Fakten helfen nicht, eine Entscheidung zu treffen, weil es in der Komplexität selten einen linearen Zusammenhang gibt. Für das neue Wissen existieren noch keine Erfahrungen.
• Komplexität
  Gesamtheit aller voneinander abhängigen Merkmale und Elemente, die in einem vielfältigen, aber ganzheitlichen Beziehungsgefüge (System) stehen.
• Ambiguität/Mehrdeutigkeit
  Mehrdeutigkeit eines Sachverhalts, einer Anforderungsbeschreibung oder „nur“ von sprachlichen Ausdrücken.

So sehr diese VUKA-Welt uns verwirrt, so sehr gibt sie uns aber auch die Möglichkeit von Innovation und Kreativität – zum Andersdenken. Wenn das Projektteam dieses Andersdenken annimmt und lernt, dass Entscheidungen sie voranbringen, weil Entscheidungen niemals falsch sind, sondern wie der Begriff Fehlentscheidung sagt, ihnen nur etwas „fehlt“, können sich die Projektteammitglieder auch in der VUKA-Welt wohlfühlen.

Wirklichkeit versus VUKA

In Projektteams treffen wir nicht selten Haltungen an, die die Absicherung im Sinne von Belegbarkeit und Begründbarkeit getroffener Entscheidungen im Fokus haben. Diese defensiven Haltungen, in denen nur gut begründbare Lösungen anvisiert werden, verhindern Innovationen und erzeugen letztendlich hohe Kosten, indem Projektteams ausschließlich zu 100% begründbare Entscheidungen treffen.

Demgegenüber steht die Realität der VUKA-Welt, die einen kompetenten Umgang mit Ungewissheit erfordert. Da gibt es nicht die gewohnt übersichtlichen Zahlen, Daten und Fakten. Als Konsequenz daraus ist der uns so vertraute Absicherungsmodus gleichsam umzukehren in eine Kultur, die Fehler positiv bewertet. Somit ist Mut gefragt, Mut zur Lücke und generell Mut, Entscheidungen zu treffen.

Entscheidungen, die keine Risiken eingehen, die Scheitern verhindern sollen, verhindern Innovation.

Entscheidungstechniken sind Hilfsmittel

Um diese VUKA-Welt zu meistern, brauchen Projektteams Methoden und Hilfsmittel. Entscheidungstechniken können helfen, die VUKA-Welt zu strukturieren und Prozesse zu definieren und somit Komplexität besser zu handhaben.

Entscheidungstechniken …

• erleichtern die Herangehensweise an Probleme und Entscheidungen.
• schaffen oftmals Klarheit.
• reduzieren gegebenenfalls Fehler! Sie ersetzen aber keinesfalls
  + das kritische Nachdenken über die Plausibilität der Methoden hinsichtlich ihrer Wirkung und Funktion.
  + das Beachten spontaner Eingebungen und intuitiver Impulse.

Außerdem ist vor der Anwendung bzw. bei der Auswahl von Methoden unabdingbar die Frage zu beantworten: Inwieweit hilft mir diese Methode, mein Entscheidungsproblem zu lösen?

Zur Beantwortung der Frage ist erforderlich

• eine präzise Fragestellung bzw. Problemstellung zu formulieren und
• die Angemessenheit der Methode daran zu überprüfen.

Die Fragestellung beeinflusst den Umgang mit der Entscheidung

Ob jemand das halb volle oder das halb leere Glas sieht, ist sprichwörtlich. Genauso werden Entscheidungen dadurch beeinflusst, welcher Aspekt, die Chance oder das Risiko, herausgestellt wird.

Folgendes Beispiel soll das verdeutlichen:

• Jedes fünfte Unternehmen scheitert bei der Einführung dieser Technologie (Risiko).
• Mit 80-prozentiger Wahrscheinlichkeit bekommen wir die Technik zum Laufen (Chance).

Genauso können Argumente und Gegenargumente gegeneinander ausgespielt werden:

• Wer für eine Alternative ist, formuliert diese positiv.
• Wer dagegen ist, rückt den Schaden ins Blickfeld.

Lassen Sie folgende Beispiele auf sich wirken und prüfen Sie, welches Argument für Sie stichhaltig wäre:

• Wenn wir das Projekt jetzt einführen, erzielen wir damit eine Million Euro Umsatz im ersten Jahr.
• Wenn wir das Projekt jetzt einführen, erhöhen wir unseren Gesamtumsatz auf sechs Millionen Euro (ohne sind es fünf Millionen Euro).
• Die Projekteinführung kostet uns nur 500.000 Euro.
• Die Projekteinführung kostet uns immerhin 500.000 Euro.
• Die Projektkosten bleiben mit einer Million Euro stabil, wenn wir auf diese Projekteinführung verzichten.
• Mit diesem Projektbudget investieren wir in den zukünftigen Gewinn.

Das Projektteam sollte bei der Vorbereitung von Entscheidungen ganz besonders darauf achten, wie die Entscheidungsfrage gestellt wird, welcher Aspekt hervorhoben wird und von welchem Bezugspunkt aus, die Folgen verglichen werden. Folgende Punkte sind hierbei zu beachten:

• Die Entscheidungsfrage sollte in unterschiedlichen Formulierungen gestellt und hinterfragt werden.
• In der Fragestellung sollten die positiven und negativen Aspekte in gleicher und fairer Weise formuliert werden.

Nicht nur die Begrenztheit des eigenen Denkens und Urteilsvermögens kann zu falschen Entscheidungen führen. Manchmal sind es auch Rahmenbedingungen, die eine Entscheidungssituation unnötig schwierig machen.

Im Prozess der Entscheidungsfindung kommt es beispielsweise zu dem Problem, dass Entscheidungen nicht am Sachverhalt selbst ausgerichtet, sondern getroffen werden, weil – vermeintlich oder tatsächlich – die Zeit drängt. Umso wichtiger ist es für Projektteams eine Entscheidungstechnik zu wählen, die der Fragestellung, dem Zeitdruck und ggf. auch den persönlichen und/oder Projetteam Motiven entspricht.

Drei weitere Entscheidungstechniken für komplizierte und komplexe Entscheidungen

Im Cynefin-Modell finden Sie insgesamt 21 unterschiedliche Entscheidungstechniken (siehe dazu Teil 1 der Beitragsserie). Nachfolgend beschreibe ich weitere drei Entscheidungstechniken im Detail. Diese gehören in die Bereiche kompliziert und komplex:

• Konsens (kompliziert)
• 6 Denkhüte (komplex)
• Systemisches Konsensieren (komplex)

Weitere Erläuterungen zu den nächsten Entscheidungstechniken werden demnächst in weiteren Blogartikeln folgen.

Konsens

Nutzen:

Entscheidung treffen im Kollektiv.

Ziel:

Beim Konsens trifft das Projektteam gesamtheitlich die Entscheidung. Kein Projektteam­mitglied hat einen Einwand und keiner legt mehr ein Veto ein. Die Entscheidung ist für alle in Ordnung.

Einsatz:

Konsens schaut also auf das Veto, auf den Widerstand. Die typischen Fragen in Entscheidungsprozessen ändern sich. Statt „Wer ist dafür?“ wird fragt: „Hat jemand ein Veto?“. Statt zu fragen: „Was ist die beste, perfekte Lösung?“ wird gefragt: „Ist diese Lösung brauchbar und gut genug für uns?“ Das Projektteam entscheidet sich für die erstbeste Lösung, statt nach der größtmöglichen Nutzenmaximierung zu streben. Es hat sich gezeigt, dass es in komplexen oder chaotischen Systemen nicht sinnvoll ist, nach der perfekten, nutzenmaximierenden Lösung zu suchen. Oftmals ist der Nutzen einer brauchbaren und schnell gefundenen Lösung höher als nach Perfektion zu streben.

Eine Entscheidung im Konsens bedeutet, dass

• niemand einen Einwand hat.
• eine Person die Entscheidung verantwortlich mitträgt, wenn sie sich entscheidet, kein Veto einzulegen.
• die Entscheidung für alle ok ist.

Vorgehen:

Um in einer Gruppe einen Konsens erreichen zu können, müssen alle Personen die Gelegenheit haben, ihren Widerspruch gegen die Entscheidung zu äußern. Dementsprechend wird bei Entscheidungen nach dem Konsensprinzip die Position der einzelnen Projektteammitglieder zumeist noch genauer abgestuft und erfasst:

• Das Projektteammitglied steht hinter der Entscheidung und trägt sie vollinhaltlich mit.
• Das Projektteammitglied trägt die Entscheidung mit, äußert aber Bedenken, die protokolliert werden.
• Das Projektteammitglied enthält sich, es überlässt den anderen die Entscheidung und trägt sie mit.
• Das Projektteammitglied kann die Entscheidung nicht mittragen, äußert schwere Bedenken, die protokolliert werden müssen. Es verzichtet aber auf einen formalen Einspruch, um die Entscheidungsfähigkeit der Gruppe nicht zu behindern.
• Das Projektteammitglied steht beiseite. Es kann dem Vorschlag weder zustimmen noch ihn mittragen. Es möchte jedoch nicht blockieren und stellt sich deswegen abseits.
• Das Projektteammitglied erhebt formalen Einspruch gegen den Entscheid, legt also ein Veto ein.

Wenn der letzte Punkt auch nur für ein einziges Gruppenmitglied zutrifft, dann gibt es keinen Konsens in der Gruppe. Das bedeutet, dass die Entscheidung ggf. umformuliert bzw. neu getroffen werden muss.

Beispiel:

Es gibt ein gemeinsames Board (Online oder Präsenz). Alle Themen, die die Entscheidung beeinflussen, werden auf dem Board visualisiert. Zusätzlich werden Vorschläge (Alternativen) entwickelt. Danach folgt eine Abstimmung. Jedes Projektteammitglied kann mit einem Veto eine Entscheidung verhindern, es müssen jedoch nicht alle zustimmen.

Projektteammitglieder, die an der Entwicklung von Alternativen nicht mitarbeiten oder sich bei der Abstimmung enthalten, werden als positives Zeichen (Zustimmung) gewertet.

6 Denkhüte

Nutzen:

Kreativitätstechnik, um Entscheidungen in Projektteams zu treffen.

Ziel:

Die Methode der 6 Denkhüte ist eine Kreativitätsmethode, mit der eine Entscheidung aus unterschiedlichen Blickwinkeln (Hüten) im Projektteam betrachtet werden kann. Sie wurde von Edward de Bono 1985 erstmals vorgestellt.

Einsatz:

Entscheidungen können meist aus verschiedenen Perspektiven betrachtet werden. Jeder Standpunkt hat dabei seinen eigenen Wert und bringt jeweils neue Facetten in die Diskussion. Pro und Contra sowie Qualität und Quantität der entscheidungsrelevanten Inhalte nehmen zu und bereichern den Prozess der Themenklärung. Jeder der 6 Hüte repräsentiert mit seiner Farbe eine bestimmte Denkweise, von emotionalem, optimistischen bis hin zu kritischem Denken.

Die sechs Hüte stehen für verschiedene Blickwinkel, die zur Unterscheidung verschiedene Farben erhalten:

• Weißer Hut – steht für Zahlen, Daten, Fakten, ist sachlich neutral und objektiv.
• Roter Hut – symbolisiert Intuition, Gefühl, Eingebung und Emotionen.
• Schwarzer Hut – steht für Pessimismus, Schwierigkeiten, Probleme und Gefahren.
• Gelber Hut – steht für Optimismus und Chancendenken, Vorwärtsdenken.
• Grüner Hut – steht für Kreativität, Querdenken, Veränderung.
• Blauer Hut – steht für Überblick, Zusammenfassen, Schlussfolgern.

Vorgehen:

• Das Problem wird klar definiert und eine Fragestellung abgeleitet.
• Farbige Hüte oder andere Symbole werden an die Teilnehmer verteilt.
• Jeder Teilnehmer hält sich strikt an seine Rolle.
• Der blaue Hut kann den Prozess steuern und den Vorsitz des Hüteteams übernehmen.
• Jeder „Hut“ trägt seine Argumente aus Sicht des „Hutes“ vor.
• Am Ende der Diskussion werden die Ergebnisse zusammengefasst und über das weitere Vorgehen entschieden.

Die Rollenverteilung gibt dem Klärungsprozess Richtung und Dynamik. Sie stößt kreative Ideen an und diszipliniert dennoch den Ablauf der Diskussionen im Projektteam. Bei sehr komplexen Entscheidungen können auch 6 Durchläufe zur Argumentationsfindung durchgeführt werden. Dabei werden in jeder Runde die Hüte an das nächste Projektteammitglied weitergegeben. Um jedes Projektteammitglied an die Farbe seines Hutes zu erinnern, können auch Farbkarten, Stirnbänder etc. genutzt werden.

Beispiel:

Natürlich muss nicht jeder Teilnehmer einen Hut tragen (auch wenn es lustig wäre). Armbänder oder einfach farbige Kärtchen sind auch in Ordnung. Der Moderator kann bewusst die Diskussion lenken und um „rote“ oder „weiße Beiträge“ bitten.

Es ist sinnvoll, sich vorab Strategien für festgefahrene Diskussionen zurechtzulegen – nur für den Fall.

Die Methode kann mit etwas Routine auch anders eingesetzt werden: Jeder trägt alle sechs Hüte und kündigt seinen Beitrag durch das Nennen der Hutfarbe an.

Systemisches Konsensieren

Nutzen:

Größtmöglichen gemeinsamen Nenner bei einer Entscheidung finden.

Ziel:

Systemisches Konsensieren strebt bei Entscheidungsprozessen in Projektteams einen möglichst großen Konsens zwischen allen Beteiligten an.

Einsatz:

„Konsensieren“ ist ein von Konsens abgeleitetes Kunstwort und bezeichnet den Prozess, mit dem eine übereinstimmende Auffassung erreicht wird. Dabei ermittelt das Projektteam aus einer Reihe von Lösungsvorschlägen denjenigen, der von allen Projektteammitgliedern am wenigsten abgelehnt wird. Kern der Methode ist eine Widerstandsmatrix, mit der das Ausmaß des Widerstands der Projektteammitglieder zu den einzelnen Vorschlägen ermittelt wird. Systemisches Konsensieren beruht auf der Annahme, dass die Lösung mit dem geringsten Widerstand dem Teamkonsens besser entspricht als die Lösung mit der größten Zustimmung.

Vorgehen:

1. Frage zur Entscheidungsfindung formulieren.

+ Problembeschreibung.
+ Sammeln und austauschen von Informationen.
+ Wünsche der Projektteammitglieder an eine gute Lösung.

2. Kommunizieren der Rahmenbedingungen zur Entscheidungsfindung.

Mögliche Fragestellung:
„Was passiert, wenn zwei Vorschläge die gleiche Punktzahl erhalten?“

Mögliche Regel:
Vorschläge mit 10 Widerstandspunkten von einem der Projektteammitglieder wird auf keinen Fall genommen.

3. Entwickeln von Lösungsvorschlägen mit den Projektteammitgliedern.

+ Sammeln von möglichst vielen Lösungsvorschlägen (Brainstorming).
+ Anschließend Prüfung der Lösungsvorschläge auf Eignung zur Lösung der Fragestellung.

4. Integration einer Passivlösung.

Dies ist ein Vorschlag, der keine Veränderung zur gegenwärtigen Situation vorsieht. Es gibt Fälle, bei denen keine Veränderung den geringsten Widerstand bei den Gruppenmitgliedern hat.

5. Bewertung der Lösungsvorschläge / Abstimmung durch Widerstandswerte.

Die Projektteammitglieder vergeben individuellen Widerstandspunkte. Null steht für kein Widerstand (größte Akzeptanz), zehn Widerstandspunkte zeigen, dass jemand den Vorschlag überhaupt nicht mitträgt. Auch die Passivlösung wird bewertet. Die Bewertung erfolgt mit Hilfe einer Matrix.

6. In der Matrix werden alle Punkte pro Spalte addiert. Der Vorschlag mit dem kleinsten Wert ist der mit dem geringsten Widerstand. Der Wert für die Passivlösung dient als Indikator, ob die Veränderung unterstützt wird.

7. Um die entstandenen Ergebnisse noch sinnvoller einzusetzen, können die Projektteammitglieder sich nun untereinander dazu austauschen, warum deren eigene Vorschläge bei jemand anders zu Widerstand geführt haben.

„Was braucht mein Vorschlag, damit er nicht so viel Widerstand bei Dir/Euch hervorruft?“

8. Falls notwendig, können die Lösungsvorschläge nach dieser Diskussion angepasst und erneut für eine Widerstand-Messung mit allen Projektteammitgliedern gelistet werden..

Beispiel:

Das Projektteam besteht aus folgenden Mitgliedern und deren Wünschen:

• Auftraggeber – Neuer Internetauftritt zum Firmenjubiläum.
• Projektleiter – Eine gute Lösung sollte das vorhandene Projektteam einsetzen und keine neuen Projektmitarbeiter benötigen.
• IT-Dienstanbieter – Eine Lösung ist dann gut, wenn kein Schaden für das Unternehmen durch schlechte Dienstleistung entsteht.
• Eventmanager des Firmenjubiläums – Eine Lösung, die sich in das Programm des Firmenjubiläums integrieren lässt.

Das Projektteam einigt sich auf die Frage:

Was verändern wir am Projekt, um die bestmögliche Lösung für die Jubiläums-Website zu realisieren?

Das Projektteam stellt vier Lösungsvorschläge zusammen:

• Teamerweiterung – Integration neuer Projektmitarbeiter, um den Termin zu halten.
• Betalösung – Entwicklung einer Beta-Version, die nach dem Firmenjubiläum nachgebessert wird.
• Reduzierung Projektumfang – Bereitstellung der Internetseiten, die bis zum Firmenjubiläum in hoher Qualität zur Verfügung gestellt werden können.
• Passivlösung – Im gleichen Tempo weiterarbeiten und Internetseite am Firmenjubiläum ankündigen.

Die Lösungsvorschläge (Alternativen) werden jetzt in der Widerstandsmatrix bewertet. Jedes Projektteammitglied kann jede Lösung bewerten. 0 Punkten bedeuten keinen Widerstand, 10 Punkten bedeuten hoher Widerstand.

Auf Basis des Ergebnisses der Widerstandsmatrix mit dem geringsten Widerstand – Reduzierter Projektumfang – kann nun ein Maßnahmenplan erstellt werden.

Fazit

In der heutigen VUKA-Welt ist es für Projektteams kaum mehr möglich, eine Entscheidung zu treffen, die das gesamte Projekt über Bestand hat. Das Projektteam muss schnell auf Veränderungen reagieren, ohne die Werte und Prinzipien des Projektes / Unternehmens zu gefährden. Aus diesem Grund ist es wichtig, die unterschiedlichen Entscheidungstechniken zu kennen und zu wissen, in welchem System (einfach, kompliziert, komplex oder chaotisch) diese sinnvoller Weise eingesetzt werden.

In diesem Sinne nutzen Sie das Cynefin-Modell, um die richtige Entscheidungstechnik zu finden.

Anmerkungen zu Betriebswirtschaft und Psychologie von Entscheidungen:

Ökonometrische Modelle zur Absicherung finanzieller Risiken bleiben hier unberücksichtigt, da betriebswirtschaftliche Rentabilitätsaspekte die Grundlage der Entscheidung sind und die Projektteams darauf keinen direkten Einfluss haben.

Ebenso ist mir bewusst, dass einigen von Ihnen die Hinweise auf die Soziokratie, die Psychologie und ähnliches fehlt. Darauf bin ich mit Absicht nicht eingegangen, da ich mich rein auf die Entscheidungstechniken fokussiert habe und weiterhin auch darauf fokussieren werde.

Mein Ausgangspunkt für diese Blogbeitragsserie sind selbstorganisierte Projektteams, die ihre Werte und Prinzipien kennen und leben und denen nur noch an der ein oder anderen Stelle das Handwerkszeug fehlt – sprich die Kenntnis der richtigen Entscheidungstechnik zur entsprechenden Fragestellung.

Hinweise:

Interessieren Sie sich für weitere Erfahrungen aus der Praxis? Testen Sie unseren wöchentlichen Newsletter mit interessanten Beiträgen, Downloads, Empfehlungen und aktuellem Wissen.

Im nächsten Teil der Beitragsserie wird Frau Kiel weitere Entscheidungstechniken erläutern.

Interessieren Sie sich für weitere Hintergründe von Entscheidungen empfiehlt Ihnen Frau Kiel folgende Bücher:

Gemeinsam Denken von Carolin Wolf, Business Village GmbH
Entscheidungen erfolgreich treffen von Martin Sauerland und Pater Gewehr, Springer
Die (Psycho-)Logik des Entscheidens von Walter Braun, Huber Verlag
Das Handbuch der Entscheidungen von Tobias Leisgang und Nadja Petranovskaja

Cornelia Kiel hat im t2informatik Blog weitere Beiträge veröffentlicht:

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