Diversity – Abschied von der Monokultur in Unternehmen

Lange Zeit waren Standards das A & O in Organisationen, halfen sie doch dabei, Komplexität zu vereinfachen und das ehrgeizige Streben nach Effizienz zu unterstützten. Doch bei steigender Komplexität kippt der Nutzen, weil künstliche Vereinfachung zu viel außer Acht und der reine Effizienz-Fokus den Blick fürs Wesentliche verlieren lässt. Es ist Zeit nachzujustieren. Diversität in Teams, Vorständen und Gremien, im Denken und Handeln wird immer wichtiger.

Neue Probleme erfordern neue Lösungen

In der Krise greifen Menschen automatisch auf in ihrer Biografie verankerte Erfahrungen und Lösungsmuster zurück. Organisationen reagieren in Krisen oft damit, dass zuerst schnelle Lösungen in Form von neuen Aktionen gesucht werden, die selten nachhaltig sind. Manchmal folgen mehrfache Umstrukturierungen und Prozesse werden neu definiert, in der Hoffnung, Veränderungen so in den Griff zu bekommen. Man greift auch hier auf bekannte, (vermeintlich) bewährte Vorgehensweisen zurück.

So zeigte sich in der Corona-Krise deutlich, wie stark alte Klischees und Geschlechterrollen in allen Bereichen unserer Gesellschaft immer noch verankert sind. Das Ergebnis: Die Frauen übernahmen den größten Teil der Last, denn sie arbeiten überdurchschnittlich oft in systemrelevanten Berufen¹, wo Leistungserwartungen und Belastungen in der Pandemie sprunghaft angestiegen sind. Gleichzeitig gewährleisteten überwiegend Frauen wie selbstverständlich auch die Kinderbetreuung nach dem Wegfall von Kita-Betreuung und Präsenzunterricht in der Schule. Dazu haben wesentlich mehr Frauen als Männer ihre Arbeitszeit (vorübergehend?) reduziert², was einerseits die Krise in den systemrelevanten Berufen noch verschärfte und andererseits für die Betreffenden Nachteile bei der späteren Rente wie auch dem möglichen beruflichen Aufstieg mit sich bringt. Doch die Maßnahmen der Politik zur Bewältigung der Corona-Krise ebenso wie die in Unternehmen und Familien haben stillschweigend vorausgesetzt, dass Frauen ihr Rollenstereotyp bedienen würden und selbstlos, fürsorglich, klaglos die an sie gerichteten Erwartungen erfüllten. Kein Wunder, wurden doch die relevanten Entscheidungen in männlich dominierten Gremien gefällt. Die massiven Nachteile und Konsequenzen für die Frauen wurden in diesen homogenen Runden nicht mitbedacht, geschweige denn aufgefangen. Sie waren den Entscheidern möglicherweise Dank des Unconscious Bias nicht einmal im vollen Umfang bewusst. Doch das macht es nicht besser: Wenn Männer und Frauen unter dem Druck der Krise wieder verstärkt auf alte Rollenmuster zurück greifen, bedeutet dies auch einen Rückschritt für Gleichstellung und Diversity.

Doch gerade in Krisen gilt, dass alte Denk- und Verhaltensmuster nicht für neue, nie zuvor erlebte Situationen passen. Neue Lösungswege gelingen nur, wenn der Blickwinkel breit gefasst und das Entscheidungsgremium möglichst divers zusammengesetzt ist. Nur so können wir dem oben genannten Automatismus im Denken entgegensteuern und den Blick für neue Wege öffnen.

