Die geheime Superkraft für Projektmanager

Hier und heute soll es hingegen um eine Superkraft gehen, die in zweierlei Hinsicht unsichtbar ist: Einerseits wissen die meisten Menschen gar nicht, dass es sie gibt – oft auch nicht die, die darüber verfügen –, andererseits wird sie auch von denen, denen gegenüber man sie anwendet, kaum bemerkt. Zu bemerken sind vor allem die Ergebnisse, und die sind beeindruckend. Es geht um eine Superkraft, die mittelmäßige Projekte erfolgreich macht und durchschnittlichen Mitarbeitern zu großartigen Karrieren verhilft. Wenn diese Superkraft aber fehlt, dann passiert genau das Gegenteil. Gut aufgesetzte Projekte mit qualifizierten Teams werden zu Misserfolgen und talentierte Mitarbeiter dürfen ihr wahres Potenzial nie zeigen.

Um welche Superkraft handelt es sich? Ganz einfach, es geht um die Fähigkeit von anderen Menschen – häufig von Vorgesetzten bis hinaus zum Top-Management – die Entscheidungen zu bekommen, die Sie für sich, für Ihr Projekt und Ihr Team benötigen. Denn so wie eine erfolgreiche Karriere nicht ausschließlich von der Kompetenz des Karrierestrebenden abhängt, so entscheiden auch in Projekten nicht immer die Qualifikation der Teammitglieder oder die Qualität der Projektarbeit über den Erfolg.

Was Projekte erfolgreich macht … und was sie umbringt

„Moment!“ werfen Sie jetzt vielleicht ein, „Natürlich entscheiden die Qualifikation der Teammitglieder oder die Qualität der Projektarbeit über den Erfolg eines Projekts!“

Ja, schon. Aber nicht nur. Und oft noch nicht mal in erster Linie. Um das zu erkennen, sehen wir uns zwei prototypische Projekte und ihre Entwicklung an:
Projekt A ist so, wie es sein sollte. Das Ziel ist klar, das Projekt sauber geplant, Ressourcen sind in ausreichendem Maße vorhanden, und das Team ist qualifiziert. Projekt B ist näher an der Projektrealität, wie wir sie in der freien Unternehmenswildbahn vorfinden. Das Ziel ist halbwegs klar, die Projektmanagerin hat sich das Projekt grob überlegt, an den Ressourcen hapert es, und die Mitarbeiter, die es eigentlich brauchen würde, werden immer wieder von Kolleginnen und Kollegen vertreten, die erst noch eingeschult werden müssen.

Wenn Sie darauf wetten müssten, welches der beiden Projekte ein Erfolg wird, Ihre Wahl wäre eindeutig Projekt A, stimmt’s?

Sehen wir uns die beiden Projekte drei Monate später an, es ist Zeit für den zweiten Projektlenkungsausschuss. Der Projektleiter von Projekt A geht guter Dinge in den Termin, er ist top vorbereitet, um sich das Go für die nächste Projektphase zu holen. Kaum beginnt er mit der Agenda, da wird er bereits mit einer Detailfrage unterbrochen. Er kann sie leidlich beantworten, da kommt schon der nächste Querschuss. Eine geschlagene Stunde und viele Fragen später ist er müde und frustriert. Die Entscheidung für die nächste Projektphase hat er nicht in der Tasche. Dafür aber Detailfragen und Arbeitsaufträge, mit denen sein Team die nächsten Wochen zu tun haben wird. Das wirklich Unangenehme aber: der nächste Lenkungsausschuss ist erst in zwei Monaten. Der Projektleiter hat vorsichtig vorgefühlt, ob man nicht doch früher einen Termin findet… keine Chance! Wenn nicht noch ein Wunder passiert, dann fliegt ihm der Zeitplan und das Projektbudget um die Ohren, und wie er die Motivation im Team in den nächsten zwei Monaten hochhalten soll, das weiß er auch nicht. Innerhalb von nur einem Meeting ist das Musterprojekt A zu einem Horrorprojekt A geworden. Dabei hat der Projektmanager doch nichts falsch gemacht!

Die Projektleiterin von Projekt B hat deutlich weniger im Gepäck. In den letzten Monaten hat es an allen Ecken gerumpelt und geknirscht, da war es schwer produktiv zu sein. Sie startet in den Termin und fragt erstmal, ob sie nach der Agenda vorgehen soll, oder ob sie gleich an einer Stelle tiefer einsteigen soll. Der CEO blickt kurz auf und gibt mit einem „Nee, machen Sie einfach mal!“ die Agenda frei. Die Projektleiterin bedankt sich kurz, fragt, ob sie gleich mit den wesentlichen Punkten einsteigen darf, und bekommt auch dafür die Zustimmung. Der wichtigste Punkt aus ihrer Sicht ist klar. Es ist nicht das bisher Erreichte, und auch nicht die schwierige Ressourcensituation im Team. Das wichtigste ist die Entscheidung des Projektlenkungsausschusses für die nächste Projektphase, und damit beginnt sie auch. „Mein Team und ich, wir haben uns drei verschieden Alternativen zur weiteren Vorgehensweise angesehen. Unsere Empfehlung lautet heute die nächste Projektphase zu starten, und das Projekt gleichzeitig mit mehr Ressourcen auszustatten!“ Sie spürt den aufkommenden Widerstand, und ohne eine Pause zu machen fährt sie fort „Sie wollen wahrscheinlich wissen, welche Optionen wir uns angesehen haben, und wie wir ausgerechnet zu dieser Empfehlung gelangt sind, oder?“ Genau das wollten die Lenkungsausschussmitglieder wissen, daher erhält sie wieder Zustimmung. Kaum zwanzig Minuten später ist der Termin vorbei. Die Projektleiterin hat alle ihre Ziele erreicht. Sie hat das Go für die nächste Projektphase, und mehr Ressourcen hat sie auch. Innerhalb von nur einem Meeting wurde Projekt B zu einem Projekt mit besten Erfolgsaussichten.

Der Unterschied? Der Projektleiter von Projekt A hat nichts falsch gemacht. „Die da oben“ haben nicht entschieden. Und doch wird er es sein, der seine Projektergebnisse nicht rechtzeitig und im Budgetrahmen liefert. Er hat so ein dumpfes Gefühl, was das für seinen weiteren Karriereweg bedeutet …

Die Projektleiterin von Projekt B hingegen konnte, was nur Wenige können. Und sie wusste, was nur Wenige wissen: man kann es lernen, Entscheidungen so vor- und aufzubereiten, dass Entscheider rasch und verlässlich entscheiden.

Warum die Kompetenz „Entscheidungen bekommen“ niemand auf dem Radar hat

Kürzlich war ich beim Alumni Event einer großen Strategieberatung eingeladen, um dort zum Thema „Entscheidungen bekommen“ zu sprechen. Zu Beginn habe ich die folgende Skizze auf das Flipchart gemalt (ja, ich weiß, das geht schöner…)

Erkennen Sie das Schema? Es ist das Lernphasenmodell, das Bandura, Ross und Ross bereits 1963 vorgestellt haben. In diesem Fall am Beispiel von „Entscheidungen herbeiführen“.

Als nächstes wandte ich mich meinen Zuhörern zu und stellte eine Frage: „Nehmen wir an, ‚Entscheidungen herbeiführen‘ ist eine Kompetenz. Ist das eine Kompetenz, über die viele Menschen verfügen oder nur wenige?“

Nach kurzer Diskussion war klar: über diese Fähigkeit verfügen nur wenige. Die meisten Projektmanagerinnen und Experten, Führungskräfte und ganz normale Mitarbeiter klagen ja gerade darüber, dass sie ein Meeting mit dem Management häufig ohne Entscheidung, dafür mit einem zusätzlichen Arbeitsauftrag verlassen.

Meine nächste Frage: „Betrachten wir mal die Mehrheit, also diejenigen, die nicht über diese Fähigkeit verfügen. Sind sich die bewusst, dass es die Kompetenz ‚Entscheidungen herbeiführen‘ gibt? Sagen die eher ‚Entscheidungen herbeiführen ist eine Kompetenz, aber ich kann es halt nicht‘ oder sagen die eher ‚Ich mache doch alles richtig, bereite immer alles ordentlich vor, bloß die Idioten da oben entscheiden einfach nicht!‘?“

Einige der Zuhörer mussten lachen. Klarer Fall, viele Mitarbeiter, die keine Entscheidung erhalten, sehen den Fehler eher bei den anderen als bei sich selbst. „Die da oben“ sind schuld. Die meisten Menschen finden sich in meiner Zeichnung also links unten. Sie wissen nicht, wie „Entscheidungen herbeiführen“ funktioniert, und sie sind sich auch nicht bewusst, dass es da etwas zu können gibt.

Ich war aber noch nicht fertig: „Alles klar! Dann werfen wir nun einen Blick auf die Minderheit. Auf Menschen, die gut darin sind Entscheidungen zu bekommen. Wo finden wir die üblicherweise, wenn wir an ein Unternehmen denken? Welche Entscheidungen werden die versuchen zu bekommen, wenn sie auch nur ein klein wenig egoistisch sind?“

Nun mussten ein paar mehr lachen. Einige der ehemaligen Berater fühlten sich wohl ertappt. Und die Antwort auf meine Frage war schnell gefunden. Mitarbeiter, die in der Lage sind, Entscheidungen herbeizuführen, finden sich häufig weiter oben in der Hierarchie. Schließlich geht es auch bei der Frage, wer befördert werden soll, um eine Managemententscheidung. Wer weiß, wie er die beeinflusst, hat beim Thema Karriere gute Karten.

Also weiter: „Denken wir nochmal an die Wenigen, die in der Lage sind Entscheidungen zu erwirken. Was hört man denn von denen, wenn man sie nach den Gründen für ihren Erfolg fragt? Sagen einem die, dass sie befördert wurden, weil sie Entscheidungen herbeiführen können? Oder hört man von denen, dass sie einfach gut sind, dass sie die richtige Ausbildung gemacht haben, dass sie fleißig waren und Durchhaltevermögen gezeigt haben oder dass sie einfach den richtigen Mentor hatten?“

Die meisten Zuhörer lachten. Der Groschen war gefallen. Denn natürlich ist die Fähigkeit vom Vorgesetzten oder vom Top-Management die Entscheidungen zu bekommen, die man gerade braucht, ein Karriere-Turbo. Gleichzeitig macht sich das kaum jemand bewusst, sucht die Gründe für den eigenen Erfolg anderswo. Wer gut darin ist die Entscheidungen zu bekommen, die er braucht, ist sich dieser Kompetenz oft nicht bewusst und befindet sich in meiner Zeichnung links oben.

Das wirklich Spannende dabei: obwohl es sich bei „Entscheidungen herbeiführen“ um eine Kompetenz handelt, die Projekte retten und Karrieren fördern kann, ist sie kaum jemandem bewusst. Die gesamte rechte (bewusste) Seite meiner Zeichnung ist ein großer blinder Fleck. Die Kompetenz „Entscheidungen herbeiführen“ gibt es zwar, aber kaum jemand hat sie auf dem Radar. Die meisten, die über diese Kompetenz verfügen, machen andere Fähigkeiten für ihren Erfolg verantwortlich. Und die meisten, die nicht über diese Kompetenz verfügen, machen andere Menschen oder die äußeren Umstände für ihren Nicht-Erfolg verantwortlich.

Und damit schließt sich der Kreis. Wer in der Lage ist, rasch und verlässlich Entscheidungen von seinen Vorgesetzten oder seinen Kunden zu erwirken, der verfügt über eine Superkraft. Allerdings handelt es sich um eine Superkraft, die niemandem auffällt. Wieder anhand des Beispiels von vorhin: das Meeting zieht sich wie ein Kaugummi und endet ohne Entscheidung? Klarer Fall aus Sicht der Entscheider: „Das hat der Projektmanager nicht gut vorbereitet!“ Alternativ: das Meeting endet eine halbe Stunde früher, und zwar mit einer Entscheidung? Klarer Fall aus Sicht der Entscheider: „Das haben wir heute gut gemacht!“

Unglaublich, aber wahr: wenn Sie besser darin werden Entscheidungen herbeizuführen, dann wird alles viel entspannter und leichter, aber kaum jemandem wird bemerken, dass Sie etwas anders machen. Daher müssen Sie auch niemanden um Erlaubnis fragen.

Und schließlich: es handelt sich um eine Kompetenz, mit der Sie sich und Ihren Projekten, Ihrem Team und Ihren Themen nützen, ohne jemandem zu schaden. Denn gerade in Zeiten steigender Dynamik und sich eintrübender Konjunktur sind nicht nur gute, sondern auch rasche Entscheidungen Gold wert.

Und wie geht „Entscheidungen bekommen“?

Bleibt die Frage, was Sie tun können, um von Ihren Entscheidern die Entscheidungen zu bekommen, die Sie für sich und Ihre Arbeit brauchen. Folgende Punkte als Richtschnur:

• Nehmen Sie die Perspektive der Entscheider ein!
• Verstehen Sie, mit welchem Entscheidungstyp Sie es zu tun haben, und welche Entscheidungsmotive dieser Typ hat!
• Respektieren Sie typische Entscheiderbedürfnisse! Z.B. kommen Sie auf den Punkt und lassen Sie den Entscheider entscheiden!
• Ergründen Sie die Interessen des Entscheiders systematisch!
• Kommunizieren Sie pyramidal!

Hinweise:

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