Diversity gelingt nur ohne Stereotypen

Darum liegt die Lösung für mehr Gleichstellung von Männern und Frauen auch nicht in Maßnahmen zur Frauenförderung oder der besseren Vereinbarung von Familie und Beruf. Denn beide Ansätze implizieren Defizite bei den Frauen und bauen auf alten Rollenstereotypen auf: Die Frauen seien vorrangig für Familienaufgaben wie Kinder und Pflege zuständig, sie müssten sich nur besser organisieren. Das geht oft nur zu Lasten der beruflichen Wünsche und Entwicklungen der Frauen (und übrigens auch vieler modern denkender Männer) – und auch zu Lasten der Innovationskraft, Lösungs- und Überlebensfähigkeit von Unternehmen und Gesellschaft. Denn tatsächlich liegt das Problem in der Monokultur des Denkens und Handelns, also im System basierend auf althergebrachten Grundannahmen und Rollenbildern.

Solche Stereotypen gibt es für viele gesellschaftliche Gruppen, die für ihre Gleichstellung kämpfen: Demnach sind Frauen vorrangig für die Familie zuständig und Männer Karrieremacher mit geringerer emotionaler Intelligenz. Ältere Arbeitnehmer:innen gelten als unflexibel, nicht mehr lernfähig oder auch nicht mehr leistungsbereit. Mitarbeiter:innen mit Behinderungen werden als Beweis für das soziale Engagement des Unternehmens gesehen, bringen aber vermeintlich sonst keinen nachweisbaren Mehrwert. Menschen mit dunkler Hautfarbe wird automatisch unterstellt, sie sprächen nicht die deutsche Sprache und seien Bittsteller oder Kriminelle in unserer Gesellschaft. Muslimas mit Kopftüchern betrachtet man pauschal als unmündig, fremdbestimmt und damit unselbständig usw. Und wer dann nicht seinem Rollenklischee entspricht, gilt schnell als zickig, emanzenhaft, Quoten-XY, nervig, penetrant, aufmüpfig oder frustriert, wird so in Ansehen und Glaubwürdigkeit herabgesetzt und gleichzeitig entmutigt. Das System erhält sich selbst. Dabei ist keine dieser Gruppen homogen. Alle haben eine Vielfalt an Facetten, die eine Bereicherung für Teams und Organisationen sind und im Übrigen auch einen Querschnitt durch die Bevölkerung, also Kundengruppen, abbilden. Viel zu selten werden Klischees bewusst gemacht und gezielt hinterfragt, Vorurteile reflektiert und Diskriminierung geahndet. Wir tappen immer wieder in die Falle des vermeintlich „Normalen“, des Schubladendenkens. Doch wer seine Gedanken nur aus den vorhandenen Schubladen bestückt, wird nie einen Geistesblitz haben. Ohne Initialfunke gibt es keine Innovation.

Komplexe Probleme mit Diversität begegnen

Das binäre Denken im Sinne von Denken in Gegensatzpaaren, ist uns angeboren: ja/nein, richtig/falsch, Freund/Feind. Das vereinfachte und beschleunigte ursprünglich in Bedrohungssituationen die Verarbeitung von Informationen und das Treffen von Entscheidungen: Bedrohungssituation? Flucht oder Angriff? Stresssituationen, die eine unmittelbare Reaktion erfordern.

In unserer immer komplexer werdenden und oft als stressig empfundenen Welt wird diese archaische Denkweise jedoch zum Bumerang. Denn Komplexität lässt sich dadurch nicht tatsächlich reduzieren, sondern nur scheinbar durch einen eng gesetzten Fokus vereinfachen. Man sieht einen kleinen Ausschnitt klar, blendet aber den Rest aus. Das führt dann schnell zu ungünstigen oder falschen Entscheidungen.

Ashby’s Law³ besagt: Einfache Systeme und Herausforderungen kann man mit einfachen Mitteln unter Kontrolle halten, komplexe Systeme und Probleme benötigen komplexe Maßnahmen. Ein System wird durch Varietät bestimmt. Je größer die Varietät eines Systems ist, über desto mehr Wirkungs-, Handlungs- und Kommunikationsmöglichkeiten verfügt es, um auf seine Umwelt Einfluss nehmen zu können, und desto mehr kann es die Varietät seiner Umwelt durch Steuerung reduzieren. Umgekehrt führt absorbierte Varietät zu eingeschränktem Handeln. Ein Steuerungssystem (z. B. Entscheidungsgremium plus Entscheidungsprozess) sollte demnach mindestens eine ebenso große Varietät aufweisen wie das zu steuernde System (z. B. Projektteam, Abteilung, Organisation) bzw. das zu lösende Problem (z. B. Aufrechterhalten der Arbeitsprozesse während der Corona-Krise). Besser noch wäre eine größere, wachsende Varietät, um nachhaltig wirksam steuern zu können.⁴

Der Komplexität unserer Lebenswelt können wir also nur durch ebenso komplexe Strukturen wirksam begegnen. Diversity ist ein wesentlicher Bestandteil davon, da sie den Blickwinkel erweitert und bereichert. Eine McKinsey-Studie zum „Zusammenhang zwischen Diversität und Geschäftserfolg“ kam im Mai 2020 zu dem Ergebnis, dass gerade in Krisenzeiten gemischte Führungsteams entscheidend sind. Dabei geht es nicht um die Anzahl der Vertreter:innen unterschiedlicher Gruppen, sondern darum, wie offen verschiedene Stimmen gehört und unerwartete Fragen gestellt werden. Eine inklusive Kultur entscheidet also über den Mehrwert und den Geschäftserfolg.⁵ Damit bestätigt die Studie die auch heute noch bestehende Gültigkeit von Ashby’s Law von 1956.

Die Studie räumt auch ein, dass eine heterogene Gruppe zwar länger zum Austausch ihrer Ansichten und Ideen braucht, aber auch bessere Entscheidungen fällt, die die unterschiedlichen Facetten des Problems und der Betroffenen im wesentlich größeren Rahmen berücksichtigen. So entstehen nicht nur ein besseres Problem- und Lösungsbewusstsein sowie mehr Kreativität und Innovationskraft, sondern auch eine größere Kundenorientierung und -zufriedenheit.

Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Einzelteile

Menschen in homogenen Gruppen neigen häufig dazu, sich mit anderen zu vergleichen (z. B. besser/ schlechter). Dies führt zu hierarchischem Denken verbunden mit einer destruktiven Vergleichsspirale aus Unzufriedenheit, verringertem Selbstvertrauen, Konkurrenzdenken, Neid und Missgunst und geht so zu Lasten der Team-Performance. Menschen in heterogenen, Diversity-begrüßenden Gruppen neigen wesentlich weniger dazu – es geht nicht mehr um „besser“ sondern um „anders“ im positiven Sinne, um „sowohl-als-auch“. Effektive und wertschöpfende Kooperation im Team benötigt Sicherheit. Für heterogene Teams liegt dabei ein besonderes Augenmerk auf der psychologischen Sicherheit, also auf einer inklusiven Kultur, in der jede:r gehört wird und niemand Angst vor Diskriminierung und Benachteiligung haben muss. So entsteht eine andere Dynamik der Beteiligung, die sich positiv auf Gruppenstimmung und Produktivität auswirkt. Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Einzelteile, der Mehrwert von Diversität wird so deutlich sichtbar.

Recruiting stellt die erste Weiche zu mehr Diversität

Eine hohe Verantwortung für Diversity im Unternehmen trägt der Personalbereich im Recruiting-Prozess, denn hier werden die Weichen gestellt. Allerdings brauchen oft die Bewerber:innen, die nicht männlich, weiß mit deutschem Pass und maximal 35 Jahre alt sind, regelmäßig Extra-Argumente, warum man sie für attraktive Positionen einstellen sollte, als müssten sie immer noch einen Bonus mitliefern. Das ist nicht nur auf den bekannten Effekt zurück zu führen, dass wir uns gern mit Menschen umgeben, die uns ähnlich sind, sondern schlichtweg auf Schubladendenken. Darum gehen Unternehmen zunehmend dazu über, die Teams über neue Teammitglieder mitentscheiden zu lassen. Das erweitert den Blick und sorgt für größere Passung. Es sorgt allerdings nicht automatisch für größere Diversität und gelebte Inklusion, denn dies ist auch eine Frage des Systems, wer z. B. im Unternehmen gehört wird und wie Entscheidungen getroffen werden.

Wenn Teams oder Gremien bewusst divers besetzt wurden, ist nur der erste Schritt getan. Grundannahmen und Stereotypen müssen immer wieder hinterfragt und der Unconscious Bias bewusst gemacht werden – ein dauerhafter Prozess. Das erfordert Zeit und Reflexionsbereitschaft und gleichzeitig Frustrationstoleranz und Konfliktfähigkeit. Daher brauchen wir heute schon Führungspersönlichkeiten, die diese Kompetenzen mitbringen, neues Denken und Handeln fördern und auch selbst lernbereit sind.

Diversity als Qualitätsmerkmal von Teams und Projektgruppen

Menschen mit unterschiedlichen Persönlichkeitsmerkmalen – äußere wie z. B. Geschlecht, Alter, Herkunft, Hautfarbe ebenso wie innere (z. B. individuelle Haltung, Lebenserfahrungen, Überzeugungen, Denk- und Verhaltensmuster, Vorlieben) – spielen für das Arbeiten mit und in Projektteams und Arbeitsgruppen eine wichtige Rolle. Oft sind es genau die Merkmale, die in der Projekt- oder Teamarbeit zur Erreichung eines Zieles relevant sein können wie Berufserfahrung, Wissen, Fähigkeiten, Position/ Rolle und Netzwerk.

In der Projektarbeit kann es so durchaus sinnvoll sein, Mitarbeitende einzubinden, denen von ihrer Ausbildung und Erfahrung das Projektthema an sich fremd ist, die aber durch ihre Art des Denkens, ihre Herangehensweise und ihren persönlichen Hintergrund eine Bereicherung für das Projekt darstellen.

Doch die vorhandene Vielfalt kann nur dann im Projekt bzw. Team genutzt werden, wenn ein offener, kollegialer Austausch möglich ist und die Teammitglieder sich dieser Unterschiede und ihrer positiven Wirkung bewusst sind. Team- und Projektleitungen sollten dabei auf eine Balance zwischen einerseits dem Blick auf das Gemeinsame, Verbindende (Ziele, Werte, Vision, Wir-Gefühl) und andererseits Sichtbarkeit und Betonung der Unterschiedlichkeiten achten.

Diversität braucht Sichtbarkeit und neue Narrative

Diversität benötigt eine erhöhte Sichtbarkeit, denn Menschen folgen Menschen. Wenn z. B. in einer Stellenanzeige Frauen im Bild gezeigt werden, erhöht sich auch bei vermeintlichen Männerberufen die Zahl der sich bewerbenden Frauen, während die Zahl der männlichen Bewerber gleich bleibt. Der „Scully-Effekt“ ist bekannt: Als Anfang der 90er Jahre in der beliebten TV-Serie „Akte X“ Gillian Andersen in der Rolle der Wissenschaftlerin Scully zu sehen war, stieg das Interesse an MINT-Berufen unter den jungen Zuschauerinnen deutlich an. Ähnliches war auch bei anderen TV-Serien zu beobachten. Nur was man sieht, findet auch statt, und gerade Bildsprache ist mächtig.

Um als normal, alltäglich und selbstverständlich betrachtet zu werden, braucht Diversität mehr Präsenz in allen Lebensbereichen und auf allen Kommunikationswegen. Darum sollten wir viel davon zeigen und erzählen, um alte, stereotype Rollenbilder durch neue Narrative abzulösen.

Die neue Arbeitswelt profitiert von Diversity-Management

Einen Beitrag dazu leistet Diversity Management. Darunter versteht das Beratungs- und Organisationsentwicklungsteam Erika Lüthi/ Hans Oberpriller „die aktive und gestalterische Auseinandersetzung mit der Vielfalt von Unterschieden und Ähnlichkeiten und deren Wertschätzung als Potenzial für eine Organisation“. Aufgabe von Diversity Management ist demnach das Vorantreiben von

• Entwicklung und Förderung einer gemeinsamen Identität der Organisation sowie
• Verankerung des Prinzips der Vielfaltspotenziale in allen Unternehmensprozessen, um die Unterschiedlichkeiten der Individuen und Identitätsgruppen gezielt als strategische Ressource zur Lösung komplexer Probleme nutzbar zu machen.⁶

Dazu muss in der Organisation ein Bewusstsein für Unterschiede, Ähnlichkeiten und Gemeinsamkeiten bei Unternehmensleitung, Führungskräften und Mitarbeitenden geweckt und aktiv gepflegt werden. Nur wenn die in der Diversity liegenden Lern- und Entwicklungschancen gesehen werden, werden sie auch nutzbar. Diversity-Management ist also vor allem Bewusstseinsbildung und wird so zu einer Säule der Basiskultur im Unternehmen.

Dabei zielt der Diversitätsgedanke nicht nur auf die Zusammensetzung der Teams und Gremien ab. Ebenso wichtig ist es, unterschiedliche Ideen und Meinungen nebeneinander stehen lassen zu können, verschiedene Lösungen für dasselbe Problem parallel zu ermöglichen (z. B. Regelungen zu Arbeitszeit und Arbeitsort, Teilzeit etc.) und für unterschiedliche Methoden und Tools offen zu sein. Die eine Lösung, ein Standard für alle – das war gestern.

Fazit

Bei hoher Komplexität ist es kontraproduktiv, nach mehr Stabilität zu streben, auch wenn das Bedürfnis groß sein mag. Erforderlich ist eine höhere Flexibilität und Anpassungsfähigkeit als Basis für Dynamikrobustheit, um weiterhin bestehen zu können.

Diversity ist daher kein „nice-to-have“. Sie ist eine Notwendigkeit, wenn sich die Arbeitswelt zur „Arbeitswelt 4.0“ mausern will und Unternehmen die Möglichkeiten und Chancen einer agilen Transformation ausloten. Beide Entwicklungstrends sind Reaktionen auf die durch Globalisierung und Digitalisierung rasch wachsende Komplexität unserer Welt und auf den spürbaren Wertewandel bei den Menschen. Dabei werden die Organisationen den größten Erfolg haben, die frühzeitig den Diversity-Gedanken leben, sowohl in der Zusammensetzung ihrer Belegschaft und Entscheidungsgremien, als auch im Denken und Verhalten.

Hinweise:

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[1] vgl. Bundesamt für Statistik „Anteil der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten nach Wirtschaftszweigen“ vom 30.06.2019
[2] vgl. Studie der Hans-Böckler-Stiftung Juni 2020 https://www.boeckler.de/de/boeckler-impuls-coronakrise-verscharft-soziale-ungleichheit-25092.htm
[3] vgl. W. R. Ashby: An introduction to Cybernetics. Wiley, New York 1956
[4] vgl. Zollondz, Ketting, Pfundtner (Hrsg.) „Lexikon Qualitätsmanagement: Handbuch des Modernen Managements“ 2019, S. 55
[5] vgl. McKinsey Studie „Zusammenhang zwischen Diversität und Geschäftserfolg“ vom 19.05.2020 https://www.mckinsey.de/news/presse/2020-05-19-diversity-wins
[6] vgl. Lüthi Erika / Oberpriller Hans / Loose Anke / Orths Stephan: Teamentwicklung mit Diversity Management, Methoden-Übungen und Tools, Haupt Verlag, 3. Auflage 2013

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Birgit Schiche hat im t2informatik Blog zwei weitere Beiträge veröffentlicht:

